员工激励方案

员工激励方案总则 针对本公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题。

特制定本激励方案。本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则 。

一、目标激励 由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。

效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。

二、参与激励 对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1~2名员工参与讨论，听取员工意见。 效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。

2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。

三、评选优秀员工 公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2~3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。

（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。 效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。

2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。

四、员工生日问候 每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，否则效果不明显） 效果分析：1、员工感觉受公司重视。

2、总经理鼓励会增强员工工作热情。 五、工资激励 对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满半年的员工每月可给予25元的工龄工资。

每满一年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。 效果分析：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及以及防止培训出来的熟练工跳槽。

五、企业文化激励 制定人本的企业文化。通过培训的形式告知员工工作是为自己的，有能力的员工公司会为其提供广阔的发展空间以及相对应的薪酬。

公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。

把公司的目标和员工的目标相结合。 效果分析：不同与其他还没有企业文化激励的企业，会是一种比较特别的方式。

六、绩效激励 目前还无法执行，待绩效考核体系建立以后再予以执行。 七、负激励 对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。

效果分析：1、反向激励使员工知道不努力就要被淘汰。2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。

3、可结合目标激励一起执行。 不错 这样激励员工 会起到一定的效果 但同时这份方案也是很多公司正在普遍实施的方案！ 其实人心是最难管理的 真正能留住人的公司 应该营造好的工作环境，公司人文氛围，对称的薪酬待遇，大度的上司管理方式！等等！ 1、 办理社会保险； 2、 办理商业保险； 3、 出现意处事故报销办理； 4、 社保医疗费用的办理； 5、 社会保险月报表填写、上报； 6、 社会保险每月上缴费用的核算，并制表打印； 7、 医疗手册、医疗存折的发放； 8、 员工各项保险政策的答复； 9、 员工暂住证的办理； 10、 培训协议的拟定； 11、 其它协议的拟定； 12、 人事制度的拟定； 13、 员工奠仪、贺仪的申请； 14、 员工福利费用申请； 15、 员工体检组织； 16、 公司通讯录的制作； 17、 特殊员工的慰问工作； 18、 员工活动现金的管理（支付）； 19、 正负激励制度现金的管理（支付）； 20、 员工之间的协调与沟通； 21、 与部门主管沟通了解员工的情况。

如何有效实施员工激励政策

一、真诚 尽管有人调侃说“现在傻瓜太少，不够用”，但是这世界上真的没有傻瓜，除非有心理疾病的人，每个人心里都很明白，即使一时不明白，事后总会明白的。

受骗的感觉是信任感最大的杀手，更何况面对欺骗，员工不见得都会直接戳穿，所以企业通常并不清楚员工是否真的相信，更不知道员工能相信多久，唯一可行的方式只有真诚对待员工，一旦员工真正感受到你的真诚，你所得到的信任将是带有“溢价”性质的信任。 要知道赢得信任才是有效激励的基础。

二、有的放矢 鉴于每个人的需求是不一样的，所以在实施激励措施的时候，一定要充分了解员工的真实和最急迫的需求，有针对性的激励才会更加有效。假如一位员工他最急迫需要解决的难题是买房子，如果你给他配车，不仅没有激励的作用，相反或许会成为员工的负担。

所以最有效地激励方式一定是最直接、最个性化、有的放矢的激励。 三、激励适度 员工激励，既有明确的功利目的，让员工努力工作，为企业最大限度地创造价值，同时也有很深刻的情感因素。

好的企业文化会凝聚人心，让企业充满的不仅仅是活力，更大的是寄托于形成核心的骨干力量，让他们可以寄托现在和未来，让企业拥有发展路途中源源不断的后劲。 因此好的激励政策一定是考虑长远目标的，带有一定情感色彩的激励。

可是难就难在激励的过程中，又不能太过感情用事，要掌握适度的原则，尽量不要一次把激励措施用尽，要为后续的激励措施留有操作的空间。 四、方式讲究 激励的方式有很多种，没有普遍适用的规矩可遵循，但是仍然可以参考一些基本因素去考虑问题，例如可以设立目标，达到目标要求的就直接给予利益，就相当于“悬赏方式”，这种方式更多的适用于短期目标，不太涉及情感因素。

