薪酬体系设计案例

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。

一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。

在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。

绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。

津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。

福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。

福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。

保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

同时，对员工的突发的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。

灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。

并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。

薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。

人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。

只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

薪酬体系设计的基本步骤与内容 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。

知名猎头公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行。

如何进行薪酬体系的设计

这是各企业与员工最关心的问题。

了解到这一点，我们对薪酬设计进行深入的研究认为薪酬体系设计的步骤包含以下几步： 1 薪酬调查。选择公司可比较的对象，进行薪酬调查。

在选择对象时，要考虑公司所在的行业、区域、规模等因素。 2薪酬分析。

这是建立合理薪酬体系的前提。薪酬分析分为外部竞争力分析与内部平衡性分析。

外部分析主要是指对企业整体的薪酬水平与市场进行比较，弄清楚企业的薪酬的竞争力如何，处于什么地位。内部平衡分析是指分析公司内部各职位之间、各职能之间的公平性。

3 薪酬诊断。通过分析可以发现薪酬管理当中的问题，如薪酬结构问题、比例问题、支付依据等问题，从而形成薪酬诊断报告，提出薪酬管理的改善建议。

4 提出薪酬战略、制定薪酬政策。这些都是以前面的三步为基础的。

企业在讨论薪酬政策时必须有高层管理者的参与，当然还要有员工代表的参加。

薪酬管理制度该怎么写啊

转载以下薪酬管理制度范文供参考 公司员工薪酬管理制度 一. 总则 第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司全体员工（试用工和临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

二. 工资结构 第三条 员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。第四条 工资包括：基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。

第五条 固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占40%。

第六条 绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0-60%。

第七条 员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。

第八条 员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。三. 工资系列 第九条 公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。

第十条 管理层系列适用于公司总经理、副总经理。第十一条 职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。

第十二条 项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。第十三条 生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。

第十四条 营销工资系列适用于销售部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。四. 工资计算方法 第十六条 工资计算公式：应发工资=固定工资+绩效工资 实发工资=应发工资-扣除项目 固定工资=工资总额*40% 绩效工资=工资总额*60%*绩效工资计发系数（0-1） 第十七条 工资标准的确定：根据员工所属的岗位、职务，依据《岗位工资一览表》确定其工资标准。

待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行；试用期员工工资参照附件1《试用期员工工资标准表》。第十八条 绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。

绩效工资确定方法见表2。四. 工资计算方法 第十六条 工资计算公式：应发工资=固定工资+绩效工资 实发工资=应发工资-扣除项目 固定工资=工资总额*40% 绩效工资=工资总额*60%*绩效工资计发系数（0-1） 第十七条 工资标准的确定：根据员工所属的岗位、职务，依据《岗位工资一览表》确定其工资标准。

待岗人员工资按照本地区当年度最低生活保障标准执行；试用期员工工资参照附件1《试用期员工工资标准表》。第十八条 绩效工资与绩效考核结果挂钩，试用期与待岗员工不享受绩效工资。

六. 关于员工工资 第二十三条 员工工资标准的确立、变更。（1）公司员工工资标准经董事长批准；（2）根据公司经营状况，可以变更员工工资标准。

第二十四条 员工工资核定。员工根据本人业绩表现、工作能力、工作态度、聘用的岗位和职务，核定其工资标准。

具体的人员工资确定应根据薪酬区间，由用人部门提议，经人力资源部审核，报总经理审批后确定。部门经理、项目经理的工资直接由总经理确定。

对于特殊人才的工资标准，由总经理提议，报董事长特批。初次从事该岗位的员工，原则上自该岗位薪酬区间下限起薪，经年终考核后，再调整薪级。

第二十五条 销售员的薪酬按《销售工作管理办法》执行。第二十六条 工龄工资：工龄工资以到公司服务的时间计算，每满一年每月发工龄工资50元，每年年初增发，5年封顶。

第二十七条 员工工资变更。根据岗动薪变原则，晋升增薪，降级减薪。

员工职务、岗位变动，从生效之日起下一个支薪日，按新岗位标准调整。第二十八条 员工工资变更办理。

由薪资申报人员填写《工资调整申请表》，由直接主管建议调整薪级，并报人力资源部按有关审批流程办理。七. 工资发放 第二十九条 工资计算以月为计算期。

月平均工作日为20.92天，若需计算日工资，应按以下公式计算：日工资额=当月工资/20.92。第三十条 公司考勤实行指纹打卡管理，由人力资源部每月对员工的考勤情况进行汇总统计在考勤扣款中体现。

