管理学教学案例分析范文

一个管理学案例分析题

分析：现代社会高速发展，以至于很多工作仅靠个人的能力很难顺利完成，必须组建团队并合众人之力攻克难关。

这就使得人们越来越重视团队的建设以及与之相关的各种的问题了。本次的案例体现了一个典型的团队问题：随着工作任务的增加，项目组现有的人力资源已经不足以应付增加的工作量，致使管理者必须向小组增派人手以便把工作任务完成。

然而，人力资源并不像电脑配件那样即插即用，那么，管理者如何才能使新鲜的“血液”更快更好地融入到现有的“血液循环系统”，并共同完成最终的目标呢？新成员的加入意味着原来的团队会发生重组并形成一个新的团队。当然，原来的团队在名义上依然存在，只是团队内部发生了一些变化，而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的边缘效应。

正确区分名义团队和实质团队才能使在你遇到相关的问题时不会摸不着头脑。名义上，姜丽已经加入了项目小组，但实质上，姜丽没有得到其他组员的认同，并没有真正融入到小组中。

从案例中我们看到，姜丽其实并不像巩森所说的那样，但为何其他组员又对姜丽存有这样不好的印象呢？最关键的原因就是组员之间没有充分的沟通和了解，导致后面的种种误会。作为一名新组员，姜丽一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作，自然会表现出高度的积极性。

首先，由于她全心身投入工作，自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢的疏远她。其次，她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员的活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印象。

再次，姜丽在完成自己的任务之余，又乐意帮助别人，并促使别人更快的完成任务，但由于之前所指出的两点原因，容易使其他组员形成一种错觉——姜丽在炫耀自己的本事，并对别人的工作“指指点点”，分明想抢别人的饭碗。更糟的是，这种不良的误会状态持续了5个月之久！怎么办？“把姜丽解雇或调走，让项目小组回到原来的状态！”我知道肯定有经理这样想，甚至真的这样做！我绝对不建议我的客户这样做。

很明显，姜丽是该小组的“明星”员工，她的能力是有目共睹的，把你的“明星”赶走就相当于割断自己的大动脉。而且，解决目前的人际紧张并不是把责任扔到她的身上就能了事的。

首先，马林招聘了姜丽，并将她安排到项目小组，但并没有进行任何新组员加入的预热，使得姜丽无法更平滑的融入小组的氛围。其次，巩森作为小组的组长，没有及时发现并解决问题，而是让事情拖了5个月之久才向马林报告，明显没有尽到管理者的责任。

误会是由于没有充分的沟通和了解引起的，当务之急，马林应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑姜丽与其他组员之间的摩擦。当然，即使误会得以化解，小组还可能残余一些小问题，那就是姜丽那种独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围。

解决这个问题[2]的关键是巩森能够合理的分配各个成员的工作角色与任务，并促进组员在工作上必要的沟通，使他们在工作上达到一个共识。至于工作之余的活动，就各自各精彩行了。

虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力，但勉强行事只会得到反效果。这是标准答案啊我们书上有我打字打累死啦分一定要给啊。

管理学案例分析（越详细越好）

1. 该酒店对于计划这一项做的不到位。首先，不能较为准确的预估消费者数量及酒店所需的原料及人力等条件；其次，对于可能会出现的消费情况没有预先计划好应急配套措施，如端午假期间客人爆满该采取哪些措施，客人数量大大减少，过于冷清又该如何。以至于出现厨房的原料储备也对当天的爆发式需求估计不足导致当天不能满足客人的情况发生。

2. 该酒店内部没有做好沟通工作。对于厨房出品部批准了两名大厨当天休假的情况部门经理一概不知，直到发生了问题一发不可收拾时才知道。

3. 该酒店管理人员领导能力不够。对于突发的情况没有及时采取补救措施，一味的向客人的道歉是效能低下的措施，并不能对客人不满的情况有所改善，这次端午节很可能就因此而流失了很多顾客。

