管理人员与普通员工最大的区别在于管理人员不再是“一个人在战斗”了，作为普通员工你可以只将自己岗位上的工作做好就可以了，而作为管理人员你首要任务是将你所管辖的队员们能够带动起来并有效行动。

这个道理大家一听都明白，可到了现实工作中，不少新官们却迷失了方向，或困惑地不知该如何办才好，尽管也很努力，也很想做出成绩。

我从自身的工作经历浅谈一些具体方法，“条条道理通罗马”，管理没有死板的公式和模式，以下也就是个纸上谈谈兵，仅供参考。

管理人员往往是通过思考、布置、示范、检查（类似于大家熟知的PDCA呵）四步曲来开展工作，所以我就从这四个步骤来谈：一、思考

首先要思考出方向和目标，然后再思考出如何来做，也就是措施。

针对短期的思考，制订的就是短期的目标，针对长期的思考，制订的就是长期的目标。

职位层次越低的越应该考虑短期内该做什么，新管理人员的第一个管理岗位往往都是先从基层管理者开始的，所以作为新的基层管理者就是要以制订短期目标来思考，因为是短期的，所以要不断针对状况的变换来频繁的思考，要“君子豹变”，不断调整短期目标和措施。

作为新官，不习惯思考是一个误区，而另一个误区“不是没有思考，而是过多地在长期目标上过多地了思考”，长期目标往往都是难以实现的，所以会极大打击自己的信心，而且老是实现不了自己对长期目的承诺而让自己的上司误认为自己“好高骛远、眼高手低”。

注意，不能光思考不决策，因为你是领导，你的下属都眼叭叭地看着你的指挥棒，你不树立方向和目标，你的下属就不知道该干什么，只能“窝工”呆在原地，好一点还会装模作样地跑跑动动，但那也只是浪费体力。

任何决策都会有风险，但当领导的不拍板是绝对不行的，是领导就有责任为大家指明方向明确目标，即使最终证明是错误的决定也是有价值的，至少积累了经验。

而且对错误的决策要勇于买单，别把责任都推卸到你的下属身上，那样做会让你的威信直线下降，下次再要求你的下属去为你的决策行动时，你的下属会把时间精力花费在减少自己责任的证据上，或者拖延不行动——地球人都知道不做事的人永远没有责任和过错。

二、布置

思考明确目标和措施之后，就是布置了，布置最重要的是明确谁来做、做什么、何时完成。

布置对新官而言难点之一是你还不够强势，你的底气不足往往是由于还不能够充分了解你的下属，你不知道谁擅长做什么，谁喜欢做什么，将任务布置给不能完成、不喜欢该任务的人自然会遭遇下属顶撞或软抵抗，随着你对大家了解的多了，自然底气会越来越足，但在这个过程中，为了将任务完成往往少不了“全面参与布置给下属的任务”（请注意是参与而不是替代），在此期间你必需勤奋，必需多付出，必需是个铁人，这时候就是你该播种劳作的季节，此时偷懒注定会被淘汰，好在新官上任都有三把火，有这三把火足够支撑一阵子热情的了。

许多新官因惧怕布置任务而产生的交流冲突，而不敢开会、不愿开会、不愿分工，直接将所有担子逐一挑起来，而忽视下属的存在，当然也不排除有的人还知道还要给下属布置任务的，或者是不习惯的。

向下属布置任务是必需的，虽然你可以留够足够的时间先去了解你要带的队伍，最终你必需要给下属明确目标制订措施，除非你带的团队已经到了“群龙无首”的最高境界，而到了那个境界通常也就不再需要领导了，作为新官你只要挂个头衔就行了（真是这种情况，不作任何指示就是对团队最大的贡献），如果不是这种情况，那你必需布置，即是是低水平的、错误的你也必需布置，否则你的团队永远不会按照统一的目标行动，而是一盘散沙，你这个领导也是可有可无了，对组织而言只是在某个团队中只是多了一个能够干活的员工而已，这个团队也不再是团队而是团伙。

布置另一个误区是不明确“完成任的时间”，让下属没有紧迫感，不明确往往是因为当头的不想动脑袋制订工作计划，这样工作随意性自然很大，效率必然低。

还有一种想法是：明确时间了，下属却总是不能按时间完成，而自己又不愿为此而处理下属产生管理冲突，所以干脆只布置事项不明确时间。

这样势必工作效率低下，而且是越来越低下，下属总是不能按时间完成，通常的原因不是布置上有问题，而是在检查跟踪考核上有问题，这个后面会谈到。

不少人都听过管理讲座，说哪个领导的水平高的表现就是“在办公室喝喝茶组织却运作的很好”，而为此迷信于“要当好领导就要喝茶”。

要注意，那是有条件的，这个条件就是那个领导通过自己的努力，经过长期培养与奋斗，将自己的团队带到了上面说的“群龙无首”阶段，所谓“群龙无首”就是团队成员个个都是龙，都是熟知业务流程、善于持续改进的领导了，所以这时候最大的领导就可以天天喝个茶就行了，不再需要通过布置来拉动工作。