第三十一条 公司员工固定工资发放日为每月15日，绩效工资在次月15日合并发放。关于加班、带薪休假以及当月考勤扣款等项目将在次月兑现。

如果工资发放日恰逢节假日，工资在节假日前一天提前发放。第三十二条 加班工资：在法定节日加班的员工，遵照国家相关法律法规支付其加班费。

员工加班工资的折算以每月20.92天，每天7小时计算。第三十三条 带薪休假工资：员工在休假期间按照实际休假天数扣除当月绩效工资，即当月绩效工资扣发额=当月绩效工资÷20.92*休假天数，其它福利待遇不变。

第三十四条 员工请假、休假时工资标准，按《考勤管理制度》的相关规定执行。第三十五条 员工试用期满后的转正工资，均于正式转正之日起计算。

第三十六条 辞职（辞退、停职、免职）人员，于办理完交接手续正式离开公司（或命令到达。

薪酬体系设计案例

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。

一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。 1、本薪。

在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。

绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 3、津贴。

津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 4、福利。

福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。

福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。 5、保险。

保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

同时，对员工的突发的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。

灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。 整体薪酬回报包含五个要素： Compensation 薪酬 Benefits 福利 Work-Life 工作与生活平衡 Performance and Recognition 绩效与认可 Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升 其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。

并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。

薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。

人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性 薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。 7、可操作性 薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。

只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。 8、灵活性 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性 薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。 为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

薪酬体系设计的基本步骤与内容 1、薪酬调查 薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。

知名猎头公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况。

薪酬计划书范文

薪酬管理主要有计薪人员、薪点方案、定级定薪、薪酬方案、汇总方案等内容。

薪酬设计：是薪酬管理的核心主要用于抽取薪酬核算过程中的规则设置成方案，便于重复对薪酬方案进行核算和发放。薪酬设计模块的使用者为薪酬管理员。

薪酬设计主要包括：计薪人员、薪点方案、定级定薪、薪酬方案、汇总方案。计薪人员：便于薪酬管理人员在薪酬管理对员工的薪酬信息进行统一维护，保存后的员工薪酬信息会反写入职员信息中的薪酬信息页签中的对应字段。

薪点方案：主要为薪点工资制设计，（薪点工资制是指以管理岗位为主要实施对象，以薪点数为标准，根据企业经济效益情况，按企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度。薪点制可以是基于岗位（职位）的，亦可能是基于个人能力的）。

在薪点方案中完成人事项目与薪酬项目的匹配，形成薪级表；并对薪点值进行维护，形成薪点表。便于后期薪酬方案引用。

定级定薪：根据用户在薪点方案中定义的内容，产生员工及其薪酬项目所对应的固定薪酬表，初始化后生效。如果用户不使用薪点制，则可以在固定薪酬表中直接输入每个职员的每个固定薪酬项目的金额，然后保存并初始化生效。

薪酬方案：用以最终实现企业中的多种工资制度，如薪点工资制、销售提成工资制、计时计件工资制等等。薪酬方案可以引用薪点方案，亦可独立使用。

需要在薪酬方案中对薪点方案中已设置的规则以外的项目设置公式，并将适用此方案的人员选入。

设计一个合理的薪酬制度

薪酬体系归根结底要跟企业战略相结合。

（1）需要考虑企业的业务模式、行业人才特点；（2）薪酬体系要具备外部竞争性和内部公平性（3）具备激励性，能够吸引和保留人才；（4）能够根据企业战略导向具备动态调整机制简而言之，构建富有激励性的薪酬体系。设计原则（1）为岗位价值付薪（2）为个人差异付薪——基于个人能力（3）为绩效付薪——基于业绩表现（4）依据市场付薪——考虑行业薪酬水平和公司支付能力###对内公平、对外有竞争固定工资+浮动工资或绩效奖金+福利（如工龄工资、交通、通讯、用餐、技术等级等补贴）+特殊津贴（特殊人才的特别津贴）。

薪酬的设计方案

薪酬设计的关键考虑点员工在企业中往往十分看重薪酬的公平。

而亚当斯的公平理论强调人们在与他人相比或者与自身的不同时点相比时所产生的一种公平的认同感以及相应所产生的激励性。因此，对于员工在组织中对于薪酬公平性的认识，界定以下三个因素为薪酬管理体系设计的关键考虑点。

（1）内部公平性，即在同一组织内获得的薪酬的公平性。（2）外部竞争性，即与其他组织相比获得的薪酬的竞争性。

（3）个人收入延续性，即与过去相比获得的薪酬所表现出的延续性。薪酬管理体系设计的内容范围（1）薪酬战略：组织中薪酬管理的导向和原则。

（2）薪酬结构的设计：组织中薪酬收入的架构以及决定薪酬变动的政策。（3）薪酬构成的针对对象：不同的薪酬收入构成针对具体哪些组织中各个层级的员工。

（4）薪酬构成的发放周期：不同薪酬组织织部分的发放周期和频率。（5）薪酬收入数值范围的确定：具体各个岗位的薪酬收入数值的范围。

薪酬战略制定薪酬战略紧密承接公司的价值观、愿景、使命、战略以及人力资源管理导向：（1）人力资源管理导向和薪酬战略应有效支持公司的愿景、使命和业务战略。（2）薪酬体系必须建立在公司人力资源管理导向和薪酬战略的基础之上。