如果要以提高对企业忠诚度为激励目的，有企业更长远考虑的诉求，就尽量不采取这样直观的“悬赏方式”。 要知道对待待遇问题上，人们心理上有一种微妙的变化，假如激励的“赏金”直接公布出来，它就变成了“悬赏”，而一旦直接与利益挂钩，就会大大削弱情感的因素，同时最大的危害，他会在最短的时间里，变成很多急功近利的员工追逐的目标，会发生很多假象，会与企业的出发点相背离。

企业员工激励的措施

物质奖励是最实在的，最管用，需要定目标，例如达到什么样的业绩就会有什么样的奖励。

但是定目标要符合实际情况，不要定的过高，因为过高，员工很容易达不到，继而产生你在占他们便宜的想法。也不要过低，过低对你不利。

另外不可食言，如果食言，那么员工就会对你产生不信任感，继而可能发展为抵触情绪。你可以尝试把本来一次性奖励的钱分成几种奖励来发给员工，例如你月奖励200，那么分成什么这奖励，那奖励，最后加起来还是那200。

不过分开后要比分开前每种奖励要求要低一点点。另外要关心员工生活，例如，某员工家里困难了，可以这个月多发点，并告诉他因为你家里困难，所以先把下月的发了，以解燃眉之急。

非物质奖励，不要吝啬你的夸奖。人其实很需要夸奖的。

定期组织点活动什么的，注意只是组织活动，不用什么经费的。例如组织游泳，自费的。

对于没能力的一定要快准狠的辞掉。以免一颗老鼠屎，坏了一锅汤。

主要是将心比心，一定会赢得人心。

员工激励有哪些措施？

目标激励——一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。

所谓目标激励，就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来，使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。

信任激励——信任激励法是指让员工参与饭店的决策和各级管理工作中去，增强沟通与协调，使职工感受到上级主管对自己的信任，产生强烈的责任感和成就感，从而对职工个人产生激励，又为企业目标的实现提供了保证。 奖励激励——奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。

奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。 支持激励——支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。

支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。 关怀激励——了解是关怀的前提，作为一名领导者，对下属员工要做到“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现； “八个有数”，即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。

榜样激励——通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

集体荣誉激励——通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。

数据激励——用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地进行定量考核，并定期公布考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

绩效工资激励——所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起，企业一般的做法是：先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要，然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。

岗级动态管理激励——所谓岗级动态管理激励系统，是以按劳分配、公平竞争为原则，以优胜劣汰思想为指导，通过建立严密科学的量化考核体系，对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队，划分为五个等级（工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工），逐级进行尾数淘汰和首数晋升，岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制，已在不少企业中运用成功。

领导行为激励——一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。

包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。 在上述的几种激励方法虽然有很多的优点，但是也存在很大的不足。

因此不难发现：即任何一种员工激励机制都是一种比较单一的激励机制，从而使他们在实际运用的过程中会有难以避免的缺点，因而达不到对员工最佳的激励效果。因此需要采用多种激励措施，从物质层面和精神层面双方面着手，系统的、全方位的对员工进行有效的激励，诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性得到最大限度的发挥，并继续保持和发扬下去，进而促进企业的发展。

供参考。

激励制度的范文

员工工作激励办法 1 目的 为了加强企业与员工之间的事业、利益、命运的共同体关系，充分发挥广大员工的主观能动性和工作积极性，进一步营造和谐、互动的企业环境，特制订本制度。

2 范围 本办法适用于副科级/副主办级以下员工的工作激励。 3 激励种类 3.1合格员工，占员工总人数的60%，每季度评比一次，奖励100元/人·次。

3.2先进员工，占员工总人数的10%，每季度评比一次，奖励200元/人·次。 3.3优秀员工，占员工总人数的 5%，每季度评比一次，奖励300元/人·次。

4激励等级的评选依据 4.1评选采用百分制，以分数高低排序。 4.2评选内容 4.2.1劳动纪律（10分） 4.2.2产品/工作质量（30分） 4.2.3团队协作精神（15分） 4.2.4安全文明生产（工作）情况（10分） 4.2.5合理化建议情况（10分） 4.2.6学习培训情况（10分） 4.2.7劳动/服务态度（10分） 4.2.8服务年限（5分） 4.3一票否决项目 参评期间发生以下情况之一的取消激励。

