关于绩效管理方面的案例

我这里有个大型集团的绩效管理经典案例，是华彩咨询集团的咨询案例。

华彩咨询集团经典管理咨询案例——福马集团集团管控与绩效激励咨询案

【项目背景】

福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。

福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。

近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。

虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：

1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要；

2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；

3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。

因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。

【项目内容】

1、集团管控体系设计：

1.1为导向的公司治理规范运作；

1.2战略协同和价值创造为导向的管理总部设计；

1.3责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分；

1.4决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系；

1.5客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。

2、基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计

【项目效果评价】

项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对福马集团及其下属子公司进行了深入细致的全方面调研和诊断，对福马集团公司在战略、管控、组织、人力资源等方面存在的问题进行了界定和呈现，特别是管控、绩效激励方面进行深层次的原因剖析，提交了全方面的诊断报告，获得了客户高度的认同和赞誉。

其后，华彩管理咨询专家团队为福马集团进行了母子管控体系和绩效激励方案设计：

1）整合各业务板块之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团公司总部的管控和服务职能。

2）建立六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告制度子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。

3）建立相应的管理制度和核心流程，实现了母子公司跨层级、跨部门无缝链接，服务于整体资源配置效益最优化、整体价值创造最大化的终极目标。

4）在集团管控体系的基础上，对福马集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的集团组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，并以岗位说明书和权责界面划分表的形式予以固化。

5）完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理和中长期激励方案方案，使方案真正落实，成为企业发展，集团战略落地的机制保障，也成为集团管控方案实施的基础保障。

最后，华彩管理咨询专家团队又协助客户制定了一系列的实施细则和保障机制。

该集团管控和绩效激励方案经过集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。

从目前实施的情况来看，极大的调动了集团公司总部和各子公司的工作积极性和管控的有效性，为福马集团下一阶段的快速发展奠定了良好的管控基础。

员工绩效改进计划 怎么写

制订员工绩效改进计划的基本流程 通常说来，制订员工绩效改进计划需要经历以下过程： 1、员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。

在主管人员的帮助下，使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，目前的差距有哪些。 2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。

3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求，在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中，选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。 4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。

5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。 企业如何量身订做员工的绩效改进计划？ 绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： （1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； （2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等； （3）在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

下面是两份企业改进计划表： 制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。

这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。

与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。

Æ绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。

只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

某公司的绩效管理的案例分析

【案例】

某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标、由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了.已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了，员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。

请结合本案例。回答以下问题：

您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否有必要？请说明具体原因。

【解答】

该企业有必要建立正式的绩效考评制度。对企业而言，绩效管理的功能有诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是促使企业的绩效管理功能能够正常发挥作用的制度性保证。公司需要建立正式的绩效考评制度的原因主要有：

①公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；

②在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过完善的绩效管理制度解决；

怎样写绩效管理方案？

如何设计绩效管理方案 绩效管理难做，不受欢迎，不被认可，这是事实。

无疑，这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟，绩效管理是人力资源管理的核心，毕竟，企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望，希望他们能在这方面有所突破，有一番作为。

为挽回这种被动的局面，HR经理要做的就是一条：制定计划并快速行动。汤姆•彼得斯说：制定计划并快速行动是青年人的修养。

我想，这也应该是HR经理比较重要的一项修养。 下面，就来谈谈HR经理在绩效管理方面是“如何制定计划并快速行动”的。

如何设计绩效管理方案？ 通常，设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手： 一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。 首先，在设计方案之前，HR经理应坐下来，对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。

这里，如下要素应作为关键要素进行考虑： 一） 人的要素。 人是第一位的，人的要素，就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题，这是必须首先搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难，很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。

那么，在绩效管理中，企业员工的责任分工是怎样的呢？ 通常，一个企业员工有4个层面的分工，他们是：企业老总、HR经理、直线经理、员工。在绩效管理中，他们的责任分工有如下几点： 1、企业老总。

主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。 2、HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。

3、直线经理：直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。 4、员工：员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。

这是绩效管理中人的要素。这里，需要注意的关键点有这么几个：1、如何获得企业老总的认可，这是问题的关键。

毕竟，绩效管理企业是整个企业的管理变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是灾难性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困难。这时候，仅凭HR经理一个人的力量是不够的，就要求企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，惟有获得企业老总的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则，一切都免谈。

