什么是银行转型

银行需要什么样的网点？ 1。

什么是银行的网点？ 网点是商业银行进入市场，与客户直接面对面提供服务的触角和驻点，也是银行进入市场最前沿的竞争阵地。银行由最初大量铺设营业网点到大面积地收缩调整营业网点，一定程度上体现了银行的市场化发展过程。

我国商业银行特别是四大国有商业银行之所以要进行网点改造（转型），与其当前的网点在服务功能、业绩、竞争能力需要全面提升有关。毋庸置疑，网点改造是银行提升服务价值和竞争力的重要手段之一。

2。银行网点转型是一项长期的复杂过程，在这个过程中，如何认识传统网点，如何定位新网点，如何根据自身特点顺利转型，并有效避免网点改造的资源浪费，是商业银行需要认真对待而又不可回避的现实问题。

3。网点发展的特点及与国外网点的比较 从数量上来看，网点基本上经历了从发展到快速增长，再到集约化经营收缩调整的过程。

从业务功能上来看，银行网点经历了一个复杂的发展过程。 中国传统商业银行的发展一般都是从网点建设开始的。

网点是商业银行进入市场，提供与客户面对面服务的触角，也是银行进入市场最前沿的竞争阵地。 在采访中，几乎所有的被采访人都认为，几年来，随着银行业的快速发展，银行网点的变化集中体现在网点的数量和网点的功能定位两个方面。

网点数量上的变化 从银行网点的数量来看，基本上经历了从发展到快速增长，再到集约化经营收缩调整的过程。国内商业银行的网点，在20世纪90年代以前，基本上是属于快速发展阶段。

确切地说，80年代中期以前，银行的网点非常少，80年代中期到80年代末期，是银行网点发展特别快的时期，这与当时的经济搞活等大环境有关，另外，与当时的政策也有关系。 到20世纪90年代初，银行网点又经历了一个相对稳定的发展阶段，从四大国有商业银行来看，从90年代中期到现在，基本上是进入了网点调整，走集约化经营，提高单个网点产能的阶段。

也可以说，这个过程还在继续，当然各家银行不一样，就像银行股份制改造一样，各个银行有各自的对策，有的银行基本已经调整到位，有的银行还在调整之中，有的可能还没有大规模地调整。 由于历史的原因，调整和收缩网点主要集中在四大行，其特点是强调纵向，按业务的分类来走，比如分为公司银行、个人银行等等，这是一个潮流，这种潮流会影响基层网点的管理模式和方式。

但是，部分受访者认为，网点的基本作用不会有太大的变化，对公、对私业务、储蓄业务等不会有太大的变化，只是做了一个基本的分类的工作。 在地域上，数量的变化主要有两个方面，一是城市里的网点不会减少，甚至还在增加，而一些远郊县的网点则可能会撤消得比较多。

网点功能定位的变化 从业务功能上来看，银行网点经历了一个复杂的发展过程，一开始银行网点是遵照人民银行的规定，按业务来划分的，但如果深入地看，也可以认为它是按客户划分的。比如银行网点可以分为储蓄所、储蓄专柜和办事处、分理处，储蓄所是针对个人客户的业务，支行分理处和办事处功能比较全，在个人业务的基础上也针对公司业务。

另外，根据人民银行的规定，ATM、自助银行也算银行经营的网点。 因此，四大行的网点划分为好几个层次，如储蓄所，分理处，在支行，其中支行是管理机构，支行下面的分理处、储蓄所是营业网点。

在业务上，过去分理处没有贷款权限，除了从事会计业务，还兼做储蓄业务；而储蓄所只能做储蓄，不能做会计，也就是做对公业务。 但是支行相对来说比较全，既能做会计、信贷，还可以做其他业务，现在中小股份制商业银行基本上的构架是以支行为单位的。

从效益讲，过去四大国有商业银行的网点是按行政区域分布的，县以下都有分支机构，但有些地方的经济都不很发达，效益不好的地方根本养活不了自己，完全是亏损的。 当然，还有一层含义就是，战线又长又比较边缘的网点，在管理上也成问题。

但是对于股份制商业银行则不同，比如招商银行，一般不会轻易到县以下的城市设点。股份制商业银行的网点定位，从一开始就是从经济最发达的地方开始，逐渐往下走。

实际上，网点数量的变化与功能的调整密不可分。 比如中国工商银行等，2003年将很多原来是分理处的网点提升为支行网点，并在这个基础上设立理财中心，而且原来的分理处只是做对公业务，现在增加了储蓄业务。

分理处改为支行，下面派生出很多储蓄所，数量发生了变化，相对来说，其网点的功能变得更加丰富了。 国外银行网点的功能与定位 在采访过程中，记者还就“对国外银行网点的认识”进行了重点提问。

部分被采访人认为，国外银行网点与国内银行网点有很大的不同，主要体现以下几个方面： 一是国外银行很多是单纯地定位在高端客户，而国内银行的高、中、低端客户都要兼顾。 如香港汇丰银行，就主要致力于做全球性的地方银行，也就是它在每一个地方都实行地方化服务。

二是国外银行为客户提供服务的能力比国内银行要强，经验更丰富。国外银行主要提供的是一站式综合性服务。

虽然有时候提供不了这种服务，但他们能够通过跨境支付等手段来解决。 三是外资银行具有全球化的。

如何进行银行网点转型

网点转型内容

（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面：

一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。

二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、

大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。

（二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。

一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、

客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。

二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。

三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。

四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。

（三）实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变：

一是网点定位向零售业务转变，

二是网点重心向经营客户转变，

三是网点功能向产品营销转变，

四是网点服务向理财差异化转变，

五是网点文化向以员工为中心转变，

六是网点分流向电子渠道转变，

七是网点环境向标准化管理转变，

八是网点角色向关注大堂转变。

这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”

。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。

邮政储蓄银行对网点转型的认识和意义

在目前银行业务高速发展的时代条件下，激烈的竞争使得银行方面对现有的网点服务进行转型，进行改变创新，来从竞争中生存下来，下面是小编整理的邮政储蓄银行网点转型学习心得邮政储蓄银行网点转型学习心得一 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。

为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。

改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。

根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核， 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。

在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

4.完善措施。 通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。

确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。

从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。 邮储银行转型心得体会 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。

为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。

改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。，把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。邮政储蓄银行网点转型学习心得二 当前我们的邮储网点的情况是――营销能力较低，在区域布局、运营管管理、人员配备、岗位联动流程、客户管理等多方面与商业银行相比，都存在不少差距，特别是网点内没有专门销售岗位，加上缺乏规范的销售流程和工具，网点目标任务也较单一，对交叉销售激励不到们，不利于客户服务，不利于产品营销。

在这日新月异市场竞争中和严峻的经济环境下，在我们邮储从业人员心中都迫切的希望我们的“网点能转型”，希望能在与其他商业银行竞争客户时更具优。