管理学案例分析

案例一回答：做为一个管理者对手下的员工可以授权，但自己千万不要弃权，出现这样的问题身为一个管理者要谨慎的去做，要不然业务员会因为您对他的不信任而会逃避您，有可能会辞职，一开始您就应该是做跟综管理，这样员工感觉您不相信他，他也不会排撤你，因为他会感觉这是对的应该的，你要是授权给他了，在去跟踪管理，他肯定会排撤您了，既然你知道真相您只有实施走动试管理，这样员工工作会认真一点，会有一点效果.案列二回答：这经理要负责这个责任，这个经理已经在管理上出现差错了，他的弃权如同大懒艾小懒，这个经理也是太相信自己的员工，而员工能力有现，这个经理大不了开处这个队长，但这件事的责任人还是那位经理.案列三回答：双方厂长说的都有个自的优势，在不同的企业都应该采用不同的管理方式，因为在严格中抓住质量关，从与员工交流中抓住人脉与努力关，这些都是相补相成的不可分开.可我觉的B厂长要站优势.愿意交流的 353939253。

管理学十个经典案例如何分析

分析：一个公司在成立之初，通常仅由少数人负责营运业务，随着业务发展及扩大，演变为部门化后，自然会有一群人负责特定部门的任务以达成公司的目标，此时新的挑战自然就会出现。各部门有其独特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部门之间为了争夺资源，冲突也很容易出现，最常见的一种是，部门之间都想证明自己的想法的是正确的。这种部门之间的争执对公司的营运产生了很大的影响。当两个部门各执己见时就造成沟通上的障碍，理解对方的立场也变得更加困难。在上述的物业公司案例中，弱电人员与强电人员各执己见，双方无法互相了解对方的观点。而事实上，原来的问题可能很单纯。当有了坦诚的沟通后，强、弱电人员双方就很容易达成共识，问题就能很快解决。

另外，前台接待人员接到填写资料任务时，他们用工作繁琐为由拒绝这项任务，这种本位主义也让许多主管头疼，可是如果仔细分析问题，为何前台接待人员不愿意做这件事情呢？这值得研究推敲。也许他们对这些需填写的表格不是很了解，也不知道填写表格所带来的意义和价值，他们当然也很担心万一将客户的资料填写错误后可能会导致犯错，于是这件事就增加了工作上的压力。因此，当布置一项新任务时，能够有效地沟通和说明并让执行者了解如何去做就格外重要。此外，在执行的过程中我们需给与示范和奖励，借由这种示范和奖励，工作人员对表格上的内容更加了解，他们会有更高的自信去执行这项任务。由于物业公司的员工在工作时专注于本部门内的问题，因此对于顾客在其他方面的需求常常以非本部门的责任推委。可是自顾客的角度来观察，员工都代表着公司，当员工以非自己本部门的职责拒绝顾客后，当然也造成了顾客的不愉快，自然使服务的质量大打折扣。

■解决方案

首先，在避免部门冲突、加强部门协作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛围，有三种方法：一、唯一能自部门冲突中获得的最大好处就是避免冲突。如果部门之间发生冲突，即使在冲突中获得资源的一方，与别的部门在未来合作上也会机会大为减少，甚至其他部门会寻求日后报复的机会。二、尊重其他部门的想法，不要指责其他部门的想法错误。因为每一个部门都有其自己的立场和观点，当我们批评其他部门的观点错误时，我们无法从更深刻的角度去了解对方的想法。三、如果本部门曾经有过错误的想法则应该勇于承认，这种方式能够很快消除其他部门对本部门的成见。假使只是试着为过错辩解，也会产生更多的争议，将无法得到对方的谅解。当正向氛围建立以后，要想提升部门间的合作关系，追求更大的效益，在态度上，应该要求各部门在协作时抱持善意的态度。如果，我们对其他部门保持着怀疑、恶意甚至互相较量的意图时，合作机会自然会降低。若是在协作上遇到观点不同时，要先从双方共同的地方开始谈论，当人们更能够看出这种共同点时，团队合作才易实现。另外，鼓励其他部门畅谈己见。在跨部门协作时，我们可采用下列方法达成共识：确定目标为完成正确的工作，而不是讨论谁的功劳和贡献最大。只要愿意与其他部门合作达成任务，当任务完成之后再来讨论功劳也不算晚。另外，各部门经常去看公司的愿景，同时，在提出本部门观点时需列举各项正当的理由，使得各个部门能够了解并达成共同合作。

