三家上市公司财务报表的对比分析写财务论文用最好有数据图表及其他

（转贴）紧盯财务报表 辨业绩真假股票分析 2009-03-07 22:02:03 财务报表反映了上市公司基本面，是投资决策的重要参考依据。

但一些公司出于种种目的，利用会计准则的自由裁量空间进行报表粉饰甚至造假，从而影响了报表的可*性和可比性，使许多投资者被虚饰业绩所误导或不敢信任会计信息。 其实，经粉饰的报表往往会在许多方面露出马脚，投资者只要肯多下点功夫，拿出精挑细选、货比三家的购物精神，对公司财务状况进行多方对比分析，就可以对拟投资对象的现状做出较好判断，从而有效捍卫自己的利益。

一般而言，上市公司定期报告中披露了资产负债表、利润表和现金流量表三张主表。如果上市公司拥有能够控制的子孙公司，还将披露合并资产负债表、合并损益表和合并现金流量表。

由于合并财务报表反映了上市公司及所控制企业的整体情况，因此我们更多地侧重于使用合并财务报表。 为更好地判断公司状况，投资者可采取以下几种报表分析方法： 一是表间分析法。

即对公司财务报表之间的关联项目进行综合衡量，关注是否存在不合理的疑点，以了解企业真实的盈利质量和资产质量，防止单张报表的误导。 二是财务比率分析法。

对公司财务报表同一会计期内相关项目相互比较，计算比率，判断其偿债能力、资本结构、经营效率、盈利能力等情况。 三是期间分析法。

对公司不同时期的报表项目进行动态地比较分析，判断其资产负债结构、盈利能力的变化趋势。 四是公司间比较法。

与同行业、同类型的其他上市公司财务情况进行比较分析，了解公司在群体中的优劣及异常。 资产负债表：聚焦银行借款 想了解一家公司的经营状况，最简单的方法就是查看其存货和应收帐款，如果其增长较营业收入的增长快得多的话，往往意味着公司在销售方面可能出现问题，如销售疲软、销售政策不谨慎、存货跌价损失和坏帐损失将升高等。

一般而言，资产负责表中货币资金越多、银行借款越少，意味着公司质量越好。如贵州茅台，其货币资金数额多年来持续增长，2007年底积累到47亿元，银行借款数额为零；公司应收账款、应收票据仅1.47亿元，但预收账款达11.25亿元。

上述迹象充分表明贵州茅台是赚钱机器，单*自身积累已能满足公司的快速发展，且还有富余。 另外，银行借款也是从侧面反映公司质量的一个重要指标。

如果银行借款相对于公司的销售收入、利润总额等指标偏大，说明公司在应收款项、存货、固定资产等项目上可能占用资金比例偏高，其盈利质量及未来偿债能力值得怀疑。 如果银行借款历年来持续增长且数额巨大，而公司已过高速成长期，可能说明公司是“吞钱机器”，历年业绩也存在持续虚增可能，未来可能陷入大麻烦。

利润表：警惕收入虚增 利润表是大多数投资者最关注的报表，同时也是很容易被报表假象所蒙蔽的报表。要客观分析该表，除应了解该表各项目的构成情况外，还要与资产负责表和现金流量表相关项目进行对比分析，以免不慎被某些公司的“绩优”光环所欺骗。

如果应收账款、应收票据异常升高以及销售商品提供劳务收到的现金与营业收入不相称，投资者就应予以警惕。由于公司在确认营业收入的同时应结转营业成本。

因此，营业收入和营业成本也应相称。对营业成本的分析可结合资产负债表中存货、预付账款、应付账款和现金流量表中购买商品接受劳务支付的现金等项目进行，以判断其变化及合理性。

有些公司为了粉饰营业收入会有意从事一些交易金额很大但毛利率很低的商品流通或交易代理业务。虽然这些业务一般都不盈利或利润很低，但能使利润表中的营业收入及其增长显得动人。

公司在报告附注中对营业收入进行分类披露时会有意不区分工业和商业，以迷惑投资者。 对利润表中销售费用和管理费用的合理性应结合公司营业收入的规模大小和同行业中的其他上市公司情况来判断。

有些公司营业收入未能显著增长，但通过销售费用和管理费用的大幅下降使当期利润快速增长，这种行为可能会损害公司的长期利益，特别是那些实施大额广告营销策略的企业。 另外，还有很重要的一点。

那就是对公司报告期取得的净利润还应分析其中有多少是由非经常性损益所形成的，这样做可以判断公司正常经营下的获利能力，防止被一些公司*非流动性资产处置、债务重组、政府补助、投资收益、资产减值准备的巨额冲回等方式产生巨额利润或扭亏为盈所误导。 现金流量表：考验业绩含金量 要想从现金流量表中找出线索，有时候就需要将现金流量表和利润表结合起来。

