电梯设备案例分析范文

急~~~这三个案例的案例分析怎么写？写出案例涉案各方的责任分析,

案例1:

在一个招标过程完成后，最低价投标人的报价仍高于原来的计划，这使业主的资金筹措发生很大困难。业主的工程师重新设计了工程项目，对原有的设计做了大约65%的改动。在业主代表与最低价投标人协商谈判后，业主同该投标人签订了合同。其它投标人起诉业主，要求业主重新招标。但业主认为招标文件允许业主改变工程量，实际上业主与该投标人的谈判正是根据招标文件进行的。所以将合同授予该最低价投标人是符合招标法规的。

案例2:

原告：兰家营建筑队

被告：某美术学院。

一、诉辩主张和事实认定

某美术学院为新建食堂和学生宿舍用地，急需拆除锅炉房和烟囱（高40米）各一座。经私人介绍，且未报请市建委审批和银行备案，即与兰家营建筑队于1989年8月13日签订施工协议，规定将锅炉房和烟囱拆下的全部设备（包括两台兰开夏锅炉及全部附属设备）和物料，及另两台饮水小锅炉，作为工费归建筑队所有，不另付工资。开工之后，美院又要人为其拆除12间平房。两项工程于9月底完成。根据协议，建筑队将拆下的旧砖、瓦、木料就地变卖，共收入1725元，将三台旧电机、三台水泵和一台饮水小锅炉拉走。在建筑队准备变卖两台兰开夏锅炉时，美院以“锅炉是固定资产，不能随意变卖”为理由，要求变更原协议，不给锅炉，改付工资，同时要求建筑队提出工费结算单。建筑队按照实际用工，编制了工费结算单。美院却又改变主意不付工资，仍给锅炉。双方再次协商，美院答应补给6吨盘条，后又反悔。当又有一单位准备购买这两台锅炉时，美院又从中阻拦。建筑队两次变卖锅炉未成.便要求美院付给工资。美院又以执行原协议为理由，坚持要建筑队拉走锅炉。建筑队又多次找美院协商也未得解决，遂向区人民法院起诉。

案例3:

某研究单位科研楼工程，甲方经过了解后决定直接分包给不同性质的三个公司。分别与T公司签订了土建施工合同；与S公司签订了科研设备安装合同；与D公司签订了电梯安装合同。三个合同协议中都对甲方提出了一个相同的条款，即“甲方应协调现场其他施工单位为乙方创造如垂直运输等可利用条件。”合同执行后，发生了如下事件：

1.顶层结构楼板吊装后，T公司立刻拆除塔吊，改用卷扬机运材料做屋面及装饰，D公司原计划由甲方协调使用塔吊将电梯机房设备用上9层楼顶的设想落空后，提出用T公司的卷扬机运送，T公司提出卷扬机吨位不足，不能运送。最后，D公司只好为机房设备的吊装重新确定方案。

2.进入科研设备安装阶段后，S公司按照协议条款，把设备的垂直运输方案定在使用新装电梯这一条件上。设备到梯待运时，D公司提出不准使用，理由一是虽能运行，仍在调试阶段，二是没有帮其他人运送设备的义务。按合同时间专程从远方进场安装科研设备的人员只好等到电梯验收后才开始工作。

由于甲方没有协调好T、S、D三个承包单位的协作关系，他们互相之间又没有合同约束，最终引起D公司和S公司的索赔要求，理由是“甲方没有能够按协议条款为乙方创造垂直运输条件，使乙方改变方案、推迟进度、增大了开支”。

