优秀8d报告范文.excl

求8D报告的样本

8 D 报告

项目名称责任单位

项目来源整改等级

项目组成立日期结束日期

组长项目目标

组织部门/人涉及产品

编制/日期：

审核/日期：

批准/日期：

共7页第1页

8 D 报告

1.成立小组

项目简介及项目目标

小组成员

人员姓名工作内容部门职务

组长

组员

工作计划

序号工作内容计划完成时间实际完成时间责任人

1. 故障模式统计分析，确定改进方向

2. 临时措施制定实施

3. 原因分析、验证

4. 纠正措施制定、验证

5. 永久性措施制定、实施

6. 预防措施制定、实施

7. 效果总结

共7页第2页

8 D 报告

2.问题说明

发生时间发生地点

发生数量影响范围

故障件失效模式具体情况：

责任部门责任人

共7页第3页

8 D 报告

3.确定和实施临时性措施

不采取临时措施

采取临时措施

对象临时措施效果验证%

已销产品

责任单位责任人

库存品

责任单位责任人

在制品

责任单位责任人

4.原因分析

因果分析图

原因验证

注：因果分析图可用附页代替。共7页第4页

8 D 报告

确定根本原因

责任单位责任人

5.纠正措施制定、实施和验证

改进方案

序号改进内容和措施

改进措施实施验证计划

序号计划内容完成时间责任单位责任人改进效果验证人

责任单位责任人

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8 D 报告

纠正措施验证

验证结论

责任单位责任人

6.长期对策

文件修订

序号文件名称完成时间责任人

其它产品是否需要采取措施

措施内容：

完成时间：

责任部门：

责任部门责任人

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8 D 报告

7.预防措施实施

预防措施

其它产品预防措施

责任单位责任人

8.效果总结日期：

参加人员：项目组长：

责任单位责任人

共7页第7页

有没有人有8D报告样本

1D：成立团队公司明确团队队长由X总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。

2D：描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。 3D：围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。

要确保围堵行动可收到预期的效果。 4D：找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。

5D：永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。 6D：验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果 7D：预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。

必要时，要提出针对体系本身改善的建议。 8D：肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。

由最高领导者签署 8d流程的介绍（仅供参考） D1-第一步骤：建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等 D2-第二步骤：描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。

想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤：执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。

暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤：找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。

您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？流程改过？或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？，尺寸？重量？CPK？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。

这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。

这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤：选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。

对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤：执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。

D7-第七步骤：防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤：团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。