如果你的团队还只是处理新生期、成长期，你却光想着喝茶，不愿当铁人，不愿学习，不愿对下属“送上马，扶一程”进行培育，而只是指责发火抱怨，只是把希望寄托在找到几个“龙下属”来解决你本该做的事，你本该尽的责任，那只能是“痴人说梦”。

三、示范

团队处于新生期、成长期时，光布置是不够的，对于一些较复杂的事项，必需要当教练做示范。

示范不是替代，示范目的是训练你的员工能够按照你的要求将事情做到位，示范的动作不一定非要你来做，但你必需评价对和错，并且对做错的要指出来如何改进，至少要明确改进的方向，不能光指责却没了下文。

肚子中真得没货，就老老实实说我不知道，并和下属一起去研究、去改进，或者安排其他具备能力的下属来做或指导，不能不懂装懂，胡乱指挥糊弄下属。

当领导的是要将事情做成，而不是为了证明自己在下属面前是个领导，万事都要比下属强，但提升专业技能是必需的，尤其是现场基层管理人员，否则你没有足够的能力将队伍带得更好。

正如上面所说的教练，如果足球教练不知道什么是越位，怎么当足球教练？在团队中，领导就是要起到教练的作用，当教练的不一定非要踢球踢的好，就是不会踢也没啥，但游戏规则等则是必需要玩得转的，会踢的更好，更能了解实际的状况。

实际工作中，更多地是你会发现你的下属没有按照你的意图去做，即使是你示范过的事，因为工作都是有难度的，一次不一定能学会，或者你认为下属该会的他却不会，那你就要坚持花时间去示范，去指导，直到他按照你的意图做到位为止。

四、检查

有一句管理名言：下属只做你检查的工作。

现实会不断验证：光布置不检查，等于没布置。

你可以试试看，碰了几次钉子，你定会重视检查的作用。

检查工作的另一个名词就是“盯事”，“盯事”能力强则执行力就强。

所以别总抱怨你的下属不自动自发，从另一个角度来看，你要提高你的“盯事”的能力。

检查要注意频次和时点，对于新人、你不放心的人、难度较高的新任务频次要大些，不能只在最后限定的时间到来了才去检查，检查目的不是“下属没按时间完成我要罚他、整他”，检查目的是为了确保任务按预定时点完成。

如果是当班的工作，那就每隔一到两个小时看一下，最好是旁观，以免让下属感觉对自己能力的不信任，但不能旁观的当面问也无妨，必竟按时完成任务是最重要的事。

发现实施不对的或进度落后的，要立即指导其做正确或要求其追赶进度，必要时要调拔其他资源弥补进度缺失。

当然把时间用在检查上，的确会占用不少时间，久之自然会有人发牢骚：我都时间用在这些事上了，哪有时间做更重要的事。

且慢，你更要看到通过检查，你所取得的工作进展。

另外，你也可以通过对团队的不断培育，让你越来越不需要在检查上花时间，如果所有下属都能够按时保质量完成那还用检查吗？但那同样是在团队处于成熟期的特征。

怎样能做的这一点，就是通过反复检查来养成下属按时完成任务的习惯，除了检查、指导、督促，也需要采用考核的手段，一次提醒可以，二次提醒也可以，三次就不要再提醒了，要考核处理，否则，你这个领导会累死的。

注意也不要滥用考核，一是考核方法必需事前明确（让员工知道规则），二是应先有培训指导后有考核（让员工有一个适应期），三是考核要相对公平（要针对事，不能因人的变化而规则不同），四是即有考核制度就要严格实施，别光打雷不下雨。

滥用考核往往会造成考核无法实施或形同虚设，最终造成下属更大的怨气，甚至为了制度而工作，而忘记了我们工作根本是将事情办成，将能够增值的事情办成。

最后再说一下优秀管理人员都容易出现的问题，而且是职位越高越易出现，责任心越强越容易出现，官做得越久越易出现：过于“追求完美”。

绝对的完美是不存的，这个话说的是有些空，有些大，但现实中我们有不少管理人员却意识不到是完美心态出了问题而行为失常，具体表现是：什么事都不能出差错、不允许出差错，任何一丁点儿事都会上升到理论高度而对下属“上岗上线”；听见、看见不如心意的事情，立即勃然大怒，暴跳如雷；习惯把下属往坏的方面想，往坏的方面判断；好给下属扣帽子作定性批评。