内部控制评价的报告

内部控制评价报告可分为对内报告和对外报告，对外报告是为了满足外部信息使用者的需求，需要对外披露，在时间上具有强制性，披露内容和格式强调符合披露要求；对内报告主要是为了满足管理层或治理层改善管控水平的需要，不具有强制性，内容、格式和披露时间由企业自行决定。

企业因其外部环境和内部条件的变化，其内部控制系统不可能是固定的、一成不变的，而是一个不断更新和自我完善的动态体系，因此对内部控制需要经常展开评价，在实际工作可以采用定期与不定期相结合的方式。对外报告一般采用定期的方式，即企业至少应该每年进行一次内部控制评价并由董事会对外发布内部控制报告。

年度内部控制评价报告应当以12月31日为基准日。值得说明的是，如果企业在内部控制评价报告年度内发生了特殊的事项且具有重要性，或因为具有了某种特殊原因（如企业因目标变化或提升），企业需要针对这种特殊事项或原因及时编制内部控制评价报告并对外发布。

这种类型的内部控制评价报告属于非定期的内部控制报告。内部报告一般采用不定期的方式，即企业可以持续地开展内部控制的监督与评价，并根据结果的重要性随时向董事会（审计委员会）或经理层报送评价报告。

从广义上讲，企业针对发现的重大缺陷等向董事会（审计委员会）或经理层报送的内部报告（内部控制缺陷报告）也属于非定期的报告。企业应尽量按照统一的格式编制内部控制评价报告，以满足外部信息使用者对内控信息可比的要求。

根据《评价指引》第二十一条和二十二条规定，内部控制评价对外报告一般包括以下内容。1.董事会声明。

声明董事会及全体董事对报告内容的真实性、准确性、完整性承担个别及连带责任，保证报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。2.内部控制评价工作的总体情况。

明确企业内部控制评价工作的组织、领导体制、进度安排，是否聘请会计师事务所对内部控制有效性进行独立审计。3.内部控制评价的依据。

说明企业开展内部控制评价工作所依据的法律法规和规章制度。4.内部控制评价的范围。

描述内部控制评价所涵盖的被评价单位，以及纳入评价范围的业务事项，及重点关注的高风险领域。内部控制评价的范围如有所遗漏的，应说明原因，及其对内部控制评价报告真实完整性产生的重大影响等。

5.内部控制评价的程序和方法。描述内部控制评价工作遵循的基本流程，以及评价过程中采用的主要方法。

6.内部控制缺陷及其认定。描述适用本企业的内部控制缺陷具体认定标准，并声明与以前年度保持一致或做出的调整及相应原因；根据内部控制缺陷认定标准，确定评价期末存在的重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

7.内部控制缺陷的整改情况。对于评价期间发现、期末已完成整改的重大缺陷，说明企业有足够的测试样本显示，与该重大缺陷相关的内部控制设计且运行有效。

针对评价期末存在的内部控制缺陷，公司拟采取的整改措施及预期效果。8.内部控制有效性的结论。

对不存在重大缺陷的情形，出具评价期末内部控制有效结论；对存在重大缺陷的情形，不得作出内部控制有效的结论，并需描述该重大缺陷的性质及其对实现相关控制目标的影响程度，可能给公司未来生产经营带来相关风险。自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间发生重大缺陷的，企业须责成内部控制评价机构予以核实，并根据核查结果对评价结论进行相应调整，说明董事会拟采取的措施。

员工对主管评价怎么写

监管能力很强，能够以身作则，对部门员工能做到一视同仁。

监管能力尚可，自己能够约束自己，并监督督促部门员工。

监管能力一般，自我约束能力一般，对员工的监管缺乏力度

管理能力极差，毫无自我约束，不能以身作则因此对员工的监管毫无力度。

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怎么写对员工的评语？

1、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作

2、对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用

3、工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作；人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见；高度敬业，表现出色。

4、工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在XXXXX的时候没有后顾之忧；工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样；能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象。

5、工作热情高；人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信；对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正；学习进步较快、受到大多数客户的好评。

6、工作认真，负责；工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好；对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

7、工作态度端正，业绩比较突出。

8、优秀的业务水平，为公司创造好的企业效益，与同事相处和谐。

9、好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用；为公司创造出较好的企业效益或社会效益。

10、良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益；工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作；工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

如何加强过程管控提高现场管理水平

车间管理其实不外乎三个板块，财务系统-生产管理-仓储采购，决策还是依靠个人，系统做的是打破三者之间的信息壁垒，最终能做到客户一下单，生产实时应变调整生产计划，采购根据生产数据合理提前预购，保证生产不断流。