8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看。

谁有8D报告中文表格形式,帮我传一份上来好么？

附录：8D报告表

供方：

8D 问题分析报告

问题编号：

问题主题：

开始日期：

指派给：

(2) 描述问题

产品生产线

产品名称

(1) 小组成员

(3) 定义和验证遏制措施：

(4) 确定根本原因

完成日期

(6) 实施纠正措施：

(7) 预防措施：

报告人：日期：抄送：日期

(8) 小组庆祝

如何写好8D报告

一.范围：该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题. 8D 方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具.二.目标提高解决问题的效率，积累解决问题的经验.提供找出现存的与质量相关问题的框架，杜绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则是针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期，和长期对策，并采取相应行动措施. 三.定义（1） 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤. 它基于使用描述工具，格式化，分析，量化等工具，从而提供彻底解决问题的指引.（2）问题：被发现的具体问题，它包括：1）与正常状况相比，属于失常的现象，在这种情况下，需要予以纠正，使其恢复初始正常状况.2）为提高质量的目的而改变目前的状况.（3）纠正措施：（按ISO8402标准定义）针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现.（4）预防措施：（按ISO8402标准定义）针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现.四.在下列情形中须提交8D报告：（1）当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时，对于严重不良，主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.（2）OQC发现严重不良，主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.（3）当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告.（4）当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.（5）IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象（6）要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时，须提交8D报告.（7）被相关程序文件明确要求提交8D报告时.五.提交报告时间要求：（1）在发现问题的24小时内，提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.（2）在发现问题的72小时内，提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.六.结论：8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或复杂的分析，描述工具，而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合，因而可从其中找到经提炼的基本信息. 七. 8 D steps 8D步骤（1） Team: Composition of the team in charge of solving the problem小组：参与解决问题的所有成员所组成的集体.1）小组中必须有一个负责人，他（她）根据需要，组织合乎要求的人成立临时团队，并负责收集要解决问题的相关数据（技术，定性，定量数据，预算，等）2）在小组首次会议中，搜集必需的专业意见，定义考核方法（详细的进程计划，其它人员要求，等）（2）问题描述：问题及其所造成影响的描述.1）描述在具体环境中观察到的现象，或问题造成的危险.2）用4M+1E( Milieu)的方法定性，定量分析问题的状况.3）推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述（what, who, where, when ,how (3)短期临时措施1）若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响，立即采取措施（分类，重工，延迟交货，报废）以确保正常生产得以继续进行，直到采取纠正措施将问题解决.2）检查以确保短期临时措施有效.3）若短期临时措施有效，则实施. （4）明确和核实原因1）从问题描述中寻找最有可能的一些原因，若有可能，做一些测试帮助寻找原因.2）检查所有考虑到的可能原因，将它们会带来的结果与观察到的结果比较，原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.3）识别问题的种类.（设计，程序，制程，材料，人员技巧 4）探寻可能的解决方案，列出可行性，效果，实施时间等.5）建立将要实施的那些措施的检验标准.6）尽量利用各种图表（5）选择长期纠正措施1）对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认，以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源，要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响，在这种情形下，须采取其它的措施消除负面影响.2）选择或创建一个测量工具，评估在纠正过程中各项工作的功效. （6）执行长期纠正措施1）执行长期纠正措施，更新相关文件.2）长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估.（7）预防问题重复出现措施1）修正整个质量系统（特别是问题相关的程序，技术说明书，工作说明书 2）管理层同意并修正整个质量系统，是该过程的第一步，该过程或立即开始实施，或是一个不断改进的计划.（8）项目完毕1）关注的问题被解决，确认，核实，，被权威人士审核签名通过并存盘。

质量上8D报告的具体内容是什么？

8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个解决问题的固定步骤。

原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

1、成立改善小组（Form the Team）：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 2、描述问题（Describe the Problem）：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

3、实施及确认暂时性的对策（Contain the Problem）：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 4、原因分析及验证真因（Identify the Root Cause）：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具（品质工具）的应用。

5、选定及确认长期改善行动效果（Formulate and Verify Corrective Actions）：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图，并说明品质手法的应用。 6、改善问题并确认最终效果（Correct the Problem and Confirm the Effects）：执行 D5 后的结果与成效验证。

7、预防再发生及标准化（Prevent the Problem）：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化、分享知识和经验等。 8、恭喜小组及规划未来方向（Congratulate the Team）：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

扩展资料： 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。

1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 1、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 2、8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

3、8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件厂家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。参考资料：百度百科-8D。

这个8D报告怎么写

不符合1:

遏制措施：对以往的该通止规检验形成的记录及产品进行评价是否有因该通止规未做确认而形成的质量问题或风险，详见评价报告。若形成质量问题或风险应采取措施，如召回。

根本原因：若有确认制度未执行，就是执行力问题。

若未在作业指导书中建立通止规在使用之前得到确认的制度，就是策划问题。

永久措施：执行力问题——应展开相应的执行力培训，

策划问题——建立相应的通止规在使用之前得到确认的制度。

系统预防措施：执行力问题——应建立相应的监督机制，确保有效实施。

策划问题——应对相关策划人员进行培训（包括检测管理的培训）。

不符合2:

遏制措施：立即编制临时作业指导书以符合控制计划要求，要求作业现场按临时作业指导书执行。

根本原因：作业指导书编制人员未按照控制计划要求编制相关文件

永久措施：1）修改作业指导书以符合控制计划要求

2）对相关人员进行文件编制的培训

系统预防措施：在文件控制程序中明确作业指导书编制应按控制计划要求进行展开，并明确相应的评价是否符合控制计划要求。

关于质量的8D报告如何写？

8D运用全球8D程序（简称：全球8D）是一种汽车行业解决问题的标准化方法，通过全球8D可以客观地验证、确认，以及解决问题，并且防止类似的问题再次发生，在这套方法中除了要考虑一种产品或工艺为什么会偏离其性能标准之外，还要寻求对问题的定义和理解，并且提供一种识别问题根本原因的思路。