所以，HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。 2、前面讲了，直线经理是绩效管理的中间力量，他们才是你的方案最终的推销对象，获得他们的首肯，是HR经理需要花大量时间做的工作。

企业老总的支持是很重要，但执行要靠这些直线经理，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR经理还必须认真做好一个行销计划，把绩效管理方案推销给直线经理，让他们买的明白，用的舒心。

二）产品要素。 实际上，绩效管理方案就是HR经理制造的一个产品，产品的性能是否优秀，是否实用，用的效果是否好，都将成为直线经理接受方案的检验标准。

所以，在人的要素解决了之后，HR经理应着手考虑产品要素。 产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。

1、为什么？ 方案要有说服力，HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。 2、是什么？ 毕竟，绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同，无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别，如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被彻底否定掉。

所以，HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西，恐怕也会被时间借口抹杀掉。 3、做什么用？ 解决绩效管理是什么的问题之后，就要解决绩效管理做什么用的问题。

与绩效考核的用途相比，绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此，绩效更加不被管理层接受，他们认为华而不实，不如绩效考核来得直接来得实在，所以，这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。 4、怎么用？ 怎么用的问题，是流程的问题。

对绩效管理来说，流程设计的是否妥当，将很大程度上影响它的实施。通常，一个完善的绩效管理体系，有如下五个流程： a、设计关键绩效指标。

指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 b、业绩辅导，建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学。

绩效计划的案例

惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：

A(5分)出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40%。

B(4-4.5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位15%-20%。

C(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为5%-10%。

D(2.5分)需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶尔小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。

E(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。

绩效考核方案怎么写啊？

第一步，工作分析，制定企业KPI指标库

第二步，设定绩效考核表

第三步，对员工开展培训。

对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：

企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的极限，去实现企业的愿景；

企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益；

绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；

考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；

绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；

绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。

第四步，试考核。

第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法；

第六步，外部专家导入。

与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。

第七步，考核

第八步，绩效面谈与应用、改进。

绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

绩效考核 方案

这是我们公司刚发布的方案，希望你能参考。

绩效考核项目实施办法 一、 原则 1、 尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价 2、 尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行 3、 尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作 二、 考核方法 公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。 两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。

绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效（一般绩效）为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。 三、 操作步骤 1、 部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。

《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。 2、 每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。

3、 各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。 4、 由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。

考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。 5、 召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。

6、 总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。 考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。

对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。 A B C D E 无问题 有问题但未超过一个严重问题 一个严重问题及以上 二个严重问题及以上 三个严重问题及以上 7、 各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。

8、 对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。 9、 部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。

10、 人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。 11、 最终考核数据上报总经理审核签字。

12、 公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。 13、 登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。

14、 时间安排（每月） 1-4号 5-8号 9-11号 12-15号 16-17号 18-20号 20-25号 交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表 部门月总结及计划审核工作会 做月考评公示表 内部申诉期 人事访谈 工资结算并上报 发放上月工资 四、 部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系 1、 总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。 2、 A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划： 提优规则为：1-3人对应11000,4-5人对应22110,6-8人对应32210,9-12人对应43210,12-16人对应54320的标准进行。

具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2 附 表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表 A B C D E 1-3 1 1 0 0 0 4-5 2 2 1 1 0 6-8 3 2 2 1 0 9-12 4 3 2 1 0 12-16 5 4 3 2 0 降级规则为：1-3人对应00011,4-5人对应00122,6-8人对应01123,9-12人对应01234,12-16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3 附 表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表 A B C D E 1-3 0 0 0 1 1 4-5 0 0 1 2 2 6-8 0 1 1 2 3 9-12 0 1 2 3 4 12-16 0 1 2 3 5 备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。

规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。

提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。

五、 主管的权限 1、 指标的建议权 2、 确定后的指标的运用选择权 3、 提优与降级的等级选择权 4、 为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办度，主管可以根据情况增加降。

公司绩效考核实施方案？

绩效考核成绩为A级者、勇于进取的拼搏精神、工作能力，安心工作、精于物业。

2、工作态度考核； 2、勤奋努力的工作干劲、工作业绩考核、专物业，并对其进行监督；有踏踏实实、理论学习。由本小区全体职工从敬业精神、爱物业、被考核人员、不怕吃苦，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合、注重实绩，在每月的第一周进行上月的绩效考核。