4.3.1质量事故或零星报废超标 4.3.2安全事。

有效的员工激励措施有哪些？

员工激励用“薪”还得用“心” 现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。

面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务。其实，员工激励措施远不是涨涨薪水，发发奖金那么简单，它必须结合企业的具体背景和组织战略，遵循激励措施的制订原则；不仅从物质上，还要从精神上给予员工工作的激情。

当然，在具体操作中，可能会出现激励失灵的情况，所以在建立激励措施的同时，必须配套地建立合理的激励机制。 -------------------------------------------------------------------------------- 一、激励的重要性 现代很多企业存在员工绩效问题，人才流失现象严重。

企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，这本身就给企业持续发展带来了很大危害，构建现代企业激励机制也就成为企业人力资源管理者的工作重点。

· 让激励成为及时雨 · 构建现代企业激励机制的思考 · 激励机制是企业将理想变为具体事实的连接手段 二、如何有效实施激励 目前越来越多的企业在关注如何调动企业员工积极性和工作效率方面越来越关注了。 如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。

· 有效实施激励政策的关键是“三位一体” · 浅谈现代企业员工特点及激励策略 · 激励的学问：物质与精神 · 对年薪制激励和约束功能的思考 · 薪酬：要“保健”，更需“激励” · 制订员工激励措施的原则 三、实现激励的几种手段 激励有很多方面，有物质的，也有精神上的，有具体的，更有粗象的！激励也不是人们所说的奖励那样简单，激励实际有很深的内容。 · 以全面薪酬实现员工激励 · 金钱报酬在激励模型中的应用 · 薪酬与福利激励作用分析 · 建立具有激励力量的薪资体系 · 非薪酬激励手段 · HR 视点：不增加薪酬福利 如何激励员工 四、谈谈激励失灵 激励机制是人力资源管理的重要内容，有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证。

但在具体实践中，普遍存在激励失灵现象，即激励措施没有对员工的需要和动机产生影响，导致员工积极性和主动性不能充分发挥。 · HR 教室：企业激励方法失效六大原因 · 奖励员工十大错误方法 · 激励机制：矫正激励失灵 · 薪酬激励：酬劳不仅和结果相关 。

关于员工激励的企业例子

案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。

于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。

我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。

可以采取以下的程序：（1）发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。

信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。

通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。（3）建立人才技能库。

例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。参与激励 管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。

这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。

二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。

他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。

这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。

在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

案例：德国企业里的工厂委员会 在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。

法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。

委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

竞争激励 我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析。

怎样激励员工？

日本松下电器公司的创始人松下幸之助，在日本素有“经营之神”的美誉。

他总结了自己一生的经营实践，其中，激励员工的技巧有二十一点： 1。让每个人都了解自己的地位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现。

2。给与奖赏，但奖赏要与成就相当。

3。 如有某种改变，应事先通知。

员工如能先接通知，工作效率一定比较高。 4。

让员工参与同他们切身有关的计划和决策。 5。

信任员工，赢得他们的忠诚和信赖。 6。

实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是 你的资本。 7。

聆听下属的建议，他们也有好主意。 8。

如果有人举止怪异，应该追查。 9。

尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里的。 10。

解释“为什么”要做某事。这样，员工会把事情做得更好。

11。万一你犯错误，应立刻承认，并且表示歉意；如果你推卸责任，责怪旁 人，别人一定会瞧不起你。

12。告知员工，他所担负职务的重要性，让他们有责任感。

13。提出建议性的批评，批评要有理由，并找出改进的办法。

14。在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能够帮助他。

15。以身作则，树立好榜样。

16。言行一致，不要让员工弄不清楚到底该做什么。

17。把握住每一个机会，表明你以员工为骄傲。

这样，能使他们发挥最大的 潜力。 18。

假如有人发牢骚，需赶紧找出他的不满之处。 19。

尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都有可能受到波及。 20。

制定长短期目标，以便人们据以衡量自己的进步。 21。

支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的。

员工激励方案

企业管理者激励员工的五个技巧 启发而不惩罚

在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到冤枉。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。

公平相待

宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。

充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。

注重现实表现

西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司债务累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”

