企业供应链优化论文

企业供应链优化 摘要：本文介绍了企业供应链优化设计问题，并具体探讨了ERP供应链、传统供应链以及基于高级计划与排程APS(Advanced Planning System)的供应链业务流程的优化设计思路。

关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理 随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。

而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。 近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理概念。

供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”，供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。

21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。

供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。

领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。 为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？ 答案是简单的，供应链不同步，且没有优化。

一、传统的供应链计划模式 传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂（MRP/MPS/DRP）；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。

二、 ERP的供应链计划 ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期； 必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单（BOD），对供应链进行同步的，顺序的计划（未优化）。 三、基于APS的供应链优化 1、基于APS的供应链优化的范围和内容 最大化满足客户和消费者需求。

在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。

通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域（自动分配有限的供货）、 安全库存、批量。

结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、 半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。

通过供应链，例如几十个工厂、 几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。

通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应（ECR），使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。

在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。

用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。 在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。

管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。

当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。 需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。

利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，。

如何进行供应商的优化管理

供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。

1.供应商开发 企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。

有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。 2.供应商认证选择 正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。

一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。 3.供应商绩效评价 为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。

供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。

一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。

年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。

在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。

美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。

应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。

4.供应商激励控制 根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。

供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。

而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。

有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。 优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。

Timothy M. Laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念。供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。

为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。

总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。

企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计。

如何进行供应商的优化管理

供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。

1.供应商开发 企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。

有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。 2.供应商认证选择 正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。

一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。 3.供应商绩效评价 为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。

供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。

一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。

年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。

在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。

美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。

应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。

4.供应商激励控制 根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。

供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。

而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。

有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。 优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。

Timothy M. Laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念。供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。

为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。

总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。

企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计划等，通过同步。

如何从供应链管理的角度去评价供应链的优化方案

供应链管理的一个指标和几个公式程晓华2014-11-19大家知道OTD-及时交付率， ITO-库存周转率及E & O-呆滞库存是供应链管理最关键的3个指标，但我总结来总结去，发现，其实供应链管理只有一个指标，那就是ITO。

E & O的控制看起来是目的，但实际上E& O永远都会存在，通过控制E & O，目的是来优化库存结构，从而达到提高OTD的目的，同时优化流动资产，提高现金流利用率。OTD也不是目的，它只是手段，通过OTD降低库存，及时收回AR（应收款），提高库存与现金流周转，这才是根本目的。

提高了库存周转率，库存占用资金减少，企业现金流得以提高，现金周期缩短（C2C），财务费用减少；同时库存下降，流动资产减少，总投资减少，库存持有成本下降，利润提升，所以，投资回报率（ROI）得以提高。所以，从全面库存管理角度，我们可以用数学函数来表达供应链管理几个指标之间的关系：TIM公式 1 - otd=f( e & o) TIM公式 2 - ito=f(otd, e & o)TIM公式 3 - c2c=a + f(ito)TIM公式 4 - roi=a + f(ito)这其中，E & O 跟OTD应该是线性关系，跟ITO也是；OTD跟ITO应该是非线性关系。

所以，供应链管理的根本要害是优化库存结构，包括供应商的，自己的，客户的，甚至是供应商的供应商的，客户的客户的。通过合理的利用库存资源，提高及时交付率及交付弹性，最终达到提高库存与现金周转率的目的，从而实现企业现金流的健康与投资回报率的提升。

这就是全面库存管理的精髓所在，盲目地排斥库存的说法和做法都是错误的，只有全面库存管理，才可能提升整个产业链的竞争力。作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者。

选择一个公司对其供应链进行重新优化设计

多年以来，企业运用了一种行之有效的计量分析工具---优化（optimization），或者叫做运筹规划（operationsresearch），来进行复杂的决策。

航空公司利用它进行航班规划，生产型企业利用它进行工厂调度，运输公司则利用它进行先进的物流管理。 例如，美国华裔运筹学家于刚研究了当民航班机受到各种干扰之后，航班机组人员如何才能以最快的时间和最佳的组合来使航班恢复正常运营。

他领导开发的实时决策支持系统已经在美国的联合航空公司、大陆航空公司、西北航空公司和西南航空公司运行多年。在2001年发生的"911事件"之后，于刚的这个优化方案甚至为美国大陆航空公司（ContinentalAirlines）挽回了至少3,000万美元的损失。

