企业干部选拨制度

企业的人才选拔机制 家族企业人才选拔机制现状 人才选拔机制作为企业人力资源管理中最重要的体系之一，其选拔的具体操作流程可以归纳为岗位需求分析、人员测评、人员甄选、人员培训四个主要方面。

企业无论使用何种途径选拔人才，都是按照以上基本的操作流程进行的。经归纳，目前企业中广泛使用的人才选拔机制有以下几种： （1）基于血缘关系的人才选拔机制 谈到家族企业在人才选拔机制方面的特点，最普遍的现象就是“任人唯亲”。

由于家族企业的特性，企业拥有者注重的是自己的利益以及企业的稳定，因此在选拔人才时，企业拥有者尤其重视人才可信度，往往会按自己的意愿任用与自己有血缘关系的人。 由于人事和财务往往是企业最为重要的两方面，因此选拔亲属担任这一类的职务有利于保持自己的利益和企业的稳态。

另外在企业作出重大决策时也有利于统一意见，提高决策效率。但是，选拔亲属担任主要职务很容易出现无法胜任职位要求的现象，从而妨碍企业的经营决策和正常运转，也容易使具有能力的外部人才受排挤而流失，对企业造成损害。

因此，这种选拔机制可以说是一把“双刃剑”。 （2）基于职位的人才选拔机制 这是人才选拔的传统路径，方法与流程都比较完整，主要包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等。

该选拔模型以“职位”为核心，以被选拔者是否符合职位需求为标准。 该方法过于关注工作本身，使工作分析、人员选拔与选拔之后的绩效考核、团队激励等难以有机整合。

随着“人”这一元素日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于职位的人才选拔日渐暴露出它的不足。 （3）基于胜任力的人才选拔机制 胜任力与胜任素质的概念是哈佛大学的麦克里兰教授于1973年提出的。

胜任力是指“能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效者和一般绩效者的个体特征”[5]。简而言之，“胜任素质就是个体所具备的某种或某些浅在特征，这些特征与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系”[6]。

该选拔模型的核心理念是：把合适的人，在合适的时间，放在合适的位置。传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而未针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。

如果挑选的人员不具备职位所需要的深层次的胜任力素质，要想改变该员工的深层特征并不是简单的培训可以解决的问题。 基于胜任力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的各种支出。

尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人，如企业高层人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等因素显得更为重要[6]。 (4)基于绩效考核的人才选拔机制 基于绩效考核的人才选拔模型主要是通过内部选拔人员在以往表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用来判断该员工是否与选拔职位相称。

绩效考核项目主要分为“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。在人才选拔时主要侧重于“个人特征”项目，这主要是为了对被选拔者未来的工作潜力作出预测。

同时为了使绩效考核具有操作性，还必须制定详细的考核项目指标体系，从而为人才选拔提供便利并对后续的诸如人员培训，薪酬管理等方面有积极的贡献。 在我国企业中运用较多的绩效考核方法有分级法、360度考核法，关键事件（KPI）、目标管理法（MBO）、要素评定法等。

（5）基于管理层选择的人才选拔机制 该选拔模型衍生于纯家族企业的管理模式。从家族企业的特性中可以发现，纯家族企业的管理模式属于家长独裁制，即家族家长决定一切。

该模型对于被选拔者的客观评价较少，相关的测评和绩效基本作为参考资料，主要是根据领导层的主观意愿来决定选拔的最后结果。 这种模型在一定程度上保持了企业的凝聚度，使企业主的意图得到了很好的表现。

但相应的，也使得整个选拔过程过于主观化，缺乏公平色彩。 3.1 建立选拔小组并初步建立胜任素质模型 首先获得初步的职位信息，比如职位的基本职能，职位的基本需求等，并收集相关背景资料。

根据这些信息选取样本组并从中获取信息。样本组包括目标职位的优秀绩效现任、历任人员，如果是新型职位，可以选择其相近的职位优秀绩效者或通过专家组从企业外部获取样本组。

要求优秀样本组列出在管理工作中发生的关键事件。然后根据这些信息选择归纳出各项指标，并通过问卷调查及直接观察等方法修订指标，确认初步的胜任素质模型。

最后由选拔小组与其他利益相关者讨论，确定最终的胜任素质模型，并根据相关信息编制职位说明书。 3.2 产生候选人 首先，根据该职位的胜任素质模型制定出胜任该职位所需的胜任素质申请。