三菱电梯成功运用ERP案例分析

7.1人员的稳定性企业实施信息化是一个循序渐进、不断完善的过程，需要有一支强有力的队伍在遇到企业发展的新问题时能不断提出解决方案，才能将系统坚持实施下去。

有不少企业信息化项目实施夭折，就是由于关键人才的流失造成的。三菱公司从93年开始信息化以来，没有一个IT人员跳槽。

没有熟悉企业情况的IT人员来实施信息化就很难保证信息化的顺利进行。三菱公司为什么能做到这一点呢？一是不断提高的部门地位和领导重视程度。

随着部门地位的不断提高，IT人员的成就感和荣誉感油然而生，同时，公司给予了高于一般部门的工资福利待遇和级别待遇，这种精神上的奖励使得IT人员坚定了为企业服务的信念，能够抵御得住外界物质上面的诱惑。其次是创新的组织结构和先进的IT技术。

三菱电梯公司独创了在各部门设立了IT联络员这一岗位，均由各部门内的计算机业余爱好者兼任，主要负责日常的系统的安装和维护等简单工作，对于技术难度非常大的软硬件问题，三菱倾向于寻求供应商的帮助。所以三菱电梯在系统维护上只设了一个人的岗位，解放出了大量的人力投入到更重要的系统开发和实施上，集中于关键业务，也是一定程度保持了IT人员。

7.2作为管理项目来实施三菱在ERP实施过程中的一直注意管理界和IT界的动态发展。不断更新自己的思想方式，它的乐于接受和开放性，使它一直具有很好的管理理念，也成了它成功的一个重要因素。

三菱从一开始就认识到ERP的实施不仅仅只是一个技术项目，更是一个管理项目。因为它知道，同样的一套软件在不同的企业可能产生的效果是完全不同的，这个不是可以归于技术上的软件好坏，而在于运用它的企业自身。

买来的ERP软件不能称为ERP系统，虽然它是通用的商业化软件，但是这不代表它买来就可以用了。只有当将它与管理运作相结合，适当地进行二次开发和企业流程再造（BPR）之后，才能真正体现出它的作用。

当然，不可否认技术也是不可低估的，没有好的技术的支撑，一切管理构想都只是空中楼阁，是沙土上的建筑。 7.3步步为营三菱的成功还归功于它实施一开始定下的“由简入难，由浅入深，分步实施”的信息化实施原则。

这种分步实施大大降低了应用的风险，也减小了变革的幅度和因此带来的阻力。而且三菱ERP系统初步实施中选择的切入点选择的好，从比较容易见成效的地方开始的原则。

这使得它的ERP实施一开头就有了良好的效果，好的开端带来了后来的好的进展，形成了良性的循环，保证了项目的顺利实施，从而达到了三菱今天的成功。如图2所示：图2 三菱公司ERP实施循环图 7.4明确、合理的实施目标一个明确、合理的实施目标对于信息化项目的成功至关重要。

首先，只有目标明确才能让整个企业的员工都了解ERP项目到底要达到什么目标，会给企业带来什么样的效益，这样员工才不会对信息化产生抵触情绪。其次，明确了目标以后，才能配备合适的资源，保证项目的顺利进行。

再者，一个明确合理的实施目标往往能调动实施人员和相关人员的积极性。如果这一目标脱离实际，很难达到，人们往往会失去信心。

还有些企业为了应付上级领导好大喜功的要求，笼统的提出一个信息化的要求，实施人员毫无方向，也知道是应付检查，那随之而来的工作也就流于形式，最后不了了之。最后，一个明确合理的目标也便于考核控制，同时对后一阶段的实施产生激励作用。

而如果目标合理，在一定的努力下顺利完成并使企业看到了效益，企业的各方面就会更容易接受这一新生事物，减少阻力，加大支持，最终达到既定的目标。三菱电梯的信息化项目切实是企业本身发展的需求，目标也很明确，就是要提高效率，解决目前大量手工无法处理的订单。

而对于这一总体目标，三菱电梯的实施小组将其作了分解，准备分几个阶段完成，第一阶段的目标就是实施SAP 的财务管理和销售管理模块，这一目标是在综合考虑了三菱电梯的各方面情况的前提下做出的。这两个模块相对而言比较简单，而且企业的需要比较迫切，而项目实施初期的成败对于项目的进一步开展至关重要。