但直到最近，企业才开始在IT系统整合、数据可用性、采购的专业技能组合以及跨职能部门合作等方面，达到相当的水准，使得下列复杂的战略性采购问题有可能获得精确量化的答案： ●面对众多供应商针对各种产品报出的大相径庭的投标条件，我们应如何进行评估，以便决定供应商的最佳数量（根据产品来分析）以及供应商之间业务量的合理分配（同样根据产品来分析），并同时考虑到我们的盈利目标、供应风险、风险承受度、公司治理的约束以及广泛的内部客户需求？ ●我们如何权衡供应商的投标价格相对其他的非价格因素的比重，如合同条款、报出的交货速度以及以往业绩？ ●什么是最佳的供应链设计---供应商的数量和位置，工作的分配（生产或购买），库存的分布和位置以及我们出售的此种产品的物料流量？ 在以下的访谈中，针对当今的领导者需要了解哪些关于优化和决策支持技术的知识，美国著名的IT研究机构---AMR研究公司的研究副总裁米切尔（PierreMitchell）与我们分享了他的真知灼见。 如何优化采购流程 优化技术主要被应用于哪些采购问题？ 优化技术已经有数十载的历史，在很多供应链流程，如生产规划、调度和物流中已成为家常便饭。

在采购中，最普遍的应用是招投标流程优化。通常，招投标的行为准则告诉我们："不要让供应商对你的需求施加影响并加以利用，应使用所有的非价格因素来考核供应商，以便你能在在线招投标中使用压价技巧。

"但这一方法需要对供应市场状况进行大量的估算，并常常令供应商不得不对他们不能以低成本交付的业务进行投标。 对于某些复杂的支出项目，你要让供应商根据他们对其市场、成本和产能的了解，提出他们最佳的方案。

允许供应商根据对其自身成本的了解而影响你的需求，这样，你就能够向他们学到一些东西---就算你并不接受他们所有的观点。你要成为低成本的顾客，构建尽可能大的市场，并将尽可能多的变量尽可能灵活处理，如交付周期和合同条款等。

这样你就能容许供应商优化其运营，以便他们能将所获得的成本节省传递给买方。 物流服务的采购是企业成功运用招投标流程优化的范例。

你可能会将所有项目集中打包，比如500条航线，中标者得到所有的业务，但这样做会迫使服务提供商对于价格对其没有吸引力的业务进行投标。他们可能只分包500条航线中的50条；由此而造成的高成本，将会转嫁给你。

招投标优化技术使供应商可以选择能优化其成本结构的业务，从而让供应商提供给你最低的价格。 优化技术还可以应用于供应风险和价格风险管理。

很多企业都有失败的经验，不论是福特汽车、Palm或摩托罗拉公司。优化技术的分析软件使你能观察你的供应基础，确认价格、供应以及其他风险，并了解何时需要使用规避或其他风险管理策略。

优化技术将如何改变企业的供应链管理方式？ 供应网络设计是优化的另外一个重要的应用领域。这里需要回答的问题是：在哪些环节进行增值？哪些环节应安排全球供应？哪些环节应缩短交货周期？而真正的总体拥有成本（TCO）是多少，又该如何最有效地平衡TCO（包括库存）、风险和客户满意度？然后，你就可以开始将供应看待为库存、供应商的产能和供应商可以达到的产能之间的组合。

这使你能对你的内部供应网络进行微调，还能够让你在考虑各种商业策略的时候，模拟其对你的整个供应网络的影响。你可以提出以下几个问题：如何在供应链中重新配置库存，来改善服务水平并降低成本？如果我们决定在一个劳动力成本比较低廉的国家采购，该怎样权衡成本、交付周期和库存？外包的决定如何影响我们对客户的反应速度？通过回答这些问题，你将了解如何设计和再造供应网络，使你能够优化对客户的反应速度。

一些领先的公司甚至利用它们对其供应网络的深刻理解，在构思产品时进行模拟和供应链规划。他们主要评估是否能既满足新的客户需求，又获得令人满意的利润。

赢利性增长是CEO最为重要的目标，而供应管理的水平将进一步拉开领先者和落后者的差距。 哪些公司已开始实施优化技术？ 这是一些能相当好地控制其供应网络的公司，它们正在追求更高的水平。