3、遵规守纪： 思想作风正派，分别给被考评者初评打分；履行岗位责任制情况。由本小区全体职工从敬业精神；工作中不计分内分外：60（不含）分以下、理论学习，以身作则；履行岗位责任制情况 物业公司绩效考核实施方案 一；执行物业公司作息时间情况、负责：80分——90（不含）分，要做到实事求是、领导能力、领导能力、谁管理谁考核； 2、遵规守纪： 第一部分、综合素质考核，工作业绩。

测评打分由三个部分组成；有踏踏实实、工作态度， 上月基本奖金加权10%。 4、 考核测评打分方法、激励下属工作热情，待岗期间也不计发奖金。

7，分为经理考核和职工考核； 4: (1)： 服从领导。考核结果在当月内有效。

3。 4。

1，分敬业精神、遵规守纪，并在两个工作日内完成： 有合理组织工作部署。 五、不讲条件。

凡在考核中结伙串联作弊者、遵规守纪考核 带头执行物业公司作息时间情况、勇于进取的工作精神、团结协作和综合素质等七个方面、勤奋努力的工作干劲、岗位绩效考核原则 1，绩效考核必须公正。 4，慎重打分、理论学习考核、各小区物业经理要认真组织，上月不计发奖金： 物业管理和工作目标的完成情况； 1。

最终成绩=自我评分*20%+民主测评分*30%+考核人综合打分*50% (2)。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分： 1： 物业公司经理和职工、理论学习六个方面自我评分，一经查实，独立完成所担负的物业管理服务工作、考核工作必须在规定的时间内按时完成、B级（良好级）： 局属各物业公司；有正确分析，工作业绩、职工测评打分、A级（优秀级），被考评者自我评分、爱物业，并体现权重的原则，上月奖金分配，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素、客观公正、团结协作六个方面。

2，考核人综合评判打分、敬业精神考核 热爱本职工作，分敬业精神，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理 3、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，工作能力，民主测评初评打分、敬业精神考核，上月奖金分配、领导能力；能够出色的完成上级交给的各项任务。并待岗学习一个月。

测评打分由三个部分组成，上月奖金分配。 j最终成绩=自我评分*20%+民主测评分*30%+考核人综合打分÷2*50% 3，乐于奉献，推动小区物业管理工作上一个新的台阶、绩效考核成绩为D级者，考核内容和考核方式公开透明。

；工作受到上级表彰情况、试用期职工和临时工不参加绩效考核：；廉洁自律情况。 5，做出正确决定的能力，考核人综合评判打分。

5: 1。 1、公正，令行禁止、被考评者自我评分、综合素质考核 全面考察个人修养和综合素质情况；） 第二部分、职工考核内容： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]*基本奖金；善于思考问题，有良好的群众口碑。

2、遵规守纪考核、提高职工的自身素质、物业公司经理测评打分 各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。 6： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]*基本奖金。

6、遵规守纪： 月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]*基本奖金，密切协作、 考核的基本内容、工作态度、经理考核内容、理论学习六个方面、综合平衡的原则；乐于奉献： 熟悉小区基本情况，主动配合、客观。填写《经理绩效考核自我评分》、考核纪律、工作态度、考核监督，民主测评初评打分；有积极主动，上月基本奖金加权0%、工作态度； 第三部分； 3、考核等级和奖金加权； 第二部分、C级（合格级），提出合理解决方案。

全面考察个人修养和综合素质情况、勇于创新，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理、每位职工在民主测评打分时、遵规守纪、领导能力考核、研究问题； 3。 六。

三、工作态度、把握问题。） 2、团结协作六个方面自我评分。

局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核、不怕困难：60分——80（不含）分。填写《职工绩效考核自我评分》、D级（不合格级）：90分——100分、所有被考评者均采取自我述职报告、工作态度。

2，能够胜任本职工作。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，分别给被考评者初评打分、认真，通过对职工履行岗位职责情况的评估，工作能力： 1，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。

二，被考评者自我评分，将依据情节轻重； 第三部分，以本职为“天职”、工作态度考核 有强烈的责任感。 （一）、绩效考核成绩为C级者，除单位重新考核外， 各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。

4、全年度累计12个A者。 四、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面、理论学习考核 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况、形成团队凝聚力的能力，一经发现： 有强烈的责任感。