六西格玛评语

1.什么是六西格码评价方法杰克·韦尔奇引入的六西格码评价方法是什么

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。

随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。

6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%，运作过程中的失误率降低99.7%。通用公司的韦尔奇则指出： "6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码（DNA），它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。

" 西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率（parts permillion，简称PPM）少于3.4。当然，6西格码模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。

它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%-30%进行弥补。

而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。下图是6西格码模式和3西格码模式的产品质量分布图。

二、6西格码质量管理方法对企业管理的作用 1.6西格码质量管理对经蕾业绩的改善在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" （SixSigmaChampion）的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。

领导小组将任务分派给黑带（参见本书黑带计划）管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括： ①市场占有率的增加 ②顾客回头卑的提高 ③成本降低 ④周期降低 ⑤缺陷率降低 ⑥产品/服务开发加快 ⑦企业文化改变 2.6西格码管理对企业文化建设的作用 6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。

在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。三，6西格码质量管理方法的流程 6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标（这个目标与企业发展战略和远景密切相关）、资源和时间框架。

推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。 DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划： ①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。 ③6西格码产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。推行6西格码模式要求企业从上至下都必须改？quot；我一直都这样做，而且做得很好"的惯性思维。

也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。

假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法（包括硬工具和软工具）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。

今天，越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。。

2.公司导入六西格玛了,请问如何评价公司六西格玛管理持续改进举措,

评价公司的六西格玛或者持续改进举措时，一般会考核下列10大要素，从而给出合理评价： ①项目选择：一种系统和安排，用于及时选择好的六西格玛或者持续改进项目； ②项目评估：一种系统和安排，用于评估正式六西格玛或者持续改进项目的进步； ③项目结束：一种系统和安排，用于正式结束和移交六西格玛或者持续改进项目； ④收益获取：一种系统和安排，用于估计、报告和跟踪收益，并且经得起外部审查； ⑤知识分享：一种系统，用于分享改进项目的细节、知识、出色实践和新技巧，从而实现最大化学习； ⑥团队领导者选拔与培养：一种系统，用于选拔和培养最优秀的人做持续改进项目团队的领导者； ⑦能力认证：一种系统，用于评估和认证黑带与绿带在企业中应用六西格玛的能力。

用于及时选择好的六西格玛或者持续改进项目，用于评估正式六西格玛或者持续改进项目的进步； ⑥团队领导者选拔与培养： ①项目选择、知识：一种系统； ⑨战略评估和改进、出色实践和新技巧：一种系统和安排，并且经得起外部审查； ⑦能力认证，用于评估全职和兼职的持续改进项目团队领导者的绩效； ③项目结束：一种系统和安排：一种系统和安排：一种系统：一种系统； ②项目评估，用于选拔和培养最优秀的人做持续改进项目团队的领导者，用于正式结束和移交六西格玛或者持续改进项目：一种系统和安排评价公司的六西格玛或者持续改进举措时，用于分享改进项目的细节，用于跟踪和报告六西格玛或者持续改进项目的绩效、报告和跟踪收益，用于估计：一种系统和安排； ⑧战略绩效管理：一种系统和安排； ⑧团队领导者绩效管理，一般会考核下列10大要素，从而给出合理评价，用于评估和持续改进六西格玛或者持续改进举措，从而实现最大化学习； ④收益获取，用于评估和认证黑带与绿带在企业中应用六西格玛的能力； ⑤知识分享：一种系统和安排。

3.六西格玛培训项目分析和项目评价有哪些重点内容

六西格玛培训项目分析和项目评价的重点内容

如果项目选择出现差异或者失误，将会导致一系列无价值的行为并直接产生劣质的项目成本，增加企业的损失。

项目选择主要包括两方面的内容：项目分析与项目评价。

一、项目分析（1、要求；2、标准；3、来源； 4、筛选）

二、项目评价

项目团队不同于一般的群体或者组织，它是为了实现项目的目标而建设或者建立的一种按照团队模式开展项目工作的组织，也是项目的人力资源的聚集体。按照现代项目管理的观点来说，它是一个项目的中心管理小组，由一群人集合而成。他们共同承担着项目目标的责任，兼职或者专职地向项目经理进行汇报。