随着这两个模块的顺利实施和在应用中发挥了巨大的效用，领导的进一步支持和应用部门的理解接踵而至，为三菱电梯整个信息化项目的实施成功打下了坚实的基础。 8.ERP实施效益提到ERP为公司带来的效益，王主任总说，“只要ERP实施成功了，效益是显而易见的，根本不需要我们多说。”

是啊，看看上海三菱在不增加员工的情况下，平均每年高达80%的产量增长率，就可以说明一切了。如果要从定量的角度衡量效益，我们也可以从下面几个方面分析： 8.1生产计划方面 ERP的生产管理实施之前，三菱的计划需要加班加点，而且需要涉及到很多的资料；当SAP系统实施之后，在很短的时间内就可以完成更大量的任务，并且能够灵活改变计划。

生产管理中的将两级计划简化为一级使生产交货期大大缩短，以自动扶梯为例，交货期由原来的3个月缩短为2个月。 8.2库存方面通过对其中外购和自产零部件的跟踪，系统可以及时给出取货提示。

这不仅缩短了货物到达客户手中的时间，而且减少了库存。在各系统实施后三菱。

电梯故障排除实例

电梯故障案例分析01 故障现象：某医院两台三菱GPS-I群控电梯，当有外召唤时，群控中的一台电梯响应该召唤后，该外召唤并不消号，只有等另外一台电梯也响应该外召唤后，才消号.也就是说，对于任何一个外召唤，两台群控电梯要各响应一次. 处理过程： 1.对电梯软件中的楼层设定，单梯/群控设定进行检查，未发现问题； 2.检查外召唤接线，接线正确. 3.断开群控控制柜电源，再断开其中一台电梯的主电源，则另一台电梯运行正常. 4.只断开群控控制屏电源，则对于任何一个外召，两台电梯都要进行一次响应. 5.通过上述检测可以断定，两台电梯独立运行是正常的，问题应该出在群控部分或群控与各单梯的通信上； 6.对群控电脑板进行检测（或更换），未发现问题； 7.对光纤电缆检查时发现，两根光纤长出的部分被分别捆绑在控制柜的框架上，弯曲部分弧度过小.更换两根光纤通信电缆，电梯恢复正常. 本案例启发：本案例中两台电梯公用一套外召唤信号，即外召唤信号是一套按钮两套显示的形式.外召唤信号是分别进入两台电梯的P1主电脑板后，再通过光纤电缆与群控制电脑板进行通信的.当通信出现故障时，两台电梯实际上处于单独运行状态.又因为两台电梯公用一套外召唤按钮，因此乘客感觉对每一个外召唤信号，两台电梯都要分别进行一次响应. 本案例说明，对光纤电缆要正确使用. 电梯故障案例分析02 故障现象：某大厦三菱GPS-I电梯，所有外召唤按钮无效，并且所有厅门无楼层显示. 处理过程： 1.首先检查电梯当前的运行状态，因为如果电梯处于专用状态，则所有外召唤及厅门楼层显示都无效.经检查发现电梯当前处于自动运行状态. 2.查阅电梯P1电脑板的故障代码，故障代码显示"EC"，即"到厅门串行传输错误"； 3.对P1板进行检测（或更换），未发现问题； 4.逐层对外召唤按钮进行检测，发现所有的外召唤按钮都没有直流电源输出.进一步检查发现，5楼的外召唤按钮电源故障.更换5楼外召唤后，故障仍然没有排除. 5.检查机房控制柜外召唤的保险丝，发现该保险丝已经烧断，更换后，电梯恢复正常运行. 本案例启示：虽然GPS-I电梯采用数据总线形式的串行通信方式，原则上如果一个楼层的按钮出现串行通信故障，不会影响到其它楼层按钮的正常响应.但是，如果是一个楼层的外召唤按钮的电源故障，尤其是整流稳压电源的交流侧发生短路故障，则会导致所有外召唤按钮无法正常工作. 