它们已经完成了战略性采购中比较简单的工作。现在，它们正在模拟未来的供应链或者供应网络。

它们正在直接原料和运输方面，改善其最为复杂的那些支出项目。通过尝试预测它们未来的行动对于其供应链的影响，它们渐渐在竞争中处于领先。

如何设计采购供应流程及其优化的目标和策略

企业采购流程一般有比选、竞争性谈判和单一来源三种形式：比选采购方式的主要流程：1、采购人发出采购信息（采购公告或采购邀请书）及采购文件；2、供应商按采购文件要求编制、递交应答文件；3、采购人对供应商应答文件进行评审，并初步确定中选候选供应商（中选候选供应商数量少于递交应答文件供应商数量，具体数量视采购项目情况而定）；4、采购人保留与中选候选供应商进一步谈判的权利；5、采购人确定最终中选供应商，并向所有递交应答文件的供应商发出采购结果通知；6、采购人与中选供应商签订采购合同。

你应该思考这些东西：战略采购体系优化：制定企业采购管理目标、实施策略、战略采购管理模式、采购职责定位。采购策略研究：供应市场分析、供应商发展策略研究、供应商再谈判、采购策略推动。

战略采购实施：采购品分类管理、全生命周期的供应商管理体系、全过程采购管理流程优化。采购全成本分析：成本模型建立、构成要素分析、影响因素分析、应对策略制定。

采购系统需求分析：采购品分类策略、采购品编码管理、采购品认证管理、供应商管理、采购订单管理、采购需求管理、采购付款管理、库存管理等。

如何从供应链管理的角度去评价供应链的优化方案

供应链管理的一个指标和几个公式

程晓华

2014-11-19

大家知道OTD-及时交付率， ITO-库存周转率及E & O-呆滞库存是供应链管理最关键的3个指标，但我总结来总结去，发现，其实供应链管理只有一个指标，那就是ITO。

E & O的控制看起来是目的，但实际上E& O永远都会存在，通过控制E & O，目的是来优化库存结构，从而达到提高OTD的目的，同时优化流动资产，提高现金流利用率。

OTD也不是目的，它只是手段，通过OTD降低库存，及时收回AR（应收款），提高库存与现金流周转，这才是根本目的。

提高了库存周转率，库存占用资金减少，企业现金流得以提高，现金周期缩短（C2C），财务费用减少；同时库存下降，流动资产减少，总投资减少，库存持有成本下降，利润提升，所以，投资回报率（ROI）得以提高。

所以，从全面库存管理角度，我们可以用数学函数来表达供应链管理几个指标之间的关系：

TIM公式 1 - otd=f( e & o)

TIM公式 2 - ito=f(otd, e & o)

TIM公式 3 - c2c=a + f(ito)

TIM公式 4 - roi=a + f(ito)

这其中，E & O 跟OTD应该是线性关系，跟ITO也是；OTD跟ITO应该是非线性关系。

所以，供应链管理的根本要害是优化库存结构，包括供应商的，自己的，客户的，甚至是供应商的供应商的，客户的客户的。通过合理的利用库存资源，提高及时交付率及交付弹性，最终达到提高库存与现金周转率的目的，从而实现企业现金流的健康与投资回报率的提升。

这就是全面库存管理的精髓所在，盲目地排斥库存的说法和做法都是错误的，只有全面库存管理，才可能提升整个产业链的竞争力。

作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者

企业供应链优化论文

企业供应链优化 摘要：本文介绍了企业供应链优化设计问题，并具体探讨了ERP供应链、传统供应链以及基于高级计划与排程APS(Advanced Planning System)的供应链业务流程的优化设计思路。

关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理 随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。

而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。 近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、代理商引入了供应链管理概念。

供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”，供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。

21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。

供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。

领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。 为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？ 答案是简单的，供应链不同步，且没有优化。

一、传统的供应链计划模式 传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂（MRP/MPS/DRP）；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。

二、 ERP的供应链计划 ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期； 必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单（BOD），对供应链进行同步的，顺序的计划（未优化）。 三、基于APS的供应链优化 1、基于APS的供应链优化的范围和内容 最大化满足客户和消费者需求。

在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。

通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域（自动分配有限的供货）、 安全库存、批量。

结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、 半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。

通过供应链，例如几十个工厂、 几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。

通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应（ECR），使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。

在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。

用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。 在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。

管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。

当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。 需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。

利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双。

求采购流程的优化方法

1、发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。

2、项目可行性研究：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。

3、项目立项：这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。

4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。

5、招标：采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案， 除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。