企业在用人选拨人的过程中,应如何处理一个人的能力与品德的关系

春秋时，晋国智宣子有三子，喜爱智瑶，而不喜智宵，智宣子决定传位给智瑶。

当时有族人智果反对，认为传位于智宵为宜。智宣子不听劝告，决定立智瑶为继承人，理由为其“美髯长大则贤，射御足力则贤，伎艺毕给则贤，巧文辩慧则贤，强毅果敢则贤”。

在这些方面都比智宵有优势。 智果看到了智瑶“心狠”“甚不仁”。

用今天的话说，道德品质智瑶不如智宵，有才干而无道德，恐怕对晋国未来发展不利。智宣子没有听从智果的意见，坚持让智瑶继位，在德与才之间，智宣子选择的是后者。

后来的实践暴露了智瑶的跋扈、贪婪，最终导致他一步步走向灭亡。 所以智瑶不是他杀，是本性所致的自杀。

同时也说明了智宣子选人、用人的错误，导致晋国走向了衰败。 古人选人才特别关注是否仁爱宽厚。

仁厚是一种道德范畴，指人与人相互友爱、助人为乐、富有同情心等；也指仁爱与正义和通情达理。反而将对方的专业技能如何放在了次要位置了。

魏文侯是魏国开创百年基业的首创者，他在选相时，问李克：魏成与翟璜选哪一个合适？李克也说出了自己的看人标准：“居视其所亲，富视其所与，达视其所举，穷视其所不为，贫视其所不取。”直白地说，就是“平时看他所亲近的，富贵时看他所交往的，显赫时看他所推荐的，穷困时看他所不做的，贫贱时看他所不取的”。

李克看的，还是那颗心。看心是否沉稳即闲时的亲近什么人，看心是否宁静即富贵时与什么人交往，看心是否公允即显赫时推荐什么人，看心是否耐得住贫苦即穷困时有哪些行为，看心是否经得住诱惑即贫贱时的舍弃。

如此看来，无德无才似乎比才胜过德要好些。无德无才者想作恶，智慧不足以构成大恶，尚可对付；才胜过德者想作恶，智慧就成了恶虎身上的翅膀，常人自然无法控制。

如何运用大智慧正确识人、选人、用人，清代名臣曾国藩有不少心得体会，处于高位的人们不妨多看看《曾国藩传》。 （Q386286263受理管理咨询）。

人才选拔要处理哪几方面的关系

转载以下资料供参考

人才选拨的五项管理原则：

1.高度重视的原则

企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。

2.按工作岗位特点的原则

最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。

3.“德才兼备”的原则

人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。

4.多渠道选拔人才的原则

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

5.运用测评选拔人才的原则

科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。

人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。

如何选拔关键人才

[1]企业首先界定好关键人才的标准，然后进行选拔关键人才。长松企业管理咨询专家温馨提示：选拔关键人才时注重把握好四个问题：

1、以业务骨干为主体为关键岗位上选拔人才。

业务过硬是作为人才的基础标准，因为有过硬的业务，所以才能在员工中具有表率作用。

2、以组织选人，选忠于组织的人。

就是把选人要作为组织的行为，用组织手段和程序去选人，而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好；选忠于企业的人，就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人，对企业文化认同的人，乐于奉献的人。

一般以组织选人的基本办法就是民主推荐，组织考察，集体讨论，公开任命。

在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单，同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单；交由人力资源部门和上级领导进行观察考察；考察后则领导集体讨论，讨论一致后公开任命。

3、听其言观其行，选真行的人

由于人具有多重性格，人的言语往往具有伪装性和欺诈性；所以，选人还是要以“行”选人。

那么，选人应该观察哪些行为呢？古代通常会有“八观”：在日常生活中看他言行是否规矩；处在高贵时是否还能保持进取心；在富有的时候是否还能节俭、守志；听他说什么更要看他做什么怎么做；在一个人独处时爱好是什么，能否慎独；在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力；在贫穷时看他是否有志气，尊严，是不是无缘无故接受别人的东西；在不得志时，看他是不是做违法的事情。

这些方法虽然古老，但也有一些非常宝贵的基本经验，在选人时可以借鉴。现在听其言观其行的方法比较简单，实际就是四个“出来”：道理能讲出来，平时能看出来，关键时刻能站出来，危险时刻能豁出来。