如果利润表中的营业收入增加，但是从经营活动中收到的实际现金额却比以前低，这说明公司的部分收入还挂在应收账款中，有坏账发生可能，且存在虚增或使用非常手段期末突击销售的可能，这样下期收入就可能减少。 要想知道一家公司是否在玩数字游戏，可以比较净利润的增长率和经营活动产生的现金流量净额的增长率。

如果净利润的增长速度明显高出经营活动产生的现金流量净额的增长速度，而之前两个数据增长速度相似，这说明净利润的增长率实际上可能并没有那么高。 另外，支付给职工以及为职工支付的现金这个数字亦有特别用途。

我们可以用这个。

材料市场价格等于采购价？

采购价格是否合理，在许多公司是一个敏感的课题，因而对采购员申报的的合同或订单，公司都另做了一个流程：价格审核，但如何对采购价格进行核价呢？ 最经常使用的是货比三家。

采购人员必须拿出三家以上的供应商的报价单。采购人员或者选择了最低的供应商。

或者是有文件说明选择了性价比最高的产品。许多组织都采用这种方式。

但值得关注的是，“货比三家”并不是唯一的和最好的方式。货比三家并不能保证这三家供应商是市场上最低的，也不能保证这三家的产品报出的最低的。

所以，许多组织要求核价部门还要做验证，保证得到的价格最低。方法是核价人员再到市场去询价，与采购人员的报价单做真正的核实。

这种方法提供了双保险，进一步保障了公司能够得到较低的价格。但这里有一个悖论。

如果采购人员不能得到最低的价格，为何核价部门就能能够得到最低价格？如果核价部门能够得到最低价格的资源，为何不提前与采购部门共享？如果核价人员比采购更加有能力，为何核价人员不直接去询价。管理的原则是“第一次就把事情做好”。

采购组织如果三番五次去报价，供应商也终究会识破目的，找到对策的。再相当多的情况下，采购是定制产品，供应商报价是要做方案的，因而会有成本发生。

我们常常能提到销售的反应是：“你们是不是真想要，如果不是，我就不报了”，或者随便报一个不靠谱的价。货比三家是一把双刃剑。

所以除了货比三家，还有一些别的核价方法。如果不是定制产品像标准件，特别是初级原材料。

都能够找到市场价的。例如钢材，煤炭，有色金属，矿石，塑料及化工产品，粮食及畜产品，棉花及其他农产品，电子元器件，等等，都可以找到市场的报价。

只要比较市场价和采购价，结论就出来了。当然，采购组织得到的价格不仅仅与采购人员的努力和能力有关，还与公司在市场中与供应商较量中得地位有关。

对于去曾经采购过的的产品和物料，可以使用“系统最低价”的方法。即将过去的价格保存在系统中，拿这一次的价格和过去的价格相比较。

如果不比历史数据高，包括等于历史最低值，那么审核通过，如果不能达到这个标准，审核不通过，或者采购人员提交文件说明原因。一旦本次的价格低于历史记录的价格，本次价格成为系统价格。

由采购组织内部组成谈判小组，与固定供应商进行年度谈判，形成年度价格。采购人员只按照公司谈定的价格下订单而已，采购人员不直接单独涉及产品的价格。

因而价格审核只要考察订单价格与公司制定价格一致便可。如果价格需要变动，由公司再次组织谈判小组与供应商协商。

采购必须从《合格供应商名单》中进行采购，合同中所涉及的价格和份额都是有供应商评估的结果中决定的。同样，采购人员不接触价格问题。

价格审核只考察合同与公司供应商评估结果的价格和份额是否相符即可。有许多垄断性产品的价格是卖家决定的。

货比三家只有唯一的供应商。市场价格就是销售方得报价。

在这种情况下最好核价部门要拿到销售方的官方正式报价单。采购部门要有文件有力地支持所付出的价格。

相同情况可以运用与寡头供应商的价格审核。标准价格法，由采购，成本和采购部门根据原材料市场行情、产品的成本构成、市场的销售价格和销售量、及公司的利润诉求，给出公司可以接受的原材料采购价格。

一般说来，采购希望这个价格给的高一些，从而购买起来容易达到目标值。而公司其他部门也有压力。

生产部门希望生产成本的空间大一些；设备希望自己的裕量放得充足；管理费用及其他费用的分摊也要占有一席之地；销售则希望成品价格低一些，使得市场的竞争力强一些，销售好卖一些。因而这个价格是各方妥协、协商的结果。

