如何做好一名银行管理

中层管理人员作为企业的“中坚”力量，应是政令的传导者，改革的先行者，发展的推动者，然而揽镜自照，长期以来，部分中层管理人员不但没有“在其位谋其政，任其职尽其责”，相反却不自觉地充当了反面典型，传递了“负能量”，成为改革的“中梗阻”、发展的“阻力军”。

当前，银行中层管理人员必须要以刮骨疗毒的勇气，壮士断腕的决心，猛药治疴，痛革陈弊。具体要做到“三补、三增、三治”： 一是补认知，增添责任心、进取心，治“不作为”、“慢作为”。

上至党和国家，开展“反四风”、“三严三实”主题教育等系列活动，大力整治庸、懒、散，惩处为官不作为、慢作为、乱作为，目的就是要大兴求真务实，实干兴邦之风。 中至企业，自主经营、自负盈亏的商业化运作模式，激烈的市场竞争，日增的盈利压力，倒逼农村中小金融机构砸烂“铁饭碗”、“铁交椅”，建立“能者上，平者让，庸者下”的机制。

下至个人，在其位不谋其政、不忠其事、不尽其责，庸政、懒政、怠政，必定是自己动自己的“奶酪”，自己砸自己的“饭碗”。 新形势容不得“等、靠、要”，新目标容不得“混、怕、熬”，时势倒逼我们必须埋下头、沉下心、弯下腰，踏踏实实做工作，认认真真抓管理，兢兢业业搞发展，风风火火闯事业。

二是补学习，增长知识、才干，治“底气不足”、“本领恐慌”。面对这个知识更迭日新月异的年代，学习是增加知识、增强自信、增长才干最为有效的方式。

尤其对中层管理人员，所处的岗位决定其必须担当干事的先锋、学习的楷模。因此，放低姿态，虚心向书本学、向同行学、向实践学，主动学营销、学管理、学科技运用，切实增加知识积累，提高管理素质，增长组织领导能力，提升督查指导本领，从而让才干更好地匹配岗位，让才华更好地支撑事业，达到讲话有底气，思想有灵气，行动有朝气，工作有锐气，群众肯服气的境地。

三是补正气，增强执行力、感召力，治“用浮术”、“兴伪事”。要树立正确的人生观、价值观、权力观，自觉接受党性修养、思想政治、组织纪律教育，不断端正思想，改进作风，培养敢想敢干、敢打敢拼、敢抓敢管、敢做敢当的满腔热忱和一身正气。

要坚持发扬两种精神：一个是“实干家精神”，坚决杜绝“缩水式”贯彻，“应景式”落实，“做秀式”执行，保证下“真功夫”，说干就干，立说立行；舍得下“狠功夫”，抓铁有痕，踏石留印；坚持下“韧功夫”，锲而不舍，持之以恒，久久为功。 另一个是“工匠精神”，坚决杜绝走捷径、用浮术、兴伪事，以恭敬诚恳的态度对待职业和劳动，带领队伍精雕细琢、精益求精，努力把产品、服务、管理做精、做细、做专、做深。

如何进行银行的品牌定位管理

实际上，现在银行业的竞争已经有了较为明显的共识，即银行业是典型的服务业，必须建立服务品牌才能进行有效的竞争。

所以，说当下是银行业服务竞争时代，还是很准确的。只是我们的竞争并没有从根本上认识服务。

服务是什么？服务是一方能够向另一方提供的基本上是无形的任何行为或绩效，并且不导致任何所有权产生。它的生产可能与物质产品相联系，也可能毫无联系。

它具有无形性、不可分割性、可变性、易消失性等特点。银行业欲建立服务品牌，必需在这一点上有清醒的认识。

同时，我们也看到，竞争的层级正从产品向服务与品牌，体验与文化上转型。银行业最初的生存型态是在市场并不存在竞争情况下的管理模式，主要以资源（当时银行较少，资源并没有放开，现在也没有完全放开）和功能来运营。

如：主要是以产品功能为特点的模式。随着银行治理结构变化，让这种管理方式变成从低效到高效。

但总还是缘于银行内部的管控，无论是人力资源，绩效管理，企业文化，还都是企业内部管理措施的表述，与市场，服务，品牌，文化的管理概念还有一段不小的距离。 人是服务的主体，服务的人又是多样的，面对众多的顾客人群要体现同一服务的宗旨，这就需要认知的标准化，才能产生统一的品牌体验，这就是银行整体品牌定位与服务品牌构建的主要内容。

因此，面对新的市场竞争情况，无论是国有银行还是商业银行，它们都面对一种重新进行品牌定位与战略转型的管理问题。 战略转型是银行业随着产业升级，消费结构调整，产品创新，受众人群精准化的趋势下，一个银行要成为一个什么样银行的一种企业愿景。