4、在用中“验”，在“验”中选

看一个人不是一下子就看准的，不放到一定环境里，不到关键时刻是不会露出真面目的。因此在考察关键人才时，把备选对象放到九个不同环境里，接受九次较大的考验：忽而给很高的荣誉，验他是否骄；忽而委任重权，验他是否奢；忽而放到繁华地区工作，验他是否淫；忽而免职，给他休闲机会，验他是否逸；忽而放到离组织较远的地方，验他是否叛；忽而放到艰苦的环境中，验他是否变；忽而降职使用，验他是否忠；忽而抓其错严处，验他是否怨；最后放到高层领导身边，验他为人处事的机敏程度。这样就高标准地检验了备选对象的全面素质。

电子商务企业如何选拨人才 企业需要招聘员工,往往是令老总们所头

如果你是希望运营、维护一个电子商务网站，我感觉在你思路清晰（有明确目标）的情况下，需要这样几位人才：1、客户管理管理人员，你需要保证访问量转化为订单的转化率，客户关系管理就是第一位的工作；2、你需要促销人员，网站商品再便宜，不推广就没有人知道，一切就都是空谈，所以你至少需要一名专业的促销人员；3、优秀的产品编辑与美工，能保证用户留在这里的因素只有两个，你的定价与你的图片信息。

有优秀的编辑保证产品信息质量，精良的美工贡献足够吸引人的促销图片，你的抱负才得以展开。4、有体系的客服服务，这需要你提供足够满足用户咨询需求的客服岗位。

你至少需要这样4类人——电子商务多年从业人士。

如何确定人才选拔标准

人才选拔标准是建立在职务分析的基础上的，是用人单位决定录用什么样的人的基本条件，是一个人完成工作所必备的特性。一般来说职务说明书主要说明什么类型的人能够胜任工作，列出了该职业所需的技能和资格条件。

人才选拨的五项管理原则

1.高度重视的原则

企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。

2.按工作岗位特点的原则

最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。

3.“德才兼备”的原则

人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。

4.多渠道选拔人才的原则

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公。人才选拔标准是建立在职务分析的基础上的，是用人单位决定录用什么样的人的基本条件，是一个人完成工作所必备的特性。一般来说职务说明书主要说明什么类型的人能够胜任工作，列出了该职业所需的技能和资格条件。

人才选拨的五项管理原则

1.高度重视的原则

企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。

2.按工作岗位特点的原则

最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。

3.“德才兼备”的原则

人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。

4.多渠道选拔人才的原则

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

5.运用测评选拔人才的原则

科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。

人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。

企业如何实现人才市场化

北京新燕莎集团公司 耿静 企业人力资源管理和开发工作的重点是建立一支充满生机和活力的企业人才队伍，实现人才市场化无疑是最有效的途径之一。

本人结合企业实际情况，谈一点粗浅看法。一、外部环境对企业人才市场化的影响21世纪是知识经济时代。

知识经济是指在经济全球化背景下，以知识为基础的经济。人是知识的载体，所以人才成为知识经济的支撑点。

我国加入WTO，使我国企业置身于全球经济一体化的大背景下，企业间的竞争日趋白热化，这种竞争由传统的资产、规模等资源的竞争，转移到人才的竞争上来。人才作为第一资源被提升到企业重要的战略地位。

市场经济的本质是资源的优化配置。开放市场将使资源优化配置规律发挥作用的空间扩大，公平竞争、自由选择的原则会在各个领域得到体现。

人才资源配置方式要求与之相适应，使市场这只“无形的手”发挥重要作用。实现人才资源配置市场化，是我国入世后人才资源配置的迫切要求。

正是这种外部环境的发展，使得人才不再为“某一部门、某一单位”所独有，人才由静止、封闭逐步走向流动和开放，走向市场。人才流动促进了人才市场化的形成，人才市场化是企业现在和未来的发展趋势，并且这种趋势在不断加快。

二、企业发展对人才资源市场化配置的要求 北京新燕莎集团是北京市大型商业企业集团。集团通过重组整合，实现了资源的优势互补。

现在集团业务涉及食、住、行、游、购等与百姓生活密切相关的众多领域。为抓住难得商机和适应新形势的要求，集团公司制订了《北京新燕莎集团奥运行动规划》。

规划已经制订，落实的关键在人，这就使我们又一次把焦点聚集在人才问题上。通过对集团人才状况的分析，我们发现存在以下问题：一是人才短缺。

尤其是高层次、关键岗位人才十分匮乏。重组后的集团及时提出了五年发展规划，围绕发展规划，集团确定了一批重点发展项目，在这些重要、关键岗位急需各类高层次的人才，要求他们专业素质高、了解市场、懂经营、会管理。

