1.企业外派人员社保

1、只要分公司愿意，当然可以按不禁止就可以的原则办理。这必须取决于公司，因为单位缴纳部分是单位出，单位当然也不会使用这些让自己多出血的政策。劳动法规定的是单位和个人须缴纳保险，因此只要单位办理了就合法了，不是说要办理2份分才合法。

2、不用缴纳，因为是外派性质，相当于很少补贴的出差，因此不用缴纳保险。如果因为成都有少量工资补贴，缴纳社保，会形成在两个地方领取两份工资，办理两份保险的情况，这样于法更说不通。并且成都的工资补贴很有可能达不到社保要求的工资底限。

3、成都的公司工资总额缴纳保险没有错，但是否将外派人员列入自己的员工共花名册并且据此缴纳社保这是社保要查的，外派人员可以不进成都公司社保员工花名册。

2.关于外派员工购买社保的问题

确实是一个较复杂的劳动关系，这种情况其实在很多单位都存在。

按照劳动合同法的规定，你跟哪个单位签合同，就应该由哪个单位为你购买社保，而社保缴纳基数也是有明确规定的——你今年的缴纳基数以你上年月均收入来确定。所以无论你在哪里工作，你的社保缴纳都已经以这个来界定。

A提出的解决办法是现在大多数单位采用的办法，现在医保没有实现全国联保，这确实是一个很矛盾的问题。得看你自己怎么取舍。如果是以个人来买社保，那肯定是和单位给你买是不一样得。据了解，个人买是象套餐似的，再怎么高，肯定不会有单位给你交得高。

如果是考虑利益最大化，并且不是长期在B地工作得话。建议还是在A所在地购买。如果长期在B地工作，在A所在地购买也未尝不可，等到退休是可以转回B地得，但这就会有医疗报销上得不方便。

在全国医保联网之前，这个问题没有两全其美得办法。

虽然我也不能解释得很清楚，但是就身边遇到这些情况得人，几乎都选择在签订合同得单位购买社保。

3.派遣员工的工资和费用

协议内容没明确，你怎么说工资，社保各负担一半呢。是不是实质性的内容已经定下了？

按你说的个负担一半的话，工资应该是在一个地方发吧，是不是你们给发？

如果你们发

那做账： 工资表出来的时候

借：其他应收款（兄弟公司） （10000+1158.84）/2 （这个科目可根据你们平时和往来单位挂账的科目调整，比如内部往来什么的）

成本科目 （10000+1158.84）/2

贷： 应付职工薪酬-工资 10000

应付职工薪酬-社会保险 1158.84 （根据自己的情况，选其他应付款或者什么的）

发放工资的时候：

借：应付职工薪酬-工资 10000

贷：现金 10000

交保险的时候

借： 应付职工薪酬-社会保险 1158.84

贷：银行存款 1158.84

4.单位人员情况介绍

公司的说法时无理的，也是不合法的，你根本不用理会，因为辞职后按以下方法处理社保，没有任何影响。

1、养老保险有个人账户，身份证号就是帐号，辞职后可以有三种处理方式： 一是停止交费，形成缴费年限中断，个人账户积累停止，但只要时间不长对今后影响不大； 二是由个人全额缴纳，即不中断缴费把过去连同企业缴纳的部分一并自己缴纳，但这样个人负担较重不太合算； 三是如果到外地谋职可以办理保险转移手续，到新的就业地区。 不管哪种方法，找到新的工作单位按原帐号继续缴费即可，不用补交，但就是不能退。

2、医疗保险，也有个人账户，辞职后处理方法基本同养老保险，个人账户里的钱可以在当地继续使用，但目前暂不能转移，国家已经出台了有关转移办法，等各地方政府出台了实施细则就可以实施。 3、工伤保险、失业保险、生育保险都没有个人账户，辞职后保险自动解除，但失业保险只要缴费满一年，不是个人原因造成的失业，就可以领取失业金。

5.外派人员薪酬,如何不再心愁

关于薪酬，向来是很多 HR 的一块心病，尤其是在外派人员的薪酬管理方面，更是愁上加愁。

对于国际化夕卜派和全国性外派人员的薪酬福利管理，怎样做才能兼顾内外公平性，并能更有效地激励和保留人才呢？ 通常在企业的薪酬管理方面，一般需依据 4P 定薪原则，即：Position，岗位薪酬；Person，能力薪酬；Performance，绩效奖励；Price，市场薪酬。但对于外派人员的薪酬管理，还需要注意一些其他方面的问题。

下面我们以两个实际案例进行说明。 国际化外派员工遭遇薪酬困境 Gabriel 是东莞市一家台资企业的人力资源薪酬经理。

公司在菲律宾设有工厂现在要从东莞总公司派出 IT 技术人才两名，生产管理科长、主任各一名，品控经理一名，IE 技术人员两人。能达到公司要求的人才并不少，但是通过初步沟通，大多数人都不愿意过去。