如何加强各部门的合作： ◆评估自己部门对其他部门的态度。若是怀有负面的观点请向自己提这样的问题：“有足够的证据来支持这种想法吗？”若是协作不好双方都应负责任。提问自己是否在扩大冲突上“有贡献”？ ◆采取相关的具体的步骤和行动，尽量避免因个人因素导致部门冲突。用下列问题提醒自己：“我们能做哪些事情来改善部门间的关系？” ◆请用停、看、听的交通规则。譬如：通过火车平交道车辆应该停，仔细观看有无火车经过，同样，部门合作中“停止”指停止思考过去不愉快的经验；“看”就是观看合作的可行性以及对公司的贡献；“听”就是聆听其他部门的观念和想法。 ◆为合作做出努力，为部门的合作设出大家都能明了的标准。 ◆观察这种改变是否发生。若是正向的协作状况已发现，代表你的努力有所贡献。

管理学案例分析

建议你去看本书《世界500强企业》里面有部分讲500强企业的工资给付方案的！

这个案例中，我们能够看到，当你实施按劳分配时，在一定程度上就可以调动起工人的积极性，但是案例中有一点不可取的是，企业生产是一整套的，现在的企业以车间化生产，每一道工序都会有相应的人去完成，是拆分化方式，所以在这个案例中，这个厂长，只看到了让这个车间的工人积极性大幅度调动，而忽视了别的车间的工人的感受，所以这是不可取的地方之一；

第二，等你发现对别的车间的工人无法交代时，不是想着怎么让别的车间的工人的积极性调动起来，而是想着通过提高要求来让别的车间的信服，这是不可取的；

这就偏向于压榨工人的劳动积极性一样，你在原来的要求上提高了，第一次有效，但是等你再次提高要求时，本来生产29个以上便可以奖励，现在变成了30个以上，才有奖励了，工人怎么看，按照生产关系学，他们会认为：如果我们开始生产多起来，你，作为一个管理者，却来最大的压榨我们，让我们更多的生产，所以他们为了避免你再次提高要求，所以大家都一致对外，开始有目的性的进行生产，我们的指标就是那个数，绝对不能多，一多，管理者就会加高要求！所以自然就产量上不去了！

案例解决：

企业的生产毕竟存在着一条完整的产业链，你不能顾此失彼，所以当你考虑到这个车间的积极性时，也需要考虑到别的部门的利益；不能片面化地提升，所以，你要在全场的范围内，进行奖励机制，但是企业里，由于分工不同，我们同时也要考虑到不可能大家工资都一样，所以你可以在另一方面上，进行薪金的架构的调整，具体，你要看看我推荐的那本世界500强企业的做法！

余外，在生产中，要避免通过提高生产标准的措施，最好的方式是通过换形式，在本质不变的情况下，进行调整；余外，事物存在必然有其本质性的关键，所以要看到本质，抓住关键，来进行调整！