过程管控应该满足：

1、“生产数据”（包括生产进度、物料消耗、工序记录等）实时监控；“现场画面”监控；"现场数据"采集（温度、湿度等）。

2、通过系统对现场人员进行管理（KPI、SOP看板等）；最好可以连接ERP、MRP，打通信息壁垒。

3、PC端、移动端，多设备数据互联互通。

目前市面上MES做得好的有甲骨文公司、SAP公司，不过普遍比较贵。国内也有创业团队做的MES软件，比较符合国内制造产商的实际情况，花大价钱买一堆自己用不上的功能其实没有必要，满足自身管理需求更重要。有兴趣可以百度“哐哐智造”进行了解。

关于管控能力

管控能力就是指企业的治理能力、规模竞争能力、增值能力、运营管控能力、机制与保障、持续发展能力。据我所知，华彩咨询集团研发的集团管控成熟度测评系统可以测量。

集团管控成熟度测评系统分为快速测评和全景评价两个版本，快速评价以34个管控核心要素为基础，帮助企业快速对自身管控成熟程度进行把脉；而全景评价则运用全部177个评价指标，将每个指标分为五个程度进行极尽描述，力图协助集团型企业对自身管控现状、管控能力和管控提升方向进行全面细致的扫描和精准深入的剖析，并且最终能够定位提高自身管控成熟度的关键点所在。

找个领导对员工评价的范文,非常着急

领导对员工的评价常用语

一、该员工思想上，为人正直，稳定、谦虚。事业心、进取心强，能设身处地为他人着想，热爱集体。要做一个具有良好专业技术水平又有高尚职业道德的优秀员工，爱岗敬业、诚实守信、遵纪守法、奉献社会。

二、该员工在学习上，目标明确，刻苦勤奋，成绩优良，学好专业课同时高度重视基础课程和课外的学习，使自己全面发展，培养合理的知识结构，注意提高独立思考，解决问题和学习的能力。

三、工作上，积极肯干，责任心强，细心，独立又协同，有创新能力。

四、生活上，艰苦，积极参加适当的体育煅炼以保持健康体魄，充足精力、有良好的日常生活习惯，喜欢听音乐，看书和旅行，团结、关心、帮助同学并与他们融洽沟通，适应性较强。

