一、施崇棠

施崇棠，华硕集团董事长，宏？创业七人之一，研究技术出身，为人低调，甚少在公众和媒体面前曝光。

成功概念：“我认为成功就是如何超越自己的极限”。 1952年，施崇棠出生于一个公务员家庭。

毕业于台湾大学电机系的他在部属眼中是温柔敦厚的“教授型”领导者，“谆谆教诲、对每个人都很客气、情绪从不大起大落”。但是像他这样儒雅、柔和的人，身上却埋藏了一股呛人的狠劲。

[ 1979年，施崇棠与施振荣等七人一起开始创业宏？，任职宏？个人计算机事业处总经理。 1994年，华硕创立4年后，42岁的他离开奋斗了15年的宏？，正式加盟华硕担任董事长兼总经理，重新从此开始了他的创业生涯。

他一来到华硕就开始和英特尔叫板，想要争做世界主机板领域里的老大。3年后华硕甩开了英特尔，还把当时世界第一大主板厂商Micronics打得落花流水，一跃升为行业老大。

此间施崇棠令华硕的销售业绩成长了12倍，利润高达20%以上。 1996年，他带领华硕把国际市场上的主机板地位建立起来后，开始向别的领域里扩张。

不到三年，华硕分别涉足到笔记本、多媒体、服务器领域。 1998年华硕的笔记本电脑拿了18个奖，还有两台机器在俄罗斯上了太空。

1999年初，美国《商业周刊》在评选出来的全球100家表现最佳的IT企业中，将华硕排在第18位。 2008年1月1日起，华硕品牌与代工分家，退居二线，不再担任华硕集团总经理和CEO，仍担任华硕集团董事长。

2007——2009年华硕连续3年跻身《财富》500强，1998——2009年连续十二年被美国商业周刊（BUSINESS WEEK）评为“全球IT100强。施先生推出业界关注的“巨狮”、“银豹”策略与“常山蛇”等企业管理模式.。

二、宏碁华硕电脑 施崇棠与施振荣什么关系

宏碁华硕电脑的施崇棠与施振荣，可以确认的是没有亲属关系，都是宏碁的创始人。

施振荣（Stan Shih,1944年12月18日~），宏碁集团创始人，挑战世界的华人企业家，现任亚洲管理学院董事、台湾企业经理协进会常务理事、台湾管理科学学会监事、台湾自创品牌协会理事长。

生于台湾彰化县。童年饱尝生活艰辛。1971年施振荣毕业于国立交通大学电子工程研究所。获硕士学位后加入荣泰电子公司任设计师，1976年创办多技国际公司，后改名宏碁公司。

1981年开始生产自创的品牌机，1988年宏碁电脑成为热门产品，1992年施振荣再造新宏碁，1995年获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家，1996年被《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一，同时也是著名绿色台商。

施振荣除了领导宏碁集团外，亦担任总统府国策顾问，马来西亚“多媒体超级走廊” （MSC）计划国际顾问，行政院国科会太空科技五人指导小组委员，亚洲管理学院（Asian Institute of Management）董事，行政院国家资讯基本建设专案推动小组民间咨询委员会前召集人。

施崇棠，华硕集团董事长，宏碁创业七人之一，研究技术出身，为人低调，甚少在公众和媒体面前曝光。成功概念：“我认为成功就是如何超越自己的极限”。

三、急：华硕董事长施崇棠的“巨狮”、“银豹”策略与“常山蛇”理论分

施崇棠总结了以动物为原型的几个名词，用来比喻一些策略，或管理理念。

[14] 让人印象深刻的是“巨狮”理论。按照解释，“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。

“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。” “巨狮”理论诞生，正是华硕主板的危难时刻。

2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，而在那个低价IT产品大行其道的时代，等于把日益扩大的中低端市场拱手让与了他人。

眼见着市场地位滑落，从低价市场颠覆从而侵占大部分市场成为了施崇棠的选择。当然华硕本身的技术实力保证了其在低价策略中，依然能保持不错的产品性能。

巨狮理论一出，华硕最后占据了主板市场的第一，“巨狮”也由此成为整个制造业务的终极目标。 “银豹”则意味着矫健，和创新。

狮子依然是百兽之王，但银豹亦可以通过灵活的身躯，切入整个“森林”。华硕的笔记本电脑显然有着“银豹”的特质，在IBM、联想、惠普等纷纷占据着大块电脑市场时，“坚如磐石”亦成了一种独特的营销手段和切入角度。

再之后的2007、2008年，华硕上网本则成了新一匹的“银豹”。 “常山蛇”是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“常山之蛇也。

击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”而施崇棠希望借此让员工明白，从研发到制造到市场的反应速度，需要像“常山蛇”那么灵敏。

还有三个可爱的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们倡导着一种“共好”的团队合作的组织精神。华硕品牌总监郑威在刚进入华硕时，便从总经理那拿到了这本书，反复研读。

四、施崇棠的巨狮策略

要想做第一，你就不得畏惧来自任何方面的挑战，无论是追随者，还是潜在进入的业界大佬。其次，要想做第一，你对品质的承诺和较劲的程度是不一样的，因为天塌下来，没有其他的人可以顶着。