全球8D包括8个步骤，再加上一个准备步骤。这些步骤被用来客观地验证、确认，以及解决问题，并且防止类似的问题再次发生。

本文针对具体车型防水膜漏水的问题，详细讲解如何应用这些步骤去解决质量问题。 D0：程序的准备对症状做出反应，定义与量化问题，确定问题是否复制了当前存在的全球8D，或者问题是否是一个新的全球8D项目，如果需要的话，选择突发事件处理措施以及执行突发事件处理措施保护消费者，并且启动8D程序。

此案例中，症状为：某车型在工厂内做完淋雨测试后有水穿过防水膜进入车内，同样，在来自售后的反馈中，消费者也对同样问题有很大的抱怨。经过调查，确认此症状为一个全新的问题，于是启动一个全新全球8D项目。

D1：创建工作团队创建一个小型工作团队，关键是选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选所有的成员，也不要挑选有相同工作职责的成员，成员有着不同的阅历和才能，可以从不同角度来考虑情况。

这个团队要具有解决指定问题的知识、威信和熟练的技术技能，要具有在指定时间内解决问题的能力以及执行正确措施的能力，一个具有适当技术技能的互相协作的团队能解决一些甚至大多数高水平的团队成员不能单独解决的问题，而团队的工作能力需要一定的时间去增强，要随时补充新的成员，这个工作团队必须有一个指派的监督人以及团队的领导者。在问题解决过程中，团队的成员包括质量分析工程师、工艺工程师、售后工程师、产品工程师以及供应商质量管理工程师。

质量分析工程师担任领导者，他可以给其他成员分配任务，并对成员监督。 D2：问题描述问题描述的目的是要保持团队的关注，缩小寻找根本原因的范围。

通过确定“什么东西出了什么问题”，以及用可计量的术语来详细描述问题的方法来描述消费者所抱怨的问题，为了有效地解决问题，把注意力放在真实的问题上是很重要的，这就要求一个问题的描述是简单、简练的，它定义了目标以及问题未知原因的缺点。问题描述的目的是要保持团队的关注，缩小寻找根本原因的范围。

为了有效地解决问题，需要准确、彻底地定义问题。一旦定义了问题，工作组就可以着手寻找根本原因和实施方案来解决问题，正确地定义和描述一个问题的关键是进行观察以及保存搜集到和检查后的所有信息。

作为一个有效率的问题解决者，在开始着手解决问题之前应该知道尽可能多的关于该问题的信息。通过对搜集到和检查后的信息进行分析，对此问题的描述如下：该车型防水膜漏水4月份在工厂发生821例，C/1000（每千台车的故障率）=146.9。

售后反馈显示1月份发生21例，2月份发生24例，3月份发生41例，4月份发生48例。对漏水车进行分析发现，漏水处胶变形并且表面不平整，造成气泡存在（如图1所示），并且防水膜和门内板之间有太多的水，胶不能承受太多的水以至于胶变成漏斗状，水从漏斗的底部流进（如图2所示），调查得知一种含90#硅油的胶在车间应用了4个月，这种胶的特性是：当温度升高的时候，胶本身会变稀。

D3：发展ICA（临时控制措施）发展ICA的目的是定义验证执行和确认临时解决方案，隔离来自内外部顾客的抱怨。ICA是针对问题本身而不是针对根本原因，一个ICA沿用直到一个核实的PCA（永久性纠正措施）被执行，单一的ICA可能不够，需要执行多个ICA以充分保护顾客，一个行之有效的ICA也可以演变为PCA。

任何执行了的ICA必须能有效地降低顾客受问题困扰的程度，并且不会导致新的问题出现，在这一指导思想下，我们选择了以下两条ICA: 1.将胶粘贴到防水膜上的工作地点由供应商工厂改为在汽车总装车间，以避免在运输过程中胶变形。 2.改用了含70#硅油的胶，以增加胶的耐温性。

D4：定义并验证根本原因和问题遗漏点找出根本原因是任何问题解决成功的重要部分，任何没有关注问题根本原因的解决方案仅仅是一个权宜之计，一个权宜之计可以掩饰识别根本原因的信息。一旦确定了最可能引起问题的原因，要对这些原因进行验证。

