求《IT项目中的风险管理》的论文大纲一篇、、、

一、前言 随着经济全球化、信息时代的到来，时空概念的淡化，使项目复杂性和可变性增大，残酷的竞争要求项目只有在最少时间、最低花费的情况下完成才有意义，因此项目运作单位和组织必须掌握科学的项目管理方法。

项目管理不仅是管理技术和方法，也是项目操作流程标准和团队工作语言，它从根本上改善了管理人员的工作流程和思维方式。 信息技术（IT）已经渗透到所有的传统行业，企业和组织面临新的的机遇和挑战。

政府和企业在信息化方面，组织实施了若干重大信息工程项目（IT项目），推动了信息技术和信息系统在各行业、各领域的应用。但是相对于其他的项目而言，IT项目是一项投资大、风险高、知识密集的系统工程，具有紧迫性、独特性和不确定性、完成前不可见等特点，进而使得高风险和高失败率伴随项目的整个生命周期。

如何对IT项目中的各种风险进行有效的控制，成为每一位IT从业者面临的问题，本文将对此问题展开论述。本文所指的风险不包括项目的外部风险，如政策环境、经济环境、人文环境等方面以及多项目之间产生的风险。

二、IT项目及项目管理的内涵 项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。而IT项目，是在一定时间期限内，依托一定的资源，为达成一定的计算机信息系统集成目标而进行的一系列活动。

由于项目本身所独有的特点：临时性、独特产品、服务或成果、逐步完善，加之IT行业本身的复杂性。造成了IT项目难于管理，成功率低的现状。

众所周知，项目管理的三重约束：时间、成本、质量。如图1： 图1 项目管理三角形 其中时间、成本、质量分别是三角形的三条边；三角形的面积代表项目的范围；外面的园代表客户的满意度。

所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个约束，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。其中任何一个约束的变化都会引起其他方面的变化。

如在时间、质量不变的情况下，压缩成本，则会造成范围的缩减、客户满意度的降低。平衡三个约束之间的矛盾是项目经理的职责。

而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。

而平衡约束之间的矛盾时就要充分考虑其带来的各种后果，也就是不确定性和各种冲突。“居安思危，思则有备，有备无患。”

说到底项目管理终究是风险管理。风险管理是项目整个生命周期中进行的对项目目标实现最为有利的艺术与科学。

三、IT项目风险及失败原因分析 由Standish Group International, Inc.公司2004年调查的结果显示，目前IT项目的成功率还很低，如下图： 图2 IT项目成功率 由于IT项目不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。是IT企业获得利润，实现其经营战略的手段。

因此，IT项目的成败关乎企业的发展。 IT项目风险主要来自于以下几个方面： 1） 市场风险。

包括新项目的战略定位、市场定位。新项目是否符合企业的长远战略规划，是否具有市场价值，用户能否接受并使用项目提供的产品或服务。

2） 财务风险：包括企业能否承担项目的费用。本项目是否是公司投资的最好方式，是否会给企业带来较高的收益。

3） 管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。

企业如何组建项目团队、其他部门如何配合项目团队工作是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。

最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。 4） 技术风险。

包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施中对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。

项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施的技术能力直接决定项目开发的水平。

5） 系统风险.系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。

一个IT项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。 IT项目经典错误主要起因包括： 1） 人：不好的激励机制、不合格人力资源、有问题员工失控、英雄主义、盲目加人、工作环境差、研发者与客户之间的矛盾、不切合实际的预期、缺乏有效的项目源动力、缺乏责任人的参与、缺乏用户参与、弄虚作假、异想天开。

2） 过程：过于乐观的计划、松垮的风险管理、压力之下抛弃计划、败于起点、设计缺陷、“回朔活动”偷工减料、质量保证工作偷工减料，流于形式、管理控制不力、遗漏必需的工作、魔鬼式的编程、以后再说。 3） 产品：需求的画蛇添足、没完没了的功能、研发者的画蛇添足、研究式的开发。

4） 技术：“银弹”综合症、对新工具、新方法期望过高、项目中期更换工具。

项目管理的风险管理~~论文大纲怎么写啊？帮帮忙吧

软件项目风险是指在软件开发过程中遇到的预算和进度等方面的问题以及这些问题对软件项目的影响。

软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。如果对项目进行风险管理，就可以最大限度的减少风险的发生。

但是，目前国内的软件企业不太关心软件项目的风险管理，结果造成软件项目经常性的延期、超过预算，甚至失败。成功的项目管理一般都对项目风险进行了良好的管理。

因此任何一个系统开发项目都应将风险管理作为软件项目管理的重要内容。在项目风险管理中，存在多种风险管理方法与工具，软件项目管理只有找出最适合自己的方法与工具并应用到风险管理中，才能尽量减少软件项目风险，促进项目的成功。