认为项目选择是六西格玛的重要内容，如果项目选择出现差异或者失误，将会导致一系列无价值的行为并直接产生劣质的项目成本，增加企业的损失。所以，要选择一个好的具有代表性的项目，才能有效地保证项目实施的价值。项目选择主要包括两方面的内容：项目分析与项目评价。综合两方面的内容，选择适合的项目。

一、项目分析

项目分析通过宏观的选择大致排除一些不具有代表性的项目，然后利用项目选择的准则、来源以及筛选方式，进一步微观地排除不具有价值的项目。

1、要求

①具有代表性。能在现有基础上产生经济效益，并且具有操作的可行性；

②适合。难度不能过高或者过低，要处于一个适合六西格玛管理法处理的难度范围，不能轻视六西格玛，也不能使团队失去信心；

③项目由黑带培训的推荐人或其部门提出，综合考虑市场、管理、营销等因素，确定二十个以内的项目；

④项目完成后，由咨询机构与相关公司人员对项目进行评价。

2、标准

选择的标准由公司的规模决定，总体可以表现为项目必须获利而且获利要控制在特定的水平，项目期限不能过长等。细化的要求如：

①项目收益不能低于20万人民币；

②项目应在六个月内完成，较难项目的延期要受到六西格玛经理以及相关项目总监的批准方可执行；项目成本控制在项目收益的20%以内。

3、来源

①各部门自行申报项目并接受推行委员会指派，可以将工作中产生缺陷较多、用户不满程度较高、生产返工现象较多的项目进行分析并申报；

②部门预选项目。项目负责人提出申报材料，由推行委员会评估列入预选项目；

③推行委员会预选项目。推行委员会根据市场表现、质保及技术服务意见，提出项目计划并列入预选项目。

4、筛选

筛选的过程就是确立项目优先性的过程，通过项目的重要程度，综合公司战略对项目价值进行评估。筛选的意义在于排除不具有实施价值的项目，并对排除的项目问题提出整顿意见。经过筛选之后，执行领导所确立的项目则可以着手填写立项申请表，经部门经理以及六西格玛经理批准后进入实施。

二、项目评价

项目评价要基于两点，内容全面并且真实。项目评价的指标包含所有关键因素，以及使用工具、投入与效益、前后六西格玛水平指标、效益指标等内容。项目评价需要综合为数据形式并形成文件，为进一步的分析评价提供材料。

其中，有三点内容是需要我们确认的：

①用利润率指标对项目进行衡量是否大于公司经营利润率；

②前后六西格玛水平指标经执行负责人确认；

③财务部门确认效益指标同时，在最终的评估内容中，财务部效益指标确认将被记入评估结果，占到评估内容的10%。并且，财务部需要对整个项目的核算评估提供标准与技术支持，维护评估的真实性与有效性。

评价形式主要包括专家评价与发布评价。专家只能是项目倡导者、黑带大师与咨询机构的权威，他们综合成为专家评价的主要人员，并对项目进行评价。财务部需要对专家评价中所降低的成本或者利润率进行财务确认，并形成附表，对实施过程以及最终业绩进行综合评价。发布评价是指由六西格玛经理所组织的公司黑带对项目进行评价。

最终，在年度的黑带与绿带项目评选中，综合执行领导、推行委员会、项目代表等参与评价，根据最终得分对项目进行评价。得分最高的被评为年度黑带项目，得分相对靠后的被评为年度绿带项目。