但是我们很难为这些岗位配备一个非常理想的人选，这是困扰集团发展的一大瓶颈。二是人才结构不合理，存在着知识结构陈旧、年龄结构老化问题。

专业大多集中在会计、经济和政工专业，而投融资、市场营销、管理、资本运作等方面的人才严重不足。企业人才短缺和人才结构不合理是人才市场化配置程序低的突出表现。

可以看出，新燕莎集团在人才市场化配置程度上还是相对较低的，究其原因主要有以下几方面：（一）企业经济效益不好。在历史原因和目前市场竞争的现实下，国有企业因缺乏具有竞争力的分配机制，而无法满足员工尤其是企业人才对物质的经济收入的追求，导致优秀人才引不进来、留不住。

这种原因客观上造成企业陷入恶性循环：企业经济效益不好，优秀人才引不进来；缺乏优秀人才，企业无法发展，导致经济效益长期亏损。（二）不重视人才引进。

有的企业“叶公好龙”，经常把人才放在嘴上，把人才作为企业发展的关键，可是在管理实践中，却没有贯彻自己的理念，对于引入人才重视不够。一是储备意识不足；二是认为对企业内部冲击较大；三是认为自己的人可靠；四是工作推着走。

比如，每年北京市举办“应届毕业生供需见面、双向选择会”，多数企业会找出种种理由予以推脱，表示不愿意参加。即便是有的企业参加了见面会，通过这种方式引进人才的成功几率也是很小。

（三）企业没有人才发展战略。企业对于人才的需求通常是暂的，工作任务来了，没有人能胜任，想到我们缺人才，我们应该引进人才。

但任务一结束，又把人才问题放在脑后。企业缺乏明确的人才发展战略，做不到有计划，有目的地引进、储备和培养人才，更谈不上企业和人才共同发展。

（四）企业人才机制失效。我国入世，很多人意识到人才问题，而企业的人力资源却没有创造一个使人才脱颖而出的平台，企业缺乏有效的管理机制，没有合理的薪酬分配，没有有力的监督考核，没有具有亲和力的成长环境。

员工积极性普遍不高，干多干少一个样，干好干坏一个样。人才机制面临着“推动”和“拉动”的矛盾。

近五年来，集团没有大规模、有计划地接收过大中专院校毕业生，每年只是零散地接收几个；仅有的毕业生在工作一两年后也辞职跳槽，据统计有些企业大学生年流失比率高达70%-80%。三、实现人才市场化配置的途径 针对企业复杂的外部环境和企业发展的要求，实现人才市场化是企业的必然选择。

实现企业人才市场化配置的有效途径：（一）人才市场化是“一把手”工程。企业发展离不开人才，企业要走上良性发展道路，必须发挥人才市场化配置的作用。

对于人才市场化配置，企业各级领导，尤其是党政“一把手”，必须从全局和战略的高度，进一步增强人才意识。要以爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺，彻底打破传统陈旧的思想观念的束缚，把企业的人才问题，提升到企业发展战略的高度，为企业加速发展提供强有力的人才保障。

（二）观念上变革。理念是行动的先导。

观念的更新绝不能只停留在口头上，而应在企业各项管理工作中得到体现。作为各级领导干部要解放思想，转变观念。

人才对企业的发展目标缺乏认同

随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。

美国《商业周刊》2000年特辑《21世纪的公司》中指出：“21世纪的经济是创造力经济，创造力是财富和成长的源泉。”创造力从何而来？创造力来源于人才。

在市场竞争中，企业要以市场为导向，准确有效地获得人才，培养人才，留住人才，发挥人才的作用，唯其如此，企业才能在市场竞争中立于不败之地。 一、人才的特点 1.企业人才一般有相应的专业特长和较高的个人素质。

他们往往有较高的学历和其他方面的能力素养，不仅具有专业知识，而且还掌握较多的企业管理知识，能够很快地吸收最新专业技术，并能运用这些新技术，创造财富。在创造财富中，人才的脑力劳动的价值远远大于体力劳动的价值。

人才的劳动特点是在劳动过程呈无形状态，不受时空的限制，没有确定的流程和规则，需要团队合作。劳动成果往往是团队智慧的结晶。

2.企业人才实现自我价值需求高，成就感强。企业人才的就业不再是以满足财富需求为最终目标，他们对工作需求有明确的方向，具有相对优势，他们到企业工作不仅仅是为了获得高薪，而是为了发挥自已的专长，追求事业的成功，热衷于自我价值的实现，并期望得到社会的认可。