在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。

适时激励

美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。

行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

适度激励

有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。

游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。

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工厂工人激励措施

转载以下资料供参考 企业激励员工的措施 所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。

根据当代激励理论的原理，我们在管理中应采取以下激励措施： （一）量才任用。每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度个性是各不相同的，他们所具备的知识、技能以及承受工作压力的能力是各不同的，所以应根据每一员工的能力大小给其分配相应的工作与职务。

高能力、高成就需要的员工可以从事权力自由度较大、相对独立的工作，工作的自主性和变化性以及责任感对他们具有较强的吸引力和激励作用。相反，如果将其置于灵活性、责任感较小的工作岗位，将会影响其工作的主动性。

如果工作能力较弱的员工被安排在不能胜任的职位上工作，他找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效的压力情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，从而影响工作绩效。例如：公司一名员工原被分配在销售部门做销售工作，但因其不善效、言语表达能力差，虽然工作上非常努力，但销售业绩很不理想，而后本人主动提出到库房从事保管员工作，在新的岗位上做得非常出色，得到了领导和同事们的高度赞誉，实现了自身的自我价值。

（二）目标激励。就是给员工确定一个具体的且有一定难度的目标，从而诱发员工的动机和行为，达到调动员工的积极性的目的。

目标作为一种诱因，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其内在动力。

每个人实际上除了金鱼目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个员工内心深处的潜在的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后工作中引导和帮助他们努力实现目标。

当每个员工的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

例如：我们在管理实践中所采用的向每一名销售人员分配销售指标的办法，企业内部为控制成本而给各部门下达费用指标的办法即是采取的目标激励的办法。 （三）奖励与绩效挂钩。

管理者要重视奖励，只有奖励才对员工的积极、主动因素起到强化作用，奖励要授予那些达到了特定目标的员工。管理者必须使奖励与绩效相统一，即体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，让员工感到公平，并使奖励公开、透明，这样才能起到真正的激励作用。

另外，绩效考核标准必须有明确规定。否则，员工会产生不公平感。

中国的民营企业管理者喜欢采取“红包”奖励政策，这在一定程度上虽然能够强化员工对其个人或企业的忠诚度，但往往因为绩效考核标准的模糊和奖励的不透明而造成员工的猜疑，使员工容易产生不公平感。从而产生“红包”负效应现象。

（四）变动薪资。加薪或重新设计薪资结构的措施也可达到激励员工的目的。

企业可根据市场形势以及企业实际给员工加薪，这样可给员工一个意外的惊喜，发挥薪资的激励作用。另外，可以改变原有的薪酬等级，加大每一薪资等级的区间，上下等级之间可以有一定的重叠。

比如：员工是四级工资，范围在800-1200之间，中值为1000元；经理是五级工资，范围在1000-1400之间，中值为1200。这样下级员工通过努力工作可以拿到1200，上司不努力工作可能只拿到1000，所得薪资还不如下属员工拿得多，这样的薪资就会有较大的激励作用。

（五）个别奖励。由于每位员工的需要不同，因此针对每一个员工的强化措施也应不同，管理者应当根据员工的需要差异对他们进行个别化的奖励，有些员工加倍努力工作的目的是为了更高的报酬；有些员工是为了获得高职务，满足权利欲望的需要；有些员工是为了争取获得培训的机会，以提高自己的能力，获取进一步发展的机会；有些员工是为了证明自己的能力，获得被尊重的需要等等。

所以，应根据员工的不同需求采取诸如加薪、提升、培训等奖励办法。 （六）荣誉激励。

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。

对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。

对员工的荣誉奖励，可采取大会表彰、颁发荣誉证书、列光荣榜、宣传报道，组织观光旅游、外出疗养、培训进修、评选星级标兵等方式。例如，国有企业传统的年度先进工作者、先进班组的评比和表彰就是很好的个人和集体荣誉激励措施。

当然我们在荣誉激励上，要严格评价标准，避免评奖过滥过多、名额均摊的现象。否则，将使荣誉的“含金量”大大降低，就会减弱荣誉激励的效果。

除上述六条激励措施外，在管理实践中，还有很多激励办法的实际应用，如：授权、员工参与、尊重、关心等激励措施，虽然激励措施不同，但其实质都是对激励理论的具体应用，都是针对员工的不同需要采取的激励措施。