项目风险管理项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化。

风险管理涉及的主要过程包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控，如图1所示。风险识别在项目的开始时就要进行，并在项目执行中不断进行。

就是说，在项目的整个生命周期内，风险识别是一个连续的过程。（1）风险识别：风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。

风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。（2）风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。

风险量化的基本内容是确定那些事件需要制定应对措施。

（3）风险应对计划制定：针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程。风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据，得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其它过程提供得依据。

（4）风险监控：涉及整个项目管理过程中的风险进行应对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施以及风险管理计划的更新。

风险管理步骤 所使用的工具、方法 http://blog.mypm.net风险识别 头脑风暴法、面谈、Delphi法、核对表、SWOT技术 风险量化 风险因子计算、PERT估计、决策树分析、风险模拟 风险应对计划制定 回避、转移、缓和、接受 http://bbs.mypm.net风险监控 核对表、定期项目评估、挣值分析 软件项目中的风险管理1、软件项目中的风险软件项目的风险无非体现在以下四个方面：需求、技术、成本和进度。IT项目开发中常见的风险有如下几类：（1）需求风险①需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；②需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；③添加额外的需求；④产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；⑤在做需求中客户参与不够；⑥缺少有效的需求变化管理过程。

（2）计划编制风险①计划、资源和产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；②计划是优化的，是"最佳状态"，但计划不现实，只能算是"期望状态"；③计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；④产品规模（代码行数、功能点、与前一产品规模的百分比）比估计的要大；⑤完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；⑥涉足不熟悉的产品领域，花费在设计和实现上的时间比预期的要多。（3）组织和管理风险①仅由管理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；②低效的项目组结构降低生产率；③管理层审查 决策的周期比预期的时间长；④预算削减，打乱项目计划；⑤管理层作出了打击项目组织积极性的决定；⑥缺乏必要的规范，导致工作失误与重复工作；⑦非技术的第三方的工作（预算批准、设备采购批准、法律方面的审查、安全保证等）时间比预期的延长。

（4）人员风险①作为先决条件的任务（如培训及其他项目）不能按时完成；②开发人员和管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；③缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；④某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；⑤项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；⑥由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；⑦不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；⑧没有找到项目急需的具有特定技能的人。 （5）开发环境风险①设施未及时到位；②设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等；③设施拥挤、杂乱或者破损；④开发工具未及时到位；⑤开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；⑥新的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。

（6）客户风险①客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；②客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做；③客户对规划、原型和规格的审核 决策周期比预期的要长；④客户没有或不能参与规划、原型和规格阶段的审核，导致需求不稳定和产品生产周期的。

阐述项目风险管理的过程及主要内容

项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。

主要包括： 风险识别 风险量化 风险对策 [编辑本段]风险识别 风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。

风险识别包括识别内在风险及外在风险。内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。

外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。 严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。

项目风险识别应凭借对"因"和"果"（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对"果"和"因"（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。 对风险识别的输入 1.产品说明 在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。

所有的产品都是这样，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项目相关的风险常常以"产品成本"和"预期影响"来描述。

2.其它计划输出 工作分析结构--非传统形式的结构细分往往能提供给我们高一层次分支图所不能看出来的选择机会。 成本估计和活动时间估计--不合理的估计及仅凭有限信息做出的估计会产生更多风险。

人事方案--确定团队成员有独特的工作技能使之难以替代，或有其它职责使成员分工细化。 必需品采购管理方案--类似发展缓慢的地方经济这样的市场条件往往可能提供降低合同成本的选择。

3.历史资料 有关以前若干个项目情况的历史资料对识别目前项目的潜在风险具有特殊帮助。这种历史资料往往可以从以下渠道获得： 项目资料文件--一个项目所牵涉的一个或更多的组织往往会保留过去项目的记录，这些记录会很详细，足以协助进行风险识别工作。

实际上，某些团队的成员就保有这样的记录。 商业数据--在很多应用领域我们可以获得商业的历史信息。

项目组的经验知识--项目组成员都会记得以往项目的产出和消耗情况。当然这样收集的信息可能很有用，但较之以文件资料形式记录的信息可靠性低些。

[编辑本段]风险识别的工具和方法 1.核对表 核对表一般根据风险要素编纂。包括项目的环境，其它程序的输出，项目产品或技术资料，以及内部因素如团队成员的技能（或技能的缺陷）。

