员工面谈记录表怎么写

事由： 通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率 谈话内容： 1、怎样理解团队合作能力 答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力 2、如何提高团队凝聚力和协作能力 加强部门内部的有效沟通，听取部门的意见想法，这也是沟通的重要环节。

通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。

3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么 部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。

员工意见： 通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。

因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。 事由： 通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率 谈话内容： 1、分析员工专业技能优势 通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。

2、员工性格分析 主要诊断冯加的性格色彩为红色，他们的动机是快乐的，追求广受欢迎和喝彩，需求被关注和认同，他们反感循规蹈矩，面对压力杂乱无章。对于这样的员工，我们要对他们的观点和看法甚至梦想要表示支持，理解他们说话不会三思，要懂得他们是善意的，协助他们提高形象，并给予肯定、信任与赞赏。

所以作为领导，我们应该不断地去了解员工的性格，透过性格去帮助他们实现工作效益的最大化。 3、给予的支持和鼓励 对于积极的新手，支持是一种特殊的关怀，支持实际上也是在增大期望值。

支持还是信任人的表现，这种精神激励往往能比纯物质激励更有效。如激励即“我要你怎么做”变成“我支持你怎么做”，这样可以增强员工的自信心；有什么事与员工一同商量，让员工感觉到自己被上级的重视，他们就会有一种责任感，他们就以饱满的热情去工作， 在调动自身积极性的情况下，从而也创造出了业绩。

员工意见： 通过面谈，使我了解到了自己潜在的专业技能优势，并希望通过发挥自己潜在的专业技能优势，高效率的完成自己的工作。而通过对自己的性格分析，使我更加对自己了解了，明白自己的长处与短处，怎么样去扬长避短发挥自己的长处，加上领导对自己的鼓。

面谈沟通记录是由及原因内容如何改善语录

在工作中经常要和同事进行沟通，工作中的沟通要尽量的有效，能提高工作的效率。

需要注意以下几点：

1、尽量把对方要表达的意思弄具体：可以通过进一步的提问让对方把要表达的意思说的更具体些；

2、注意倾听对方的表达：在倾听的时候要接受对方的谈话风格，不要随意打断对方，尽量理解并接收对方的信息，还要进行积极的回应；

3、要注重谈话的重点和时间。在适时的时候可以先认同对方的观点然后再重复一下对方的观点，最后再进行提问表达自己的看法。通过这种方法可以对谈话进行控制；

4、在明白了对方的谈话的意思之后，在表达自己的观点的时候要尽量讲的详细一些，听起来通情达理，易于让对方接受；

5、在沟通的过程中要注意自己的逻辑性。可以通过一些辩证的文章也提高自己的逻辑性，从而提高自己的说服力；

6、要选择合适的沟通地点，谈话的环境也很重要。

面谈也是一种技能，是管理者沟通下级、指导部属的一种有效手段。

一个管理者在具体的工作中，遇到最多的往往就是如何处理人的关系。无论是组织领导还是控制，都要通过与员工打交道来完成。一些管理者在规划与战略方面虽有卓越的才能，但一涉及到与员工的关系，往往就无所适从。

员工绩效面谈的沟通技巧包括哪些

在有的企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地探讨如此敏捷和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的。

造成绩效面谈实施中的障碍的主要有几方面原因：

1.主管人员不重视或者缺乏技巧

许多主管人员不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填写完评估表格、算出绩效评估的分数就算是绩效评估结束了。他们不能进行有效的绩效面谈的原因通常有：

没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效面谈为理由而省略了绩效面谈这个环节，或者匆匆进行敷衍了事的面谈。

认为面谈是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效评估的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变，因此面谈也就没有什么意义了。

缺乏面谈的技巧。有些主管人员由于没有掌握进行绩效面谈的适当技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因此而不愿意进行绩效面谈。有些主管也常常具有失败的绩效面谈体验，比如在面谈中情绪激动、气氛紧张、面谈后的情况比面谈之前更糟糕等等。

2.绩效管理体系设计与实施中的问题

有时候，由于绩效管理体系的设计与实施存在问题，而使绩效面谈不能有效的进行。主要的问题是：

绩效指标本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，或者有些重要的方面没有包含在绩效指标中。

打分的时候主观性比较大，绩效评估的分数不能很好的反映员工的实际工作表现差异，容易引起争议。

在工作实施的过程中，主管人员不注重与员工沟通以及对员工进行辅导，很多问题没有在过程中及时解决，所有问题都攒到一起与员工秋后算总帐，这样就很可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。