常言到：重赏之下必有勇夫。如何制定有良好诱惑力的薪酬，让这些“养尊处优”的人才愿意到那相对艰苦的菲律宾去工作，是 Gabriel 当前的重要工作。

了解境外人才市场的薪酬水平 Gabriel 首先想到的是要了解菲律宾当地的生活水平， 2 特别是薪酬水平。经过与不同的薪酬专业机构谈判与了解，最后考虑与专业的人才服务机构——中华英才网合作，由中华英才网提供菲律宾市场的薪酬水平。

但是，当 Gabriel 根据当地市场薪酬水平制定完一套看似专业的薪酬体系后，却怎么也高兴不起来。因为她经沟通后发现，即使按菲律宾市场薪酬水平的双倍付薪，也没有人愿意去那边工作。

这使她陷入了很无奈的困境。 强化全面薪酬意识，关注外派员工多种诉求 事实上，对于外派人才的薪酬制定，除了要考虑定薪的4P 原则外，还需要更多考虑到外派人员的心理诉求和感受，不能只是依据市场的薪酬水平及调研机构给的专业数据。

特别是外派到菲律宾这种欠发达地区，虽然其生活水平远远低于中国，特别是明显低于沿海的发达城市东莞，但正是因为东莞的发达，这些在较好生活水平下工作与生活习惯了的人员，去到欠发达的菲律宾工作，心理落差会很大。 因此，Gabriel 在与之前曾经临时外派到菲律宾工作的同事做了充分沟通后，了解到定薪时还必须考虑的一些问题，具体包括：外派人员在菲律宾那边的生活及需求点；公司整体薪酬水平的平衡及可承受范围；外派目标人才的生活水平（整体来说，选择外派的人才基本上都是专业技术人才或中高层的管理人才，他们的生活水平相对较高，对生活的质量有一定的要求）；外派人才的职业发展规划方向；公司 3 对外派人才的定位与外派的价值。

在经过反复沟通和测算后，Gabriel 对原来的薪酬制度进行了修改完善。大体内容如下： 一、外派菲律宾工作人员分为两种：一是临时性外派，即外派菲律宾工厂工作在三个月以内的人员；二是长驻外派，即外派超过一年的人员。

二、外派员人的用餐、住宿、交通、通讯，按公司《中方人才外派海外的标准》执行，即统一按副总经理级别执行。 三、临时性外派人员的薪酬，按现在总部的薪酬标准执行，即薪酬保持不变，另外再增加相当于个人原在总部工资一倍的临时性外派补助。

四、长驻外派人员的薪资底薪不变，加设 60%的外派地区差异津贴（便于今后工资调整）；同时增加外派补助，标准与临时外派人员相同，但基数高于临时外派人员，即原在总部工资的 1.2 倍。 五、为了方便管理，对于外派补助的发放进行考核管理。

由驻地最高中方管理人员及总部对口业务部门负责人对其进行双向考核评定。驻地最高中方管理人员的考核权重占60%，总部业务对口部门的考核权重占 40%。

六、为了保证外派人员的积极性及管理上的有效性，对外派人员的考核性补助作出限定，即外派人员通过考核后，拿到的补助一般可达到基数的 80%—150%之间。 4 七、长驻外派人员，在外驻期间，每工作满一年可以享有加薪的资格或权利，加薪的幅度以月考核的总体平均分为依据。

八、外驻两年或以上者，回国后职务、职级均加升一级。 九、外派人员在外派期间，在公司的原有福利保持不变。

在这样的薪酬和晋升制度吸引下，Gabriel 终于找到了有兴趣外派菲律宾的人才。由此看来，海外人才的薪酬对于管理者而言，绝非易事，需要多方面考虑，增强全面报酬的意识。

国内外派人员薪酬福利管理要点 相对于 Gabriel 的单一外派地点，对于在国内开设多家分支机权的公司来说，则更为头痛。笔者在对远程分公司的管控过程中，比较难把握的就是公司那些没有写出来的隐性条件（这些隐性的条件往往是人力资源部门在制定薪酬政策时需要特别关注的），而各分公司总经理又都强调其地区的特殊性及难点。

所以，双方常常陷入拉锯式的讨论而难以达成共识。 薪酬管理：以区域水平和绩效为导向 2007 年，笔者曾负责过远程分公司的人力资源管理工作，对于这种异地管理与薪酬问题，笔者的心得体会是：除了要考虑 4P 原则以及当地的薪酬标准外，它与绩效考核是密不可分的。

5 对于业务型的分公司，定薪可以 BSC（平衡计分卡）为工具展开。BSC 的四个维度以经济增长值为重点，对外派的分公司总经理进行考核。

财务主管、人事行政主管以总公司考核体系为主，这。