2.流量表 流量表能帮助项目组易于理解风险的缘由和影响。 3.面谈 与不同的项目涉及人员进行有关风险的面谈有助于那些在常规计划中未被识别的风险。

项目前期面谈记录也是可以获得的。 风险的输出 1.风险因素。

风险因素是指一系列可能影响项目向好或坏的方向发展的风险事件的总和，这些因素是复杂的，也就是说，它们应包括所有已识别的条目，而不论频率、发生之可能性，盈利或损失的数量等。 2.潜在的风险事件。

潜在的风险事件是指如自然灾害或团队特殊人员出走等能影响项目的不连续事件。在发生这种事件或重大损失的可能相对巨大时（"相对巨大"应根据具体项目而定），除风险因素外还应将潜在风险事件考虑在内。

3.风险征兆。风险征兆交有时也被称为触发引擎，是一种实际风险事件的间接显示。

比如：丧失士气可能是计划被搁置的警告信号；而运作早期即产生成本超支可能又是评估粗糙的表现。 4.对其它程序的输入。

风险认定过程应在另一个相关领域中确定一个要求，以便进行进一步运作。 [编辑本段]风险量化 风险量化涉及到对风险和风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目可能的输出。

这首先需要决定哪些风险值得反应。 1、对风险量化的输入 （1）.投资者对风险的容忍度。

不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度。 2、工具和方法 1.期望资金额。

期望资金额是风险的一个重要指标。 2.统计数加总。

统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本加总以计算出整个项目的成本的变化范围 3.模拟法。模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。

较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。 4.决策树。

决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。 [编辑本段]风险对策研究 风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。

对威胁的对策大体分以下三点： 避免--排除特定危胁往往靠排除危胁起源。项目管理队伍绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的。

减缓--减少风险事件的预期资金投入来减低风险发生的概率（如为避免项目产出的产品报废而使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数，或两者双管齐下。 吸纳--接受一切后果。

这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的（如某些工程运营超支则接受低于预期的利润）。 1、对风险对策研究的输入 （1）.需跟踪的机会，需反应的危胁。

（2）.被忽略的机会。

求一篇管理信息系统分析论文

软件项目风险管理信息系统开发研究

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【作者中文名】 胡颖；

【导师】 张建林；

【学位授予单位】 浙江大学；

【学科专业名称】 管理科学与工程

【学位年度】 2007

【论文级别】 硕士

【网络出版投稿人】 浙江大学

【网络出版投稿时间】 2008-03-10

【关键词】 软件开发风险； 软件项目风险管理； 软件项目风险管理信息系统； 统一建模语言（UML）;

【英文关键词】 software development risk; software project risk management; software project risk management system; UML (Unified Modeling Language);

【中文摘要】 软件开发历来普遍存在着项目延期、费用超支甚至软件难以交付的严重问题，这些问题被业内人士统称为“软件危机”。针对这一问题，软件工程领域在软件设计、工具及开发方法的等方面均进行了改良以试图降低开发中的项目风险，然而收效甚微。随着软件工程研究的进展，上世纪80年代Boehm将风险管理的概念首次引入了软件界，并引起了广泛的关注。研究者们开始意识到软件项目与其他项目一样需要进行风险管理，而导致软件危机的根源正是由于软件项目和产品没有对风险实施有效的管理——软件项目风险管理的研究自此展开。 软件工程领域对于风险管理的研究主要集中在其过程、工具和方法上。实现风险管理理论设计上的过程和方法需要一定的管理工具的支持，然而目前大多数软件项目风险管理工具的应用面相对都比较狭窄，如各种类型的风险分析工具和仅供风险咨询的交流平台，即使是功能完善的风险管理软件也存在着无法实现风险交流的缺陷，相对来说，对于全面的风险管理系统的研究比较少。而软件项目风险管理活动的实际情况是：存在着大量需要存储和处理的不同类型的风险数据，这些不同类型的风险数据之间又存在着许多的逻辑关系，不可能仅靠一张风险列表就可以完成所有的管理操作；与此同。

【英文摘要】 Software engineers have always been facing the problems of schedule, budget or the quality of the software product, those problems are called "software crisis". Though many considerable improvements have been made in terms of design, tools and development process endeavoring to decrease those risks, but the situation was not changed much. With the development of software engineering, in 1980s Boehm introduced the theory of risk management into software development area. After that, researchers gradual。

这是一篇硕士论文，无法发给你，因为你已经匿名了，对你有帮助的话可以联系我.