3.员工抵制面谈

员工不愿意参加面谈是因为他们觉得是在走形式，面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，对自己没有帮助，甚至是“浪费时间”。绩效面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向。

主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵。面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，或者成了主管人员的一言堂，下属只是听众的角色，这样绩效面谈往往也就变成了批评会。

员工绩效面谈的沟通技巧包括哪些

在有的企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。

由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地探讨如此敏捷和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的。

造成绩效面谈实施中的障碍的主要有几方面原因： 1。主管人员不重视或者缺乏技巧 许多主管人员不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填写完评估表格、算出绩效评估的分数就算是绩效评估结束了。

他们不能进行有效的绩效面谈的原因通常有： 没有时间。 很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效面谈为理由而省略了绩效面谈这个环节，或者匆匆进行敷衍了事的面谈。

认为面谈是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效评估的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变，因此面谈也就没有什么意义了。

缺乏面谈的技巧。有些主管人员由于没有掌握进行绩效面谈的适当技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因此而不愿意进行绩效面谈。

有些主管也常常具有失败的绩效面谈体验，比如在面谈中情绪激动、气氛紧张、面谈后的情况比面谈之前更糟糕等等。 2。

绩效管理体系设计与实施中的问题 有时候，由于绩效管理体系的设计与实施存在问题，而使绩效面谈不能有效的进行。主要的问题是： 绩效指标本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，或者有些重要的方面没有包含在绩效指标中。

打分的时候主观性比较大，绩效评估的分数不能很好的反映员工的实际工作表现差异，容易引起争议。 在工作实施的过程中，主管人员不注重与员工沟通以及对员工进行辅导，很多问题没有在过程中及时解决，所有问题都攒到一起与员工秋后算总帐，这样就很可能形成对峙和僵局。

面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。 。

绩效面谈的主要内容

绩效面谈的主要内容： （1）说明面谈的目的和作用。

首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。 （2）进行绩效考核结果沟通。

与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。 （3）肯定员工的优点。

按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。 （4）指出员工的不足。

只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。 拓展资料 一、简介 绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。

通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。

二、目的 透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的 1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标。

关于员工面谈记录怎么写

一、

员工状况：

很好

好

一般

差

原因：

（近期工作绩效不佳 近期工作态度消极 对规章制度有抵触情绪）

（近期工作压力较大 近期情绪波动较大 近期有离职倾向）

其它原因：

二、

面谈内容记录：

面谈对象：

三、

面谈效果：（面谈后两周内，观察员工表现后进行填写）

面谈人：

四、

人力资源回访记录：（非必填项，当人资人员抽样回访后填写此栏）

人力资源经理：

面谈目的：

1、增加对员工的关心度，增强员工归属感；

2、及时了解员工心理动态变化，对员工进行心理及业务面辅导；

3、降低离职率。

员工面谈怎么写

1、怎样理解团队合作能力

答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力

2、如何提高团队凝聚力和协作能力

加强部门内部的有效沟通，听取部门的意见想法，这也是沟通的重要环节。通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好

绩效面谈表怎么写

面谈内容 一、谈工作业绩 工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，如果员工对绩效评估的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效评估的理由。

通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。 二、谈行为表现 除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

三、谈改进措施 绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，主管应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。

四、谈新的目标 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。 面谈禁忌 绩效面谈的目的是为了改进工作，改善上下级关系，但有时候会因为评估人没有注意一些事项反而使员工感觉自己受到伤害，影响了两人的关系，将绩效面谈搞砸了。

要做好绩效面谈，首先要注意一些禁忌事项，比如： 一忌无证据无数据的乱说 在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。 二忌指手划脚教训人 在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

三忌做好好先生 在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。 四忌听不进下属的意见 在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。

五忌毫无建设性的废话 在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。 六忌反馈笼统模糊 在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对管理者本身来说是一个减分项。

七忌牵扯与工作无关的评价 经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。 八忌只“泼冷水” 一次考核结果不好，不代表员工永远不行，在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要一味地泼冷水。

九忌无重点随意沟通 在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。 十忌选择不适合的环境 面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。