我能告诉的就只有这些了，还有疑问的话，我知道的一定说！

管理学基础案例分析

管理学基础案例分析美国著名的电子专家W·肖克利是晶体管的发明人，诺贝尔奖金的获得者，为电子技术的发展做出了巨大贡献。

1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任总经理，然而，在位深谙电子专业知识的专家“内行”领导下，不到两年公司就倒闭了。阅读上述材料，请回答：（1）肖克利是否为内行领导？为什么？（不是）（2）从专家权利的知识，说明为什么肖克利可以为电子技术的的发展作出巨大贡献，而不能很好地经营公司？（从人际关系角度）（3）请根据领导特性论的知识发、说明有那些个人因素与领导有关？1.肖克利只是电子专业上的内行，而不是内行领导。

专家权力源于信息和专业特长。 2.肖克利在电子行业中有其专业特长，具有这方面的专业知识，所以他可以为电子技术的发展作出贡献。

但另一方面，他不一定在经营企业、如何进行管理方面具有专业知识，所以他不一定是一个适合的领导。 3.智力、学术与体育成就及体貌特征，强烈的责任心和完成任务的内动力，社交能力，个人抱负和欲望。

一个管理学案例分析题

分析：

现代社会高速发展，以至于很多工作仅靠个人的能力很难顺利完成，必须组建团队并合众人之力攻克难关。这就使得人们越来越重视团队的建设以及与之相关的各种的问题了。

本次的案例体现了一个典型的团队问题：随着工作任务的增加，项目组现有的人力资源已经不足以应付增加的工作量，致使管理者必须向小组增派人手以便把工作任务完成。然而，人力资源并不像电脑配件那样即插即用，那么，管理者如何才能使新鲜的“血液”更快更好地融入到现有的“血液循环系统”，并共同完成最终的目标呢？

新成员的加入意味着原来的团队会发生重组并形成一个新的团队。当然，原来的团队在名义上依然存在，只是团队内部发生了一些变化，而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的边缘效应。正确区分名义团队和实质团队才能使在你遇到相关的问题时不会摸不着头脑。

名义上，姜丽已经加入了项目小组，但实质上，姜丽没有得到其他组员的认同，并没有真正融入到小组中。从案例中我们看到，姜丽其实并不像巩森所说的那样，但为何其他组员又对姜丽存有这样不好的印象呢？最关键的原因就是组员之间没有充分的沟通和了解，导致后面的种种误会。

作为一名新组员，姜丽一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作，自然会表现出高度的积极性。

首先，由于她全心身投入工作，自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢的疏远她。

其次，她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员的活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印象。

再次，姜丽在完成自己的任务之余，又乐意帮助别人，并促使别人更快的完成任务，但由于之前所指出的两点原因，容易使其他组员形成一种错觉——姜丽在炫耀自己的本事，并对别人的工作“指指点点”，分明想抢别人的饭碗。

更糟的是，这种不良的误会状态持续了5个月之久！

怎么办？

“把姜丽解雇或调走，让项目小组回到原来的状态！”我知道肯定有经理这样想，甚至真的这样做！

我绝对不建议我的客户这样做。很明显，姜丽是该小组的“明星”员工，她的能力是有目共睹的，把你的“明星”赶走就相当于割断自己的大动脉。而且，解决目前的人际紧张并不是把责任扔到她的身上就能了事的。

首先，马林招聘了姜丽，并将她安排到项目小组，但并没有进行任何新组员加入的预热，使得姜丽无法更平滑的融入小组的氛围。

其次，巩森作为小组的组长，没有及时发现并解决问题，而是让事情拖了5个月之久才向马林报告，明显没有尽到管理者的责任。

误会是由于没有充分的沟通和了解引起的，当务之急，马林应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑姜丽与其他组员之间的摩擦。当然，即使误会得以化解，小组还可能残余一些小问题，那就是姜丽那种独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围。解决这个问题[2]的关键是巩森能够合理的分配各个成员的工作角色与任务，并促进组员在工作上必要的沟通，使他们在工作上达到一个共识。至于工作之余的活动，就各自各精彩行了。虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力，但勉强行事只会得到反效果。

这是标准答案啊我们书上有我打字打累死啦分一定要给啊