五、该员工到公司以后 做到了认真，努力的工作， 给公司带来了经济效益和好评，特此以资奖励，再接在力！！

六、当然还存在一些缺点，经验、阅历较缺乏，不善于自我表现等。“学而后知不足”今后要更努力学习并将所学知识应用于实践并再深入研究。

如何创新工作方法,不断提升精细化管理水平

人们常说“基础不牢、地动山摇”.作为现代企业管理制度建设、控制措施、考核评价贯穿于工作的各个环节，是现代企业良性循环的有力保障.一、深入推进制度标准化改造工作，夯实企业管理基础制度的与时俱进是企业精细管理的基础，只有围绕工作目标，进一步理清工作职责，规范工作流程运行，企业才能实现效益和效率的同时提升，通过完善制度，改进“短板”实现企业的持续发展.1.抓好岗位责任制完善与落实一是围绕管理处战略目标和中心工作，理清工作职责，规范组织运行，抓好“创优夺牌”竞赛活动.按照“事事有人管，人人有专责，工作有标准，评价有依据，激励有力度”的原则，完善岗位责任制，实现基层岗位责任制的标准化，推进岗位责任制的落实；二是逐步建立以岗位责任制为基础的资料管理体系，要将各项基础资料建立在班组，落实到岗位，使资料建设真正体现出岗位工作的实际内容，不断增强各岗位人员岗位责任心；三是逐步建立起以资料管理为基础的绩效评价体系，按照“工作有记载，业绩有记录”的原则，依据基础资料的完成程度客观考量岗位员工所完成工作的数量与质量，为绩效考核评价提供依据.2.抓好制度梳理和标准化改造一是各相关部门要按年度《企业管理工作要点》中确定的内容，认真梳理、修订、补充和完善工作制度，确保今年管理处层面制度的标准化改造顺利完成，最终建立统一制度标准模板、优化业务流程，实现对管理处制度的责任落实到位；二是通过抓好制度梳理、整合、归类，初步构建适合我处管理实际的制度标准化体系，强化制度与信息系统的深度融合，逐步实现管理标准化信息化.二、建立全员成本目标管理，推动精细化管理工作向效益型转变持续推进全员成本目标管理，是提升精细管理水平的重大举措，是当前和今后较长时期企业效益持续提升的一项重点工作，只有高度重视，深刻理解其管理内涵；建立完善全员成本目标管理责任体系、指标体系、过程管控体系、激励约束体系，调动全员成本目标管理的积极性，促进挖潜增效工作的开展，实现今年直接生产费用压缩10%、辅助生产费用压缩20%、非生产性支出压缩30%的目标.1.建立完善全员成本目标管理责任体系明确各部门职责权限，将成本管理覆盖全员、全过程、全方位，真正体现到增收增效目标上.管理处将成立全员成本目标管理领导小组，统筹协调全员成本目标管理工作，由财务资产科牵头，具体抓好全员成本目标管理运行分析和推进工作.机关科室及职能部门要依据职能分工提出并落实相关业务的成本管理目标和优化措施；各基层单位要落实重点业务和重点成本费用管控责任，确保全员成本目标管理工作深入开展.2.建立完善全员成本目标管理指标体系一是各单位要针对现有业务，结合内部组织机构和生产经营流程，抓住物耗、能耗和费用“三个点”，控制综合单位成本“一个面”，从投入上到产出层层梳理出具体的成本管理单元，将成本管理单元逐步细化到单台设备、单项业务等，将责任主体细化到班组、个人，将控制目标细化到材料费、人工费等生产要素.二是在细化成本单元的基础上，建立一套系统、科学的成本管理指标体系.指标体系中要包括经营类指标和技术类指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标，明确各项指标的对应关系，确保计算口径准确、清晰、可比.三是各通信站要逐步建立整装小区通信服务成本、居民户均通信服务成本等指标管理体系.3.建立完善全员成本目标管理过程管控体系实现全员成本目标管理与决策优化、挖潜增效、预算管理、项目管理等工作的有机结合，强化过程管理，全面提升成本管理水平.一是建立技术分析与技术决策机制.充分发挥管理部门的技术集成作用，科学编制目标成本、每项工程、每项措施的技术方案，采用性价比最优的技术，保障方案经济有效、切实可行.二是建立经营预算与决策优化机制.以技术方案和生产管理方案为依据，以消耗节点为基础，开展投入产出全面预算，按照效益最大化原则进行决策优化，实现经营决策和实施效益最佳.三是建立生产运行与经营分析机制.严密生产组织，确保技术方案、经营决策方案实施有效运行.四是建立监督管理机制.强化对各项机制运作过程的监控，堵塞管理漏洞，确保全员成本目标管理工作规范运行.4.建立完善全员成本目标管理激励约束体系一是按照责权利对等、激励与约束协同的原则，强化目标激励，增强全员成本目标管理意识；二是全员成本目标管理重点评价指标实行定期考评，并根据考评结果，实行指标排名通报制度，对指标排名前列、追标排名进步、对标档次上升的单位分别进行奖励，引导和激励全体员工横向与先进水平比差距，纵向与自身比进步.将成本目标管理效果与员工薪酬挂钩，奖励先进，鞭策落后，逐步完善成本控制激励机制，准确评价各管理层和各项工作的成本管理水平，促进精细管理深入开展.三、推进全员绩效考核，建立一体化激励考核机制一是将人才通道建设、基本薪酬调整、绩效工资考核工作有机结合起来，规范工作流程，有序推进全员绩效考核工作逐步展开；二是进一步加强对经营管理、专业技术、技能操作人员。

如何提升生产成本管控水平

成本管理是企业物流管理的重要手段。

通过对物流成本的有效管理，能推动企业物流的合理化进程，提高企业的经济效益。对物流成本的控制，企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变，研究制定可行的程序和方法，坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案，最终追求总成本的最小化。

（一）优化物流流程企业降低物流成本应从优化物流流程，改善物流管理入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门，实现物流管理的专门化；树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理方法，有效管理企业物流成本。

（二）完善物流途径传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款，物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中，仓储成本比重仅次于运输成本，因此企业应注重仓储成本的管理，采用JIT(JustInTime)方法，完善物流途径，缩短物流运程，减少库存量和周转环节，合理库存，提高保管效率，这是降低物流成本最重要的方法。

企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下，可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资，节省流动资金的占用，降低物资存储费用。（三）再造业务流程为适应当前的竞争态势，生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造，变职能管理为流程管理，通过流程再造，建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程，更好地满足客户需求。

与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系，修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系，从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动，实现整个物流畅通无阻的高效运行。 （四）恰当选择物流模式从产权角度看，物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。

在物流实践中，企业应该以物流成本最小化为最终目标，从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡，选择物流模式。 物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。

因此，企业应根据自身的实际情况，选择理想的第三方物流企业，实行物流外包或局部外包，是降低物流成本的方法之一。 如果物流对企业发展非常重要，企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