但一旦定下了，就形成了标准价格。采购人员在实际操作中所现实的采购价格与标准价格相比较，就是审核的参数。

这种方法在工程和项目采购中得到广泛的应用。在一些原材料采购中也有多见。

还有些公司只是做些宏观控制。要求总体的采购价格低于标准价格，以达到公司的利润目标，而买一个具体的采购价格由采购部门自己控制。

这种价格审核更看重采购的成本控制。外部控制法。

在采购部门完成报价后，再引入外部组织对该产品进行报价，以考核内部组织的合理性。而且还可以从外部组织获得更低的价格。

现在有类似的一些采购代理公司，可以提供这样的服务。内部竞争价。

这种方法不太多见。同一份合同，由公司内部两个以上的采购人员（或小组）独立开展询价。

内部组织互相竞争，最低者被采纳。并计入采购人员的考核结果。

这种方法将价格的审核转化为操作层的绩效考核。方法不错，但采购内部的竞争造成的管理问题，及采购的多重询价成本的上升，与供应商的关系等，都须仔细考虑。

全民询价。公司内部所有人都可以去询价，这些价格可以作为核价的基本数据。

这样的方法可以得到更多的价格来源。并由此找到更低价的供应商。

但也不是十全十美，一则，对于一些通用产品可以这么做，但对于定制产品和需要设计的产品。没有规格书或工作说明书，无法得到真实的报价，还有这种方法具有很大的随意性，并不能保证每一个产品都能得到报价。

中国平安、中国人寿、中国太保三家公司的区别与比较？

我们期待太保复制国寿境外上市后效率改善的故事。

公司是第三大寿险公司和第二大财险公司。 报告摘要： 我们认为四家主要的中资上市保险公司在效率提升方面所处的状态有较大差别，我们制作了一张效率提升曲线以此来形象化的描述。

太保是刚刚起步，效率改善的斜率比较陡峭；人保效率改善的斜率略为平坦；国寿已经过一轮效率改善，目前所处的斜率较小；平安是又迎来一轮新的效率改善。 2006年，国寿、平安和太保个人代理人的市场份额分别是48%、16%和13%。

而国寿、平安和太保的个险新单保费收入市场份额分别是53%、23%和9%。太保代理人和新单保费收入的市场份额是很不匹配的。

太保的人均FYP是平安的44%，是国寿的58%，而只相当于平均水平的64%，只比六大公司中的新华更多。我们认为作为一个已经完成全国性布局并且在很多地区的网点覆盖层次堪与国寿媲美的公司长期的人均月度FYP是不应该与同业存在这么大的差异的，效率提高将是今后业绩提升的主动力。

我们对太保最大的期待是复制国寿境外上市后效率改善的故事。 公司是中国第三大寿险公司。

从销售渠道看，太保的个险渠道占比与国寿和平安相比最低，但逐年上升。从险种结构看，太保的传统险比例要明显比国寿和平安高。

从区域上看，其相对优势在县域，据统计太保有70%的保费收入来自于县域，而国寿这一比例也只是50%。 公司一直以来均是中国第二大财险公司。

按照自1998年以来的数据，公司的市场份额基本保持了稳定，截至2007年10月份，公司的市场份额为11%。我们认为由于监管层加强了价格管制、偿付能力及准备金提取的管理，承保业务利润率会有所上升，综合成本率将会略有下降。

截至2007年中期，公司的投资资产1,917亿元，在保险行业中排名第三。从投资资产构成来看，太保最大的区别在于定期存款比例要明显更高，而债券投资比例要明显更低。

与国寿和平安相比，太保股票投资比例最低，而封闭式基金比例最高。 我们采用内含价值法对太保的寿险部分进行估值，采用市盈率法对财险分部进行估值。

内含价值的基本假设是投资收益率提高150bp至6.2%，贴现率10%，新业务价值倍数40倍，我们得出太保2008年寿险业务每股评估价值为49.14元，加上财险分部的6.34元，对公司6个月目标价为55.49元。询价区间确定根据2007年预计EPS0.91元，结合按内含价值发计算的2007年目标价，再考虑一级和二级市场的差价，得到询价区间为23-27元。

摇钱树下看摇钱术 1.效率提升还有很大空间 1.1.效率提升曲线 我们认为四家主要的中资上市保险公司在效率提升方面所处的状态有较大差别。 平安上一轮的效率改善是在2004年之前，在经过2004年上市之后的内部架构完善和产品结构调整之后，从去年下半年开始明显的进入又一轮的发展高峰。

国寿的效率改善是从2003年底在境外上市开始的，到去年底基本结束了这一过程，今年以来开始进入调整期。人保是从年初开始无论是发展速度还是综合成本率以及投资收益方面都开始有明显起色的。

而太保的效率提升主要也是从今年年初开始的，由于和同业比较起来人均保费等指标有较大差距，因此我们判断未来提升的空间可能比人保要大一些。根据上面的定性判断，我们制作了一张效率提升曲线以此来形象化的描述我们认为各公司所处的效率提升状态。