爱好挑战在施崇棠在1993年底离开施振荣，担当华硕CEO的时候，颇有点“受命于危难之间”的味道。当此时，华硕1993年的营收同比增长1.2亿台币，这在当时的台湾IT界，“几乎可视为停滞不前”。

施崇棠为当此时的华硕开的方子就是：唯有“世界第一”这条路可走。他常常问华硕的员工：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个？”很少人知道这个问题的答案。第一和第二的差别就是这样，奥运会的冠军和亚军的差别也近天壤之别，做企业也是这个道理。这也符合里斯和特劳特在《22条商规》中所特别重视的“领先法则”。

做第一和做第二的战略地图是远远不一样的。首先，要想做第一，你就不得畏惧来自任何方面的挑战，无论是追随者，还是潜在进入的业界大佬。其次，要想做第一，你对品质的承诺和较劲的程度是不一样的，因为天塌下来，没有其他的人可以顶着，其品质必须成为行业的标杆，不能因为行业发展的滞后而“入乡随俗”，譬如“三聚氰胺事件”，行业的领先者同样藏污纳垢，为人所不齿。

五、施崇棠的动物兵法

巨狮、银豹和常山蛇

施崇棠总结了以动物为原型的几个名词，用来比喻一些策略，或管理理念。

让人印象深刻的是“巨狮”理论。按照解释，“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。”

“巨狮”理论诞生，正是华硕主板的危难时刻。2002年，华硕的主板业务被精英公司超越，净利从40亿新台币锐减至25亿。原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，而在那个低价IT产品大行其道的时代，等于把日益扩大的中低端市场拱手让与了他人。眼见着市场地位滑落，从低价市场颠覆从而侵占大部分市场成为了施崇棠的选择。当然华硕本身的技术实力保证了其在低价策略中，依然能保持不错的产品性能。巨狮理论一出，华硕最后占据了主板市场的第一，“巨狮”也由此成为整个制造业务的终极目标。

“银豹”则意味着矫健，和创新。狮子依然是百兽之王，但银豹亦可以通过灵活的身躯，切入整个“森林”。华硕的笔记本电脑显然有着“银豹”的特质，在IBM、联想、惠普等纷纷占据着大块电脑市场时，“坚如磐石”亦成了一种独特的营销手段和切入角度。再之后的2007、2008年，华硕上网本则成了新一匹的“银豹”。

“常山蛇”是《孙子兵法》里反应迅速的象征，“常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”而施崇棠希望借此让员工明白，从研发到制造到市场的反应速度，需要像“常山蛇”那么灵敏。

还有三个可爱的小动物，亦是施崇棠的心头好，它们是《共好的精神》里的松鼠、海狸和野雁，它们倡导着一种“共好”的团队合作的组织精神。华硕品牌总监郑威在刚进入华硕时，便从总经理那拿到了这本书，反复研读。

不啰嗦的大师

施崇棠最近反复读，并且分外推崇的是德鲁克同乡，奥地利管理大师弗雷德蒙德·马利克的著作，“他很少和你讲啰嗦的东西，就是很简单地把管理的东西返璞归真。”

在马利克的《管理成就生活》中，有效管理的任务，分别是：一、管理目标；二、组织；三、决策；四、监督；五、人的发展。

这在施崇棠看来，这正是他一向推崇的管理方式。也因此，喜欢说规律，说理念的他，在内部会议上，更注重的还是作战的结果，因为“不要搞一堆，弄得很复杂，结果把最后的目标都忘记了。是管理目标，不是目标管理。”

和马利克一样，一向崇奉“道法自然”，从自然界中提出“动物兵法”的施崇棠，希望能在华硕建立起一个有机的神经控制系统，“眼反应得更快。”

而华硕2008年第四季度的20年来首次亏损，以及如沈振来所说的“管理失准”，亦证明了这种有机系统的重要性。

或许可以这么解读下：有机，意味着人的智慧、能力和作用，而系统则意味着，一套完整的流程和体制。

用施崇棠的话来说，“要靠IT、靠流程，但是也不能把人整个抹杀掉。”

于是，为了理顺整个价值溪流，也为了增加内部管控，一套新的IT系统正在华硕调试上线中。

当然，有机和系统，并不是那么好平衡的两端，尤其是在已经愈发庞大的公司内部，这对施崇棠来说，应该又是个新的考量。

有个小段子，曾经被*的媒体频频引用：2006年初，华硕为期24天的“六个标准偏差”培训完毕后，来自摩托罗拉的培训师留下了感动的眼泪，因为台下，施崇棠一直陪着员工听讲、演练操作，同样的课他已经听了四遍。

在华硕，掌控流程的人都被称为“盟主”，每星期的高管会议被称为“作战会议”。

这样的称呼，决心满满，似乎又带着一些工程师偏执又好玩的趣味，或许你还可以闻到一丝三国志游戏的味道。

但它不仅仅是个好玩的称呼，这应该已经成为一种融入骨子里的管理文化。

宏碁创始人和董事长施振荣，也是施崇棠曾经的“老师”和工作伙伴，在《再造宏碁》中写到，企业文化绝不是死的教条口号，更不是公司宣传部门的事，而是活的精神。而再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散，最后，行动和口号便不能相合。

于是，卓越的企业，便可能不再卓越。

这一点，对于同为*电子五哥的宏碁和华硕，都尤其重要，应该也是两位施先生所有的坚持吧。