如何加强信息系统项目管理的认识

一个项目管理信息系统需要通过项目或者组织的需求来赋予它孕育容量的多少。

但是话又说回来，这个系统是否能够按照项目组成员的需求实现所有的功能呢？不一定，以Microsoft Project为平台部署的EPM企业解决方案中，这样一个系统的出现，也并不能满足所有企业或者项目的需求，也可能需要实现二次开发来满足。即一个项目管理信息系统是否能够实现一个组织的所有需求，也是需要考虑的问题。

很多企业部署了庞大的系统，但在项目的应用中只能得到部分有价值的、可实现的功能。这样的情况称为项目管理信息系统的可实现功能。

你所需求的功能，信息系统要能够实现。一、项目可行性研究 在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项目一般不会正式启动。

很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如：研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。对此，首先我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。

其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。第三，采用科学的方法与先进的技术。

第四，建立科学的决策体系和管理机制。 二、项目启动阶段 项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得老板或高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。

项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义和核实，是项目失败的主要原因。

通过和项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成的共识、产品描述、战略计划、项目选择标准等方面的信息利用项目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件，也就是项目章程。

简述项目风险管理的工作过程？

项目风险管理的工作流程

一、风险管理

风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。风险管理包括策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。

二、项目风险管理的工作流程

风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。

1.项目风险识别

项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：

(1)收集与项目风险有关的信息；

(2)确定风险因素；

(3)编制项目风险识别报告。

2.项目风险评估

项目风险评估包括以下工作：

(1)利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；

(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响；

(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。

3.项目风险响应

常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。项目风险响应指的是针对项目风险的对策进行风险响应。

项目风险对策应形成风险管理计划，它包括：

(1)风险管理目标；

(2)风险管理范围；

(3)可使用的风险管理方法、工具以及数据来源；

(4)风险分类和风险排序要求；

(5)风险管理的职责和权限；

(6)风险跟踪的要求；

(7)相应的资源预算。

4.项目风险控制

在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。

求关于 信息系统开发的项目管理 的论文？

目 录

文摘

英文文摘

论文说明：插图清单、插表清单

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致谢

第一章绪论

1.1信息系统开发项目管理的重要意义

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

1.2.1国内研究现状

1.3课题研究背景及意义

1.4文章内容结构

第二章信息系统项目管理

2.1系统开发项目管理的原则

2.2划分管理过程

2.2.1管理信息系统项目开发生命周期

2.2.2管理的过程

2.3项目启动阶段的管理

2.3.1对系统分析的管理

2.3.2对系统设计的管理

2.3.3产生项目管理计划

2.4项目实施阶段的管理活动

2.4.1实施阶段的管理活动

2.4.2实施管理的机制

第三章项目启动阶段管理活动及其有效性评价分析

3.1建筑工程质量监督管理信息系统项目背景

3.2系统启动阶段项目管理活动的输出

3.3系统启动中的管理内容、方法

3.3.1系统的项目管理计划

3.3.2启动阶段的项目管理活动

3.4评价模型及指标体系分析

3.4.1指标体系分析

3.4.2启动阶段项目管理的评价方法

3.4.3项目案例分析

第四章项目实施阶段管理活动及其有效性评价分析

4.1开发管理

4.1.1文档管理

4.1.2资源管理

4.1.3成本管理

4.1.4工作计划管理

4.1.5项目进度管理

4.1.6质量管理

4.1.7开发工作总结

4.1.8沟通管理

4.1.9风险管理

4.2系统测试管理

4.2.1识别测试活动

4.2.2制定测试计划

4.2.3测试实施

4.2.4测试分析与报告

4.3试运行管理

4.3.1系统试运行管理

4.3.2试运行的结果分析

4.4项目后评价管理

4.4.1技术方面的评价

4.4.2总体性能方面的评价

4.4.3经济效益方面的评价

4.5实施管理活动有效性评价分析

4.5.1 DEA方法

4.5.2评价指标体系分析

4.5.3实例分析

第五章总结

5.1主要研究成果

5.2进一步研究方向

参考文献

风险管理是信息系统项目管理的重要内容,下列关于风险管理的描述

D 不同风险造成的结果，其承担人也不一样，如下：

风险包括：人为风险 自然风险 经济风险 特殊风险

应由业主方承担的风险有：施工现场准备方面的问题；施工条件的变化问题；工程量的变化问题；施工图纸供应不及时或设计缺陷和特殊风险等问题。

应由施工承包方承担的风险有：投标书中的问题；承包方自己的能力问题；对新的工程项目和市场环境不熟悉问题；安全方面的问题等。

应由双方共同承担的风险有：物价上涨问题；材料供应不足问题；合同条款方面的问题等

具体例子，还有很多，总之不同风险造成的结果，其承担人也不一样

手打很辛苦 望采纳