验证包括被动验证和主动验证。被动验证是通过观察来进行，不需要改变任何东西，观察根本原因的存在，如果不能证明根本原因存在，那么这个被确定的原因可能就不是根本原因。

主动验证是通过掌握根本原因的变化来进行的，执行以及消除根本原因变化，从而使得问题“来来往往”。确定以及验证完问题的根本原因之后，需要确定问题的遗漏点，遗漏点就是最接近问题根本原因的一个点，一旦确定以及检验了根本原因以及遗漏点，就能去选择解决问题的最佳方案。

我们团队采取了鱼刺图的方法，对所有可能原因做了一个对比分析（如图3所示）。通过以上分析，缩小了可能导致问题发生原因的数量，最后将精力重点放在了胶、钣材是否能排水、及其对胶的装配工艺这几。

8D报告怎么写

8D：英文全名为 “Eight Disciplines”，原文为“Team Oriented Problem Solving” （简称“TOPS”） ﹐意思是以团队方式解决问题。

它最早系美国福特汽车公司遇到不知道真正肇因（ROOT CAUSE）的问题时用来解决问题的一种方法。 “TOPS”形成的报告包涵八个“Disciplines”，此八个“Disciplines”逻辑严密﹑结构严谨﹐不仅是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。

8D 是一个问题解决程序，也是一种事件处理程度，更是一种进度及结果报告表。 G>8D 应用原则：不能只靠臆测﹑想象及经验就直接下结论﹐ 要依据事实﹑数据来探讨。

经验固然重要﹐但完整的计划﹑循序渐进能获得更大成效。它是一种负责任的承诺﹐要有明确的担当及实施/ 完成时间﹐必须解决问题的根源，而不只是遮盖问题徵候或其结果。

G>8D的使用范围：1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。 2. 当外部客户反应问题，影响产品及公司形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。

3. 当供应商交货产品发生品质问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户抱怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。 G>8D运作步骤及技巧：D1. 组织团队： 1.1 领导者（Leader） ● 组织能力强﹐善沟通 ● 思维缜密﹐长于逻辑思考 ● 有判断力﹐善于决策 1.2 成员（Champion） ● 熟悉产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品发展 ● 具有相当的专业知识 ● 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动时，应以相关背景之专家担当超级指导员 ● 人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次 1.3 准备合适的会议场所：安静，不受干扰或中断会议，易于取得资料或与内部及外部客户商议. D2.问题点描述：问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体<数据化：即不良数量、比率等>，最好附不良图片。

D3. 实施暂时的围堵措施在还没有永久改善对策之前，先界定及实施围堵行动，使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法，将问题对于内部或外部客户的影响，减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；围堵措施为治标对策；涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 换货 D4. 原因分析原因分析时一般分产生原因和流出原因两种。

分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因，然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试，划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因，透过为什么（WHY）？反覆地多次演练，一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』（WHY）； [因为为]BECAUSE）来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案？它是不是唯一的情况？这次问题或许类似过去发生过的？哪些属于『是』或『不是』？有没有做过『比较分析』，来测定是否有相同的或类似的问题，存在于相关的产品里？最近有没有类似的或相关的问题发生过？它为什么可能发生？为什么以前我们没有碰到过？改变了些什么？考虑制造方面的改变：新的供应厂商？新的工具？新的作业员？制程改了？量测仪器或系统改了？原材料改了？供应商提供的零组件改了？其它工厂有无类似问题？技术方面的改变：问题有无任何徵状？花样？区域性的？多少年了？工令何日建立的？问题是否在计划、批准实施之后发生的？计划是否在某种条件下批准实施的？胚件制作时，有没有发生这问题？在功能方面有没有发生这问题？在4P方面（场所—PLACE，产品—PRODUCT，价格— PRICE及推广—PROMOTION）有没有发生这问题？数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据，呈现了制程或制程能力的改变？数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在？选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认。

D5. 确定永久对策透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响，根据风险评估，若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。 D6. 实施永久对策界定及实施最好的永久性改正行动，选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后，监视长期的影响.若有必要，实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制程上，建立运作中的管制环节；以统计方法来量测改正行动的效果；针对变更，实施适当的训练；缺失零组件的改正工作；界定临时性改正行动。

D7. 预防再发修正管理系统，操作系统常规、惯例及程序等，以防止该问题或所。