如何做六西格玛项目总结报告

这个问题还真是概括，首先看你做的是什么项目，精益、流程、研发等等。

就拿最简单的DMAIC流程来说：

首先D阶段，项目背景，问题陈述，Y的确定，SIPOC，项目范围，财务收益；

M阶段，Y的再定义，MSA分析，过程能力分析，CE矩阵，Pareto分析，FMEA分析，及时改善；

A阶段，假设检验，确定假设检验的方法，找出关键因子X;

I阶段，制定改进计划，验证制定计划；

C阶段，制定控制计划，确定Y达成情况，验证财务收益，完成这篇报告。

具体项目还有具体分析。

管理学方面的6西格玛内容是什么

什么是6西格玛管理

关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：

管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”

6西格玛管理专家Tom Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：

“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”

我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：

1） 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；

2） 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；

3） 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；

4） 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；

5） 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；

6） 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；

7） 组织文化的变革是其重要的组成部分。

六西格玛是怎样的管理系统

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。 发展由来 六西格玛（Six Sigma,6σ）是20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12。

3%，不良率只有以前的1/20。其创建此概念管理，主要在于20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。

朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。 到了 20 世纪70年代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。

美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。

从而最终总结创建了此管理理念。 六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。 六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。 为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

含义解释 6西格玛管理包含两个方面的含义： 其一、是对不合格的一种测量评价指标； 其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

”管理专家Tom Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。

传统的公司一般品质要求已提升至3sigma。这就是说产品的合格率已达至99。

73%的水平，只有0。27%为次货。

又或者解释为每一千货产品只有2。7件为次品。

很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99。

73%合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20,000次配错药事件；每年不超过15,000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。 由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。

事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。 人员组织结构 六西格玛管理委员会 六西格玛管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。

该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立六西格玛管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。 成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。

六西格玛管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解六西格玛管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。

执行负责人 六西格玛管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。 这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。

其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。 黑带 黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。

黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。

黑带由企业内。

我公司车间计划先建立一个样板区试行精益六西格玛绿带培训管理,

样板区成果展示

当样板区取得一定成果时，为使其能够为全公司开展精益项目而服务，主要应该做好以下几个方面的工作。。。.

1、组织成果展示

对样板区成果进行的总结，其内容通常包括实施计划、员工的培训及活动过程、员工对活动的参与情况、活动成果和改善事例等，可以把这些内容制成板报集中展示出来，让全体员工了解样板区精益的好处。还可以通过内部刊物、幻灯片等多种形式进行宣 传。

让员工在会上展示精益项目带来的变革，请优秀样板区的负责人做工作经验报告，对比实施精益项目前后的工作状况。

2、组织样板区参观活动

为了让公司内更多的人了解样板区的改善成果，组织样板区参观活动是一个很有效的方法。它是公司领导表明对样板区成果认同的良好机会。

为了使参观活动取得良好的效果，就要做好以下几个方面的准备工作。

？在现场对改善事例进行展示。

？参观人员分组时，注意在每一个小组内安排企业高层管理人员参与。

？准备好参观的景点和需要做重点介绍的事项。

？指定解说改善事例的员工，通常是改善者本人，其要按要求做好解说准备。

3、领导的关注和肯定

开展样板区活动的目的就是要通过局部的改善带动活动的全面开展，起到以点带面的作用。为了使样板区的改善成果有号召力，企业高层对改善成果的认同是至关重要的。企业领导应该对成果表示关注和肯定，积极参与样板车间参观活动，在各种场合表达对改善成果的赞许。

公司实施精益6西格玛管理咨询项目运作的基本流程是什么

项目运作是在理论学习基础之上进行的。

一般而言，在理论培训学习后会留出两到三周时间来做项目，项目的改善要严格按照DMAIC方法模型来实施。 ①D（定义）：确定改进活动的目标。

高层次的目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率或市场份额。 作业层目标可以是提高某个制造部门的产出、降低缺陷率等。

②M（测量）：测量现有体系。确定和探测合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进展。

③A（分析）：确定关键因子。分析和验证与过程关键指标关联的核心原因。

④I（改进）：对关键因子实施改善。寻找新方法要具有创造性，以把事情做得更好、更快、更节约成本。

应用统计方法来分析、筛选优化方案。或应用其他策划和管理工具，并确认这些改进方案的效果。

⑤C（控制）：对改善措施实施固化或标准化。 通过建立、修订工艺文件、激励机制、方针、目标等使改进后的体系制度化，可以应用ISO9000之类的体系来保证文件化体系的正确性，统计过程控制也是这个过程中非常重要的工具。

在每一阶段结束后，顾问老师都会进行点对点的项目辅导，对学员在项目过程出现的问题进行手把手地指导。 辅导后学员要对出现的问题进行修改、完善，之后要进行项目阶段评审。