品牌定位是你的银行要进行市场细分，锁定目标，精准定位的核心工作。只有处理好这两个工作，才能在银行从管理层面转向服务层面，从服务层面转向品牌层面把握制胜先机。

当下银行面临的主要市场问题：初始品牌定位，重新品牌定位，产品精准化归类，目标受众厘定，产品创新，服务品牌创新，品牌转型创新，品牌提升，品牌传播。 一、沟通层面的品牌定位会流于空洞的口号 品牌定位的方法很多，但现在一说到品牌定位就会想到广告的传播主张，很容易流于表面，也会产生空洞感。

这主要是两个方面的原因：一是原有银行在成立之初都有自己的企业主张，他们往往把自己企业的功能服务做为自己的服务主张。比如，生产型企业，大多打产品质量的定位诉求，把定位的重点放在质量诉求上，而银行们的定位，也有同样的病证。

比如：你身边的银行，重点诉求网点多，方便性上。但网上银行，手机银行一出来，这种诉求就没有价值了。

如国际银行，本土智慧将重点放在规模上，对企业或许感受较好，但对于个人服务，吸引力并不强。 这样定位还处在功能表现上，容易出现空洞的味道。

有时候，功能与品牌的表现混在一起，这实在是难以区分，销售主张口号与品牌价值口号，都是口号，但他们之间的深度与广度是完全不一样的，而这方面，现在的管理者容易在此方面产生混乱。企业文化是企业员工的工作意识与态度目标，不能直接拿来变为品牌的价值主张，因为你不是针对目标受众而言，你是针对员工管理而言的，把这样一种说法拿来给目标受众，显然不合适，当然会显得空洞；广告沟通的口号，大多是一个产品的销售说辞，主要是源于产品功能的表达，因此，它没有力量承载银行品牌的价值功能，如果用这样表达，也就会出现空洞，或大而不当的感觉。

成功的品牌定位，应是一种消费体验的表达，而不仅仅是一种消费利益的表达。利益表达是一种功能，体验表达就是一种价值。

现在我们银行的大部分品牌定位都停留在这种功能表达的层面，更谈不上体验与文化了。 二、好的品牌定位是银行文化价值的体验 消费体验是要让银行的受众有互动关系，而不仅仅是让受众听到银行口号的空洞承诺。

空洞的品牌定位，听起来没有什么错误，但与受众有什么关系呢？有些主张，放到国家层面，非常生动，放到企业层面，放到消费者层面，就显得大而无当，不知所云。很多银行处在市场转型当中的诉求，都过于宏观，过去宽泛。

因此，在这里，我们强调银行的品牌定位要与受众互动和产生消费体验，需要价值与文化方面的沉淀。 这样的定位，是企业重要的战略资源，是企业创造持续或巨大需求的重要战略高地，它能把企业内部与企业的发展愿景有效的整合在一起，让企业文化与品牌形象形成联动。

目前，国内银行业的品牌，要么处于全新定位的阶段，要么处于重新定位阶段；一种情况是，这些银行存在了几十年，你说它没有品牌形象，还说不过去，至多有一定的企业形象，也就是受众认知它是什么样的企业。从品牌管理的角度来看，它并没有什么品牌资产。

一种情况是，商业银行或地方银行，地区城市信用社，都是处于经营产品的阶段，若论其品牌形象或许还没有一些老的票号有价值，它们也需要进行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能将一个银行下的不同分行，不同产品，不同服务，全部整合起来，立即解决各自为政的零散局面。

无论你的企业有多大，各个层级，各个方面，只要与受众有交接的地方，包括，销售、服务、客户关系，。

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城市商业银行的市场定位

本人已经更新好了：企业投资经营定位研究 从国内企业、企业集团的发展历程来看，其发展可以定位于内涵发展，也可以定位于外延发展；可以是坚持主业经营，也可以多元发展；可以立足于国内市场，也可以放眼于国际市场。

在这一问题上，我国企业界及理论界争论的焦点在于企业的主业经营与多元化经营问题。就我们可以借鉴的国外企业、企业集团的发展经验来看，主业经营有其优势，但劣势也是明显的；另一方面多元化经营也并非是包治百病的灵药，盲目的或为追求短期效益而进行的多元化已使许多声名显赫的企业陷入困境，如韩国的起亚，我国的巨人等，足以引起为戒。

因此究竟哪一种定位适合于我国企业集团的发展我们不可一概而论，而应该在充分了解两种经营方式的特点及所应具备的条件基础上，从企业本身的实力、能力，所处的行业，所占的市场份额，所面对的环境等方面入手进行详细的分析，预测其未来发展趋势，找出最适合其发展的方向，恰当地为其定位。除了发展方向外，投资经营定位还有另外一个方面须认真考虑即投资经营规模，确定恰当的投资规模将对企业规模效益的形成及抵御风险能力的形成均有重要意义。

一、主业经营与多元化经营方式比较 （一）主业经营分析 1、 主业经营主要适用情况分析 我国目前大多数企业缺乏竞争力，主要表现在： （1）规模偏小，资本不雄厚。这一点直接限制了规模经济的形成，限制了企业的市场竞争力。

（2）某些行业的核心技术水平、创新水平、国产化程度有待提高。目前我国有些行业的某些产品虽然在数量上占据了一定优势，但核心技术仍来自于国外，自身没有升级换代的能力，这意味要受制于人，且在市场形式突变时没有转圜余地。