电梯故障案例分析03 故障现象：某大厦三菱GPS-I电梯，检修运行及自动运行时电梯都无法启动，并且#89安全指示灯熄灭. 处理过程： 1.检查电梯故障代码，故障代码为"E5"，即"过电流"； 2.断开电梯主回路电源，断开逆变器到交流电机的连线，检测逆变主回路的大功率驱动模块（IGBT），未发现问题；恢复逆变器到交流电机的连线； 3.对驱动电子板进行检测（或更换），未发现问题； 4.对检测电流的交流互感器进行检查，发现其中一个互感器接线插头有短路现象，重新处理后，电梯恢复正常运行. 本案例启示：故障代码为电梯故障处理带来很大方便，尤其是指示非常明确的代码，如本案例中的"过电流"指示. 电梯故障案例分析04 故障现象：某大厦三菱GPS-I电梯故障，停在最高楼层，经检查发现逆变部分的一块大功率驱动模块坏了，但更换后，检修向下运行时，电梯轿厢会向上运行一小段后停梯，故障代码为"E3"，即反转. 处理过程： 1.故障代码显示为"反转"，与观察到的故障现象相一致. 2.任意交换两相电机定子接线顺序，检修向下运行，轿厢仍然是向上运行一小段距离后停梯，这说明电梯轿厢的运行没有受控制； 3.恢复交流电机定子接线，检查（或更换）驱动板，未发现问题； 4.重新检查逆变主回路接线.经检查发现，更换大功率驱动模块时，忘记连接逆变电源的正极了，从而导致逆变部分没有电源.重新接好线后，电梯恢复正常运行. 本案例启示：本案例中，由于逆变部分没有电源，致使电梯运行失控.当控制部分发出检修下行指令后，抱闸打开，但此时没有电流流过电机，又由于对重重于空载轿厢，致使轿厢向上滑行，而控制部分检测到的现象则是"反转"，实际上电机并没有通电运行.因此，故障代码虽然在故障处理过程中可以提供很大方便，但不能过分拘泥于故障代码的提示. 电梯故障案例分析05 故障现象：某大厦两台群控GPS-I电梯，1#电梯比2#电梯多一层地下室.在安装调试过程中发现，按下其中一台电梯的外召唤按钮时，另外一台电梯的相应外召唤没有点亮. 处理过程： 1.从故障现象看，似乎是群控部分工作不正常.因此，首先对群控柜及光纤电缆进行检查，但未发现问题； 2.再次观察电梯的运行情况，发现当用1#电梯的外召唤对2#电梯进行就近召唤时，2#电梯会在低于召唤层一个层站的楼层停梯，并且对1#电梯的外召唤消号，这说明群控部分工作基本正常，只是2#电梯外召唤地址设定错误.将2#电梯的外召唤按钮地址按照1#电梯设定后，电梯恢复正常运行. 本案例启示：当群控电梯中各电梯响应的楼层不完全相同时，外召唤按钮的地址设定应特别注意，以免导致电梯的错误响应.本案例中，2#电梯的外召唤按钮地址应按照1#电梯设定. 电梯故。

电梯卫士使用案例

“电梯卫士”产品使用案例重庆市江北区某花园小区，原来月均电梯故障高达4起，居民对物管部门投诉多次，电梯安全管理问题比较突出。

2008年2月，该小区在8台电梯上试用电梯卫士产品，随后2个月间，统计发现：通过电梯卫士针对性的故障处理及维保监督管理，电梯故障发生率较使用前降低了75%；每部电梯每月节约人力成本、零部件损耗及其它费用总额超过100元；电梯的故障响应时间大幅降低，平均故障处理时间由原来的30分钟低到10分钟，起到了很好的安全管理效果。（来源：中国移动m2m门户网站）。