美国著名心理学家马斯洛的人类需求层次理论提出，人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求，自我实现需求五个层次，由低层向高层排列。企业才人的需要往往是高层次的，是马斯洛需求层次理论中的尊重和自我实现的需要。

这种强列需求表现为：在工作上并不满足于被动地完成任务，而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动，尽力追求完美的结果，显著的成就，把攻克难关作为一种挑战，一种体现自我价值的方式，同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神方面的荣誉。 二、人才流失的原因 1.人才个人的因素。

人才自身一般接受过高等教育，学习能力、接受新事物的能力强，成就欲望高，重视自身知识的获得与提高，重视个人的发展前景。企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展。

如果员工发现在本企业长期无法实现其职业生涯计划目标，他们就可能通过流动到更适合自己发展的企业中去学习新知识提升自身价值，实现其人力资本的增值。这是企业人才自身具有的特点。

2.企业的因素。企业要求人才能够创造价值，而人才要求企业提供发展的平台，使人才在实现企业目标的过程中实现自身的目标，实现企业发展和人才发展的双赢。

如果人才发现企业没有提供适合的发展平台，就可能因不满而跳槽。企业存在的不利于人才成长和发展的各种问题，是造成人才流失的主要原因，具体表现在： （1）一味注重应聘者的工作经验。

企业招聘人才过分强调工作经验，很少考虑应聘者的价值观与企业的价值取向是否统一，缺乏科学的人才甄选程序，这样甄选人才使企业在短时间内得到了所急需的人才，但从长期来看，却增大了企业员工的流失率。 （2）盲目追求人才的高学历。

企业拥有一批高学历人才，对企业来说具有战略意义，但如果高学历人才过多，人才积压，企业就不能提供更多适合岗位与人才匹配，不利于员工发挥自己的专长，造成企业人才不能发挥应有的作用，最终还是留不住人才。 （3）企业培训管理失误。

企业培训目的不明确，企业没有系统地分析培训需求，不清楚培训项目对企业未来发展的作用，以及培训项目对企业人力资源素质和能力的提升程度，企业没能够根据当前及未来的任务，对员工素质与能力的差异设计培训项目，其结果是：一方面导致培训不足，没有使员工能力培训到应有的高度，造成企业培训无效支出；另一方面导致培训过高，员工接受培训后，企业无法提供能发挥其所学知识和技能的职位，以至于员工没有施展的平台，从而产生离开公司的念头。 （4）企业缺乏人才职业生涯规划。

企业人力资源管理落后，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，企业的人力资源管理仍处于较低层次的档案管理阶段，人力资源管理主管没有人才职业生涯管理意识，企业高层领导看不到人才职业生源管理投资的价值，担心企业开展人才职业生源管理，人才技能提高，增强了企业人才的受应聘能力会加剧人才的流失，企业承担风险大。而企业人才又看不到自身的发展前途和晋升的机会，渐渐失去工作的兴趣与激情，企业的吸引力剧减，人才流失了。

可见，缺乏对人才的职业生源管理导致员工人才发展与企业发展的分离。 （5）薪酬制度不合理。

企业分配不合理缺乏公平性，主要表现在两个方面：一方面，内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值，缺乏优秀人才长期工作的激励机制，使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。

另一方面，外部不公平，即企业员工同其他行业或企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。当人才的经济收入很低或者经济收入无法体现个人价值时，人才流失便成为必然。

（6）缺乏良好的工作氛围、工作环境。若企业一味强调效率、效益，为调动员工积极性，采用单一。

企业如何实现人才市场化

北京新燕莎集团公司 耿静企业人力资源管理和开发工作的重点是建立一支充满生机和活力的企业人才队伍，实现人才市场化无疑是最有效的途径之一。

本人结合企业实际情况，谈一点粗浅看法。 一、外部环境对企业人才市场化的影响 21世纪是知识经济时代。

知识经济是指在经济全球化背景下，以知识为基础的经济。人是知识的载体，所以人才成为知识经济的支撑点。

我国加入WTO，使我国企业置身于全球经济一体化的大背景下，企业间的竞争日趋白热化，这种竞争由传统的资产、规模等资源的竞争，转移到人才的竞争上来。人才作为第一资源被提升到企业重要的战略地位。