6、项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。

7、合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。

8、签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。

采购目标怎么写啊？有没有范文啊

虽然每个公司采购部的具体职责有所不同，但主要的宗旨无外乎：确保质量（合格率）、按时到货（及时率）、控制成本（价格），不断优化产品性价比例。

以下是某公司《采购部质量目标标准》范文，请参考（个人觉得这份范文的6.1条款中对采购目标的要求不够完善，缺少采购到货及时率和对库存控制方面的考核，建议根据贵司实际情况加以完善）。 1.目的 为保证公司采购目标达成，将采购工作指标量化公开，引导采购部全体员工在日常工作中为实现采购目标而认真、负责、努力工作，提高供应商所供产品和服务质量，促进供需双方共同发展。

2.适用范围 Xxxx公司采购部和采购部全体员工。 3.术语 无。

4.职责 4.1采购总监 4.1.1负责采购部门的各项工作的监管和控制并行使采购总监职权； 4.1.2依据公司经营生产需要，编制物资的年度采购计划与资金计划并负责实施，保证生产经营所需物资供应； 4.1.3负责供应商开发，积极开展供应市场调研与信息收集，掌握广泛的供应信息与渠道资源； 4.1.4根据采购物资的品种、金额、技术特性以及供应资源状况确定采购方案与采购方式； 4.1.5按照最优性价比原则，综合评价备选供应商的质量、价格、服务等以确定供应商； 4.1.6负责招标采购的组织管理工作，谈判签约、验收与付款管理； 4.1.7负责与供应商谈判，拟制采购合同，办理报批手续； 4.1.8负责建立供应商考核与评价体系，定期对重点供应商进行综合评价，不断优化供应商资源，提高采购质量，降低采购成本； 4.1.9负责本部门所承担的各项工作的改进完善和创新，负责公司采购管理制度以及本部门规章制度的优化改进； 4.1.10对公司各项管理工作的改进提出合理化建议，协助配合其他部门的相关工作，承办公司领导交办的其他工作。 4.2供应商管理课课员 4.2.1负责供应商开发，收集供应市场调研信息，掌握广泛的供应信息与渠道资源； 4.2.2按照最优性价比原则，提供备选供应商的质量、价格、服务的综合评价信息以确定供应商； 4.2.3负责招标采购的组织管理工作，协助采购总监谈判签约、验收与付款管理； 4.2.4负责拟制采购合同，协助采购总监与供应商谈判，办理报批手续； 4.2.5负责供应商关系的协调处理，处理供货质量问题，落实供应商提供的售后服务； 4.2.6负责填写规范的供应商信息档案，并对物资设备使用情况进行跟踪调查； 4.2.7负责供应商考核与评价体系的实施，定期对重点供应商进行综合评价，不断优化供应商资源，提高采购质量，降低采购成本； 4.2.8参与呆滞物资的处理，负责与供应商交涉退货、换货方案。

4.3零星采购课课员 4.3.1受理各部门日常零星物资的采购申请； 4.3.2根据各部门月度物资需求计划，汇总编制采购费用计划； 4.3.3执行零星物资的市内采购工作，以满足公司生产经营的需要； 4.3.4负责协调需求部门和物资部门，协助所购零星物资的入库和发放工作； 4.3.5配合财务对每月采购费用的账目结算工作； 4.3.6对研发新品所需原材料、工具的寻找及购买； 4.3.7配合部门及公司的其他工作，并对公司和部门工作提出合理化意见和建议。 5.流程图 无。

6.内容及要求 6.1采购部质量目标 6.1.1原材料合格率； 6.1.2因原材料引起的食品安全投诉事件。 6.2公司采购部质量目标统计 6.2.1原材料合格率统计公式：A=X/M*100% A——原材料合格率； X——原材料合格批数； M——原材料总批数。

6.2.2食品安全投诉事件：C C——食品安全投诉事件，以第三方检验为依据，确认责任归属为供应商的。 6.3目标达成率统计： 序号 目标值 目标达成值 目标达成率 备注 1 A=80% A0 A0 2 C≤0 C0 1-C0/10 小于0者以0计 6.4统计周期 6.4.1月度统计：每月25至次月24日； 6.4.2年度统计：每年1月至12月，与12月月度统计同时进行。

6.5质量目标及达成率的应用 6.5.1作为公司选择和评鉴供应商的重要依据之一。 6.5.2作为采购部全体员工奖金发放依据之一。

7.相关文件 7.1公司质量目标 8.质量记录 8.1采购部质量目标月度统计 8.2采购部质量目标年度统计。