（五）系统管理物流成本追求物流总成本的最小化，对于企业构筑和优化物流系统，寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。

然而，在实践中发现，不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反，这就要求管理人员必须研究总体效益，以成本为核心，用系统论观点，按照总成本最低的要求，调整各个分系统之间的矛盾，把它们有机地联系起来，成为一个整体，从而达到物流总成本最小化，实现企业的最佳效益。

（六）加强物流成本的核算物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。

（七）实施“全程供应链”管理对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。 为了进一步降低企业的物流成本，企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。

生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理，企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，建立比较完善的供应链，尽量减少“中间层次”，直接将货物送达最终顾客，减少开支，并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。 （八）构筑现代物流信息网络系统局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势，为此，企业必须借助于现代化信息系统的构建，把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来，形成物流快速反应系统。

具体来说，就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分应对可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营计划和行为，从整体上降低物流成本。

如何提升生产成本管控水平

成本管理是企业物流管理的重要手段。

通过对物流成本的有效管理，能推动企业物流的合理化进程，提高企业的经济效益。对物流成本的控制，企业应当从思想观念上和管理体制上加以转变，研究制定可行的程序和方法，坚持运用系统化的方法综合考虑以得出合理的方案，最终追求总成本的最小化。

（一）优化物流流程 企业降低物流成本应从优化物流流程，改善物流管理入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行。设置专门的物流管理的部门，实现物流管理的专门化；树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理方法，有效管理企业物流成本。

（二）完善物流途径 传统的狭义的物资成本概念仅限于物资本身的购进价款，物资的质量成本及拖期交货成本对企业成本的影响往往没有得到计算、考核和控制。在物流成本构成中，仓储成本比重仅次于运输成本，因此企业应注重仓储成本的管理，采用JIT(Just In Time)方法，完善物流途径，缩短物流运程，减少库存量和周转环节，合理库存，提高保管效率，这是降低物流成本最重要的方法。

企业在保证物资质量和交货时间的前提条件下，可以免去为防止残次品和不按期到货而多储备物资，节省流动资金的占用，降低物资存储费用。 （三）再造业务流程 为适应当前的竞争态势，生产企业物流管理部门必须进行以市场、客户为导向的流程再造，变职能管理为流程管理，通过流程再造，建立以市场为导向、面向客户、以客户评判作为服务考核结果、体现运作效率和效果的流程，更好地满足客户需求。

与流程再造相配套的还包括将原有的基于职能部门的绩效评价指标过渡到基于业务流程的绩效评价指标体系，修改后的绩效评价指标体系应该能恰当地反映企业整体运营状况以及流程各节点部门之间的运营关系，从而促进整个物流上的资金流、信息流、物流、价值流、工作流高效流动，实现整个物流畅通无阻的高效运行。 （四）恰当选择物流模式 从产权角度看，物流模式大致可以分为自营物流、物流联盟和第三方物流。

在物流实践中，企业应该以物流成本最小化为最终目标，从企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本四个方面进行综合权衡，选择物流模式。 物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，企业选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍。

因此，企业应根据自身的实际情况，选择理想的第三方物流企业，实行物流外包或局部外包，是降低物流成本的方法之一。如果物流对企业发展非常重要，企业的物流管理协同成本小于委托第三方物流的交易成本则应该选择自营物流。

（五）系统管理物流成本 追求物流总成本的最小化，对于企业构筑和优化物流系统，寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域。

然而，在实践中发现，不少企业对降低物流成本的努力只是停留在某一项功能活动上，而忽视了对物流活动的整合。由于各种物流活动之间存在着效益背反，这就要求管理人员必须研究总体效益，以成本为核心，用系统论观点，按照总成本最低的要求，调整各个分系统之间的矛盾，把它们有机地联系起来，成为一个整体，从而达到物流总成本最小化，实现企业的最佳效益。

（六）加强物流成本的核算 物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。

（七）实施“全程供应链”管理 对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到最终客户整个供应链过程的物流成本效率化。为了进一步降低企业的物流成本，企业管理应从过去关注企业“内部供应链”的管理转向关注从客户到供应商的“全程供应链”管理。

生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理，企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，建立比较完善的供应链，尽量减少“中间层次”，直接将货物送达最终顾客，减少开支，并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。 （八）构筑现代物流信息网络系统 局部物流效率优化无法保证企业在竞争中取得成本上的优势，为此，企业必须借助于现代化信息系统的构建，把物流系统内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来，形成物流快速反应系统。

具体来说，就是通过将企业定购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分应对可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营计划和行为，从整体上降低物流成本。