太保是刚刚起步，效率改善的斜率比较陡峭；人保效率改善的斜率略为平坦；国寿已经过一轮效率改善，目前所处的斜率较小；平安是又迎来一轮新的效率改善。从目前来看，平安是唯一一家具备长期效率改善能力的公司，其它的公司往往是上市后的一次性改善，能否持续改善还有待证明。

1.2.人均保费提升潜力很大 我们认为太保寿险业务人均保费提升潜力很大，正如我们在效率提升曲线中所说的那样。 2006年，国寿个人代理人65万人，平安21万人、太保18万人、新华14万人、泰康13万人、太平2.4万人，六大公司合计132万人。

国寿、平安和太保个人代理人的市场份额分别是48%、16%和13%（图2）。而2006年个险渠道新单保费收入（FYP） 六大公司合计为512亿元，其中国寿、平安和太保的市场份额分别是53%、23%和9%（图3）。

太保代理人和新单保费收入的市场份额是很不匹配的，13%的人只贡献了9%的保费收入，人均月度新单保费收入（个险新单保费收入/（代理人数量*12））同业界有较大差距（图4）。2006年，平安的人均月度FYP是4,718元，国寿是3,542元，而太保是2,069元。

太保的人均FYP是平安的44%，是国寿的58%，而只相当于平均水平的64%，只比六大公司中的新华更多。我们认为作为一个已经完成全国性布局并且在很多地区的网点覆盖层次堪与国寿媲美的公司（图5）长期的人均月度FYP是不应该与同业存在这么大的差异的，效率提高将是今后业绩提升的主动力。

如果太保将人均月度FYP提升至行业平均水平，那也至少会有超越行业平均水平50%的增长。 1.3.国寿上市后效率大为改善 我们对太保最大的期待是其是否能够复制国寿境外上市后效率改善的故事。

我们来回顾一下国寿上市之后的效率改善情况。 1.3.1.市场份额保。

厂商成功实施三家价格歧视的条件是什么？

你说的是三级价格歧视吧？

价格歧视分为一级二级和三级歧视，你所说的三级价格歧视是指厂商把市场和价格进行不同的配置，所说的不同配置是针对不同的人群.

举个例子，如果你在一个小学旁边开一个卖玩具的店铺，那么对此的需求就会比其它地方来得大，所以你的价格就可以卖高一点.相反如果你开在比较偏僻的地方，那就不好说了.

第二个例子，好比如你去超市买东西，结账的时候营业员会问你有没有会员卡之类的，有会员卡的一律打XX折，这就是很明显的3级价格歧视.因为有会员卡的可以打折，没有的怎么就不可以打折呢？所以将其称之为歧视也是这么由来的.当然，经济学当中没有什么是绝对定律，有些细节也可能将这些定律改变或者推翻.

三家卖cpu的厂家？

有这个5000+,45nm的，只不过大陆未上市，原因可能是性价比并不高，400多元价位已被240,E5300占据，300元价位又被E3200占据，老的5000+性能比这个还好点都干不过E3200，那新的5000+即使凭借新的制程也不可能卖到300元了，而且底下还有AMD自家的闪龙140！闪龙140是45nm,AM3，单核的。售价250不到一点点，有一点概率开双核（是速龙215的屏蔽核心后的产物）。这颗闪龙140的U如果开不了核就性价比很低，所以如果新的5000+也以250元上市的话，会抢140的市场，同时也将把AMD老的65nm产品搞的一点销量没有，那不是自找苦吃吗？所以虽然已经出来了这颗U，就肯定是真的！CPU还能作假不成？！要有假的我还想买回来研究研究呢：是哪个牛人做的？！至于AMD官网讲没有，就可能因为这颗5000+应该是OEM版或是生产并不多的工程样品，因为产到一半发现可能卖相不太好就不零售了，但是还是通过各种手段，诸如通路，流入了零售市场！

如果LZ不信有这款U，上网查一下即可：

不过我想提醒LZ：这颗U如果300元以上，和E3200毫无可比性！性能低不说，功耗还是更大，二级缓存还是1M，比65nm 5000+还低主频！而且现在报价竟高达375元！所以不值得购买！可能是针对喜欢尝鲜或是老主板要升级的用户着想出的产品（AM2+接口）

关于市场营销案例分析的一些问题

一个比较例子、Zara和H&M的营销策略对比[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。

本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。

[关健词]ZARA、H&M、营销策略 （一）引言 西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。

尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。 瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。

目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5,5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。 这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。

本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。

（二） ZARA与H&M的营销策略比较 1）产品策略 ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。 ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。

*庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。

年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。

从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。

*信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。

之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。

设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。

H&M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。 *消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。

公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。 *信息共享体系的建立：H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的总部。

设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。

2）价格策略 两家公司的在价格上都采取低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，H&M也将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。

但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。 ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。

在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产品通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供应商完成。这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。

这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。

与ZARA。