市场经济的本质是资源的优化配置。开放市场将使资源优化配置规律发挥作用的空间扩大，公平竞争、自由选择的原则会在各个领域得到体现。

人才资源配置方式要求与之相适应，使市场这只“无形的手”发挥重要作用。实现人才资源配置市场化，是我国入世后人才资源配置的迫切要求。

正是这种外部环境的发展，使得人才不再为“某一部门、某一单位”所独有，人才由静止、封闭逐步走向流动和开放，走向市场。人才流动促进了人才市场化的形成，人才市场化是企业现在和未来的发展趋势，并且这种趋势在不断加快。

二、企业发展对人才资源市场化配置的要求 北京新燕莎集团是北京市大型商业企业集团。集团通过重组整合，实现了资源的优势互补。

现在集团业务涉及食、住、行、游、购等与百姓生活密切相关的众多领域。为抓住难得商机和适应新形势的要求，集团公司制订了《北京新燕莎集团奥运行动规划》。

规划已经制订，落实的关键在人，这就使我们又一次把焦点聚集在人才问题上。 通过对集团人才状况的分析，我们发现存在以下问题：一是人才短缺。

尤其是高层次、关键岗位人才十分匮乏。重组后的集团及时提出了五年发展规划，围绕发展规划，集团确定了一批重点发展项目，在这些重要、关键岗位急需各类高层次的人才，要求他们专业素质高、了解市场、懂经营、会管理。

但是我们很难为这些岗位配备一个非常理想的人选，这是困扰集团发展的一大瓶颈。二是人才结构不合理，存在着知识结构陈旧、年龄结构老化问题。

专业大多集中在会计、经济和政工专业，而投融资、市场营销、管理、资本运作等方面的人才严重不足。 企业人才短缺和人才结构不合理是人才市场化配置程序低的突出表现。

可以看出，新燕莎集团在人才市场化配置程度上还是相对较低的，究其原因主要有以下几方面： （一）企业经济效益不好。在历史原因和目前市场竞争的现实下，国有企业因缺乏具有竞争力的分配机制，而无法满足员工尤其是企业人才对物质的经济收入的追求，导致优秀人才引不进来、留不住。

这种原因客观上造成企业陷入恶性循环：企业经济效益不好，优秀人才引不进来；缺乏优秀人才，企业无法发展，导致经济效益长期亏损。 （二）不重视人才引进。

有的企业“叶公好龙”，经常把人才放在嘴上，把人才作为企业发展的关键，可是在管理实践中，却没有贯彻自己的理念，对于引入人才重视不够。一是储备意识不足；二是认为对企业内部冲击较大；三是认为自己的人可靠；四是工作推着走。

比如，每年北京市举办“应届毕业生供需见面、双向选择会”，多数企业会找出种种理由予以推脱，表示不愿意参加。即便是有的企业参加了见面会，通过这种方式引进人才的成功几率也是很小。

（三）企业没有人才发展战略。企业对于人才的需求通常是暂的，工作任务来了，没有人能胜任，想到我们缺人才，我们应该引进人才。

但任务一结束，又把人才问题放在脑后。企业缺乏明确的人才发展战略，做不到有计划，有目的地引进、储备和培养人才，更谈不上企业和人才共同发展。

（四）企业人才机制失效。我国入世，很多人意识到人才问题，而企业的人力资源却没有创造一个使人才脱颖而出的平台，企业缺乏有效的管理机制，没有合理的薪酬分配，没有有力的监督考核，没有具有亲和力的成长环境。

员工积极性普遍不高，干多干少一个样，干好干坏一个样。人才机制面临着“推动”和“拉动”的矛盾。

近五年来，集团没有大规模、有计划地接收过大中专院校毕业生，每年只是零散地接收几个；仅有的毕业生在工作一两年后也辞职跳槽，据统计有些企业大学生年流失比率高达70%-80%。 三、实现人才市场化配置的途径 针对企业复杂的外部环境和企业发展的要求，实现人才市场化是企业的必然选择。

实现企业人才市场化配置的有效途径： （一）人才市场化是“一把手”工程。企业发展离不开人才，企业要走上良性发展道路，必须发挥人才市场化配置的作用。

对于人才市场化配置，企业各级领导，尤其是党政“一把手”，必须从全局和战略的高度，进一步增强人才意识。要以爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺，彻底打破传统陈旧的思想观念的束缚，把企业的人才问题，提升到企业发展战略的高度，为企业加速发展提供强有力的人才保障。

（二）观念上变革。理念是行动的先导。

观念的更新绝不能只停留在口头上，而应在企业各项管理工作中得到体现。作为各级领导干部要解放。