（3）人力资源、管理水平等低。企业科技、产品创新以人为本，企业宏观管理、生产控制、销售能力等也以人为本，归根结底，人力资源是企业的生命力之源。

我国多数企业的情况是缺乏各层次优秀的管理人才、技术人才，导致先进的管理技术与管理方法不能顺利采用，管理效率低下，无法迎接新世纪更加深入的市场化及世界经济一体化的严峻挑战，企业生存受到威胁。以上种种情况决定主业经营为其首选方式。

2、主业经营优势、劣势分析 优势：主业经营最主要的优势在于能集中企业的人、财、物力培养企业的核心竞争能力，提高企业的成长能力、竞争水平。在我国目前情况下，主业经营相对于多元化经营较强的抗风险能力具体表现在： （1）能集中企业有限的财力致力于企业规模经济的培养，使企业在理想的规模下享有规模的优势，可以由此降低产品成本，提高产品的市场竞争力。

（2）企业能够有时间与机会进行人力资源的调整，提高整体人力资源水平，为提高管理、创新水平打下良好的基础。 （3）企业能有时间与机会培养科技优势、管理能力、建立完善的信息系统，引进先进的管理技术、管理方法、全面提高决策水平、创新能力、产品成本控制能力、制造能力、营销技能、售后服务水平、市场反应能力等。

（4）企业能有时间与机会将已具备的各种知识与技能结合在一起，形成企业的核心竞争能力，成为企业生命力、获利能力之源。 劣势：（1）主业或一业经营对于实力强大，有闲置资源的企业、集团来说不利之处在于相当于人为地为其划定了发展的上限，因为其面对的市场毕竟是有限的，所以适当时候必须转移方向。

（2）主业经营必须注意其产业问题。置身于竞争激烈，如想获得一点市场份额的增加必须付出巨大代价的产业中，企业、企业集团的再投入需慎重进行，避免降低获利能力或陷入过度竞争；如处于风险较大，生产能力严重过剩或日趋没落的夕阳产业中，如不思退路，则前途堪忧。

（二）多元化经营的定位分析 1、理性的多元化经营动机 理性的多元化动机大多来自以下一些情况： （1）企业或企业集团发展壮大到一定程度，主营业务经济，根基稳固，占有一定优势，其内部闲置的财力或其他竞争能力使其产生涉足其他领域，以获取大成长机会、更大获利能力的要求； （2）企业面临的是销售额增长缓慢或竞争激烈等局面，每获得一点市场份额的增加须付出巨大投入； （3）企业处于市场风险非常大的行业，企业的命运极易受市场环境变化的冲击，为了回避风险，企业需转移一部分力量，涉足其他行业； （4）企业置身于夕阳产业中，为使企业寿命与产品生命周期相分离，企业产生产业转移的需要； （5）因科技进步、社会变迁产生新市场，企业有能力涉足。当企业面临以上诸情况时，多元化将是合理的考虑。

2、多化经营主要优势 （1）获利：当企业主业稳固，可以经受住市场冲击，有丰富的管理知识，管理经验能够从容应对新领域的挑战时，企业进行的多元化经营可以将企业闲置的或潜在优势、资源利用起来，挖掘出来，提高资产使用效率，为企业创造更多利润。 （2）避险：与证券投资相似，理论上多元化经营可以避险，可以通过多元化分散企业的力量，避免把鸡蛋都放在一个篮子中；可以通过转移夕阳产业的力量将企业生命周期与产品寿命周期分离开来以避险。

3、多元化经营的主要误区及实施过程中应注意的问题 多元化经营的目的主要有两个：。

城市商业银行如何明确市场定位

目前城市商业银行市场定位存在的主要问题 一 市场定位模糊。

城市商业银行成立几年来，在积极解决历史遗留问题和努力拓展业务的同时，总体上对原有城市信用社存贷款市场进行了重大调整。但从目前的情况看，一是对市场定位重视程度不足，一些城市商业银行尚未涉及有利于自身稳健发展的市场定位；二是大部分城市商业银行对市场定位的内涵研究不深、理解不透，认识上尚局限于贷款市场，而未涉及负债和中间业务市场，对依托自身优势主动作出市场定位研究不多。

三是市场定位不明确，业务经营虽有侧重点，但经营的思路和拓展业务的方向与国有独资及其他股份制商业银行基本雷同，缺乏自身的经营特色和竞争的比较优势。 二 市场培育滞后。

1、基本客户层次较低。由于历史的原因，目前城市商业银行大量的对公基本客户为原城市信用社时期的服务对象，受当时城市信用社性质、规模、服务等方面的影响，其基本客户绝大部分为街道的，产品、效益、发展前景大都处于竞争弱势的低层次小单位，企业的闲置资金以及对资金的需求相对较小，因此与其他商业银行相比，目前城市商业银行的客户层次相对较低，缺乏优质的客户群体。

2、贷款投放空间狭窄。