和物流有关项目章程范文

项目章程的内容1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

2.项目必须满足的业务要求或产品需求。3.项目的目的或项目立项的理由。

4.委派的项目经理及项目经理的权限级别。5.概要的里程碑进度计划。

6.项目干系人的影响。7.职能组织及其参与。

8.组织的、环境的和外部的假设。9.组织的、环境的和外部的约束。

10.论证项目的业务方案，包括投资回报率。11.概要预算。

组织过程资产的内容组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。项目范围说明书的内容1.项目和范围的目标。

2.产品或服务的需求和特性。3.项目的需求和可交付物。

4.产品验收标准。5.项目的边界。

6.项目约束条件。7.项目假设。

8.最初的项目组织。9.晟初定义的风险。

10.进度里程碑。11.对项目工作的初步分解。

12.初步的量级成本估算。13.项目配置管理的需求。

14.审批要求。项目管理计划的内容1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。

2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。3.项目的总体技术解决方案。

4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述。5.选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。

6.项目最终目标和阶段性目标。7.进度计划。

8.项目预算。9.变更流程和变更控制委员会。

10.沟通管理计划。11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。

项目计划的编制流程1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。

6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。7.项目经理负责组织编写项目计划。

8.评审与批准项目计划。9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。

WBS的表现形式1.分级的树型结构WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。2.列表形式能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差工作分解结构应把握的原则1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。3.相同层次的工作单元应有相同性质。

4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

6.最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。

8.WBS的最低层次的工作单元是工作包。缩短工期的方法1.投入更多的资源以加速活动进程。

2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。3.减小活动范围或降低活动要求。

4.遁过改进方法或技术提高生产效率。进度控制关注的内容：5.确定项目进度的当前状态。

6.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。7.确定项目进度已经变更。

8.当变更发生时管理实际的变更。活动资源估算的方法1.专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算活动历时估算的内容：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析制定进度计划的方法和工具：1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩（赶进度、快速跟进）4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法（缓冲）7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.进度模型成本估算的工具和技术1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本成本预算的工具和方法1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡项目成本控制的主要内容1.对造成成本基准变更的因素施加影响；2.确保变更请求获得同意；3.当变更发生时，管理这些实际的变更；4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；5.监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；6.准确记录所有的与成本基准的偏差；7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{8.就审定的变更，通知项目干系人；9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内质量管理过程的4个环节1.确立质量标准体系2.对项目实施进行质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错制定项目质量的工具和技术小鸡公爵六十只1.效益/成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计5.质量成本分析6.质量功能展开7.过程决策程序图法质量保证活动的基本内容1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证体系质量控制的方法：1.新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图2.老七：相互关系图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图3.测试、检查、统计抽样、6西格玛质量控制的步骤：1.选择控制对象2.为控制对象确定标准或目标。

3.制定实施计划，确定保证措施。4.按计划执行。

5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。6.发现并分析偏差。

7.根据偏差采取相应对策组件。

如何做好产品品质改善的6sigma报告

对现有六西格玛项目改善路径：

1、定义。

项目的定义应该注意是否在现行的指标监控体系内。如我们定义Y是某一种产品的合格率，应该首先检查是否在现有的监控体系内存在，或属于现行的某一指标的子项，其变化对整体的影响。尽量去追寻由此导致的财务指标的变化情况，也要考虑是否会使其他相关财务指标受损。

2、测量。

对于Y的测量方法，需要在现有的管理体系内查找。检查现行体系内是否要求进行测量系统分析（ MSA）或其他检定内容。如果这种测量的检查是有必要的，应该完善到现行的体系内。

3、分析。

假设现有一个以某种质量项目为目标的项目，技术人员都有对理论或者经验公式进行过研究。这些内容或纳入教科书或通过操作规程等作业文件体现。因此，在分析问题前一定要对历史经验进行查找、从中分析问题，避免理论的再发现。

4、改进。

一般是设备调整，或工艺参数优化或操作方法程序的变更，这些内容在现有文件控制体系内多以图纸、技术规程或作业指导书等形式存在。改进要从现有的要求开始，并应完善改进后的文件。

5、控制。

由以上步骤可以看出，在各阶段都已完成了对控制的变更，因此在控制阶段，应该将所有成果汇总梳理，对现有的文件控制体系进行调整。由于我们在工作中不太习惯查找现行文件，往往把现行文件和现场实际工作割裂成为两项工作。编制文件的人不懂实际情况，现场工作的人认为文件“纸上谈兵”而懒得查看。结果造成人员冗杂、各项工作关联性欠缺，从而导致效率的低下和矛盾的发生。因此，我们要用改进后的方法论去推进六西格玛项目，使项目和现有的企业管理紧密结合，也使六西格玛项目作为一种驱动力推动企业内部工作的良性循环，这样创造的文化才是正常有序的，在市场竞争中才能使内部稳定。

管理学方面的6西格玛内容是什么

什么是6西格玛管理 关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。

下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。

6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理： “品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”

80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。

1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”

“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”

“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。

如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。

是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”

是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

6西格玛管理具有以下特点： 1） 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； 2） 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 3） 提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； 4） 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； 5） 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。

每一个项目的完成时间在3-6个月； 6） 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 7） 组织文化的变革是其重要的组成部分。