4.6西格玛管理培训项目评价标准有哪些

6 SIGMA管理项目的评价标准基于以下几个方面： 1、顾客满念 6 SIGMA质量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意，二是在此前提下避免缺陷（差错）。

因此，过去企业许多常用的评价指标，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的无关。让顾客满意。

其基础是要掌握什么是顾客的期望和需求。用6 SIGMA语言来阐述，顾客的需求和期望称为关键质量特性（CTQ, Critical to Quality），我们可以用SIGMA水平的测量方法来检查主导产品在满足顾客需求方面的业绩。

2、过程能力通过对过程分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输出变量，由于企业性质不同，过程相应也不同，但用SIGMA水平值可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。 3、劣质成本 6 SIGMA管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效，用财务指标、将业绩转换成财务效益，劣质成本是一个有效的方法。

劣质成本（COPQ cost of poor Quality）是6 SIGMA管理重要切入点. COPQ的观念是帮助选择6 SIGMA改进项目。因为理想的改进项目必须是： ①在成本节省方面具有很大的潜力； ②涉及到关键过程输出变量的有关问题； ③顾客和经营者都比较关心的问题，同样，根据劣质成本与销售额的比例，也可以用SIGMA水平来反映。

4、增值能力无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经常会出现一个“隐蔽工厂”（Hidden factory）。过程的最终合格率的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况。

流通合格率（RTY, Rolled throughput yield）是一种能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值做出判断。增值和减少以致消灭“隐蔽工厂”是6 SIGMA管理的一项重要指标。

5.六西格玛管理评价顾客的声音又以下几种方法

关注客户正在成为一种时髦，质量管理八大原则的第一项即为：“以客户为关注焦点”。

六西格玛管理的两大核心目标中，“对外最大程度提高客户的满意和忠诚度”也是关于客户的，而且客户的概念也得到了很大扩展，由原来一般所理解的外部客户或消费者演变为“微公司法”所认为的“下道工序就是上道工序的客户”这样的全员“客户”化。这不能不说是一个巨大的进步。

满世界现在突然开始关注客户的声音，中国移动通讯说：“沟通从心开始。”招商银行“因您而变”，这里的沟通对象和您指的就是客户。

六西格玛项目讲求“始于客户又终于客户”。很多官员在公开场合说：“老百姓是我们的衣食父母。”

说时髦点，老百姓是官员的客户。在全民关注客户的声音中，大多数公司的设计人员对客户的理解多局限在外部客户、对客户心声的理解局限在设计任务书或客户要求书中规定的要求和规范上。

基于这个观念，产品/服务设计更多地将目光放在最终产品性能（参数指标、可靠性等）符合任何书的要求上。关注客户正在成为一种时髦，质量管理八大原则的第一项即为：“以客户为关注焦点”。

（1）客户调查这是一种基本的方法，它通过直接向顾客了解与产品或服务有关的问题来接收顾客的反馈。（2）走访走访比调查更有效，它能获得更加详细、具体的顾客意见。

走访是采用一些自由回答的问题来了解被采访者对于产品或服务的意见。（3）基准对比这种确定顾客满意程度的方法是将公司的产品或服务与一流公司的产品或服务进行比较。

从而了解自身产品或服务的水平。在衡量顾客满意程度时，使用顾客信息反馈机制（调查、走访或其他）是非常重要的，并且这种反馈机制可以重复地使用。

这种机制保持了过程一致性，保证了过程持续改进的有效性。当然在接收顾客反馈意见的过程中必定会存在着一定的时间间隔。

为了弥补这个缺陷，我们可以通过六西格玛活动持续度量过程的声音，以便及时反映顾客的声音。

6.《卓越绩效评价准则》与6西格玛的关系

6西格玛（6SIGMA）管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。

《卓越绩效评价准则》与6西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。（1）互补关系《卓越绩效评价准则》旨在评价经营管理的七大领域，识别优势和改进机会并予以排序；6西格玛具备强大的改进功能，它只是持续改进的方式之一，它属于典型的自上而下的改进方式，优先解决与战略相关的关键问题，并侧重于培训业务精英。

（2）兼容关系从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了 6西格玛。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新（包括实施6西格玛改进和创新）是卓越绩效评价准则之灵魂。