这样的薪酬管理体系才可以有效支撑公司业务战略发展对人员素质和绩效的要求。企业不同的发展阶段，应制定不同的薪酬战略。

所以要确定企业目前的薪酬战略，就必须明确企业所处的发展阶段。在企业迅速发展的阶段，应努力运用薪酬刺激员工的创业激情，这时一般使用平均的基本薪酬，高比例的奖金，标准的福利水平。

当企业进入正常发展和成熟阶段，这时一切渐渐步入正轨，薪酬导向应维护在维护标准化运营和管理方面，一般采用较高的基本薪酬，中等比例的奖金，较高的福利水平组织整个薪酬福利。当企业步入无发展和衰退期，这时应着重控制成本，一般采用较低的基本薪酬，严格与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平组合的薪酬模式。

薪酬结构设计薪酬结构设计的考虑因素基本薪酬管理的“3P”模式而来。（1）Position（职位）。

（2）Performance（绩效）。（3）Person（个人能力）。

职位是基于公司战略、组织结构设计从而分配责任所得到的单位，是以职责以导向的，它反映员工对公司的价值贡献；对应到总薪酬福利的概念中去，岗位影响固定收入和福利的数值，影响可变收入的提成比例。绩效是达成目标的一种能力，反映员工对岗位职责的实现程度，对公司业绩至关重要；对应到总薪酬福利概念中去，绩效对当期的可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。

个人能力是从岗位要求来的，反映员工完成岗位要求所持有的能力，是能够带来良好业绩的工作行为表现和工作素质，对员工的绩效有潜在的影响作用；对应到总薪酬福利的概念中去，能力对当期可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。所以，在进行薪酬结构设计时，必须考虑上述这些因素，以确定不同岗位的薪酬结构。

薪酬构成针对的对象就薪酬构成的针对对象而言，企业支付员工的工作范围与实际贡献。在工作范围和实际贡献都比较小的时候，员工获得的更多的是基本的认可的奖励，而随着工作范围、职责的增加以及实际贡献的扩大，员工获得的将是激励性的奖金，公司绩效奖金甚至是较为长期的利润分享。

因此，一般而言，管理屋级和岗位级别越高，所承担的实现岗位业绩的职责越大，相应的在总收入中业绩奖金所占比例越高。相反，管理层级和岗位级别越低，基本工资在总收入中所占的比例就越高。

薪酬构成的发放周期工资基本以月度的频率发放，但效益工资、奖金等薪酬构成的发放频率却没有定数，针对各类可变收入的发放频率，我们主要从以下三个方面进行考虑：（1）市场情况。薪酬的发放也同样具有外部竞争性的概念，因此需要了解竞争性公司的操作情况，以此作为本公司操作的借鉴。

（2）本公司习惯与员工期望。这主要是指本公司一贯的做法和员工已经形成的期望。

员工往往已经形成了一定的收入惯性，频率的突然下降可能导致员工很大程度的报怨。（3）成本收益分析。

过于频繁的发放势必带来大量的考核评估和收入计算发放的工作，因此公司在考虑发放周期时也必须充分考虑到该行为的成本和收益。薪酬收入的数值范围对于薪酬收入数值范围的确定主要是基于外部市场的比较，并结合内部收入延续性的考虑进行调节。

对于外部市场的考虑主要通过外部薪酬市场的调查。主要考虑本公司的人才流向哪里，以及本公司主要从哪里获取人才的资源，以选取相应的公司来进行薪酬的比较。

在做企业薪资体系设计时,从哪些角度入手呢？请告知可操作的范例

转载

薪资设计的主旨是劳有所获，多劳多得 1、从公司角度： 降低了人员流动率： 特别是防止高级人才的流动 吸引高级人才： 短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才 为什么要进行薪酬设计 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，急意引起员工的不满和不公平感。。。2、从员工角度： 短期激励：满足自己生存的需要 ；长期激励：满足员工的发展需要 。

薪酬策略是指企业确定薪酬时，与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：

市场领先策略

薪酬水平在市场居于领先地位，高于市场平均水平

市场协调策略

又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；

市场追随策略

即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。 事实上，在实际操作中，很多企业采用的是混合性薪酬策略，即根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对所有的职位均采用相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员采用市场领先策略，对普通岗位人员采取市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位采取市场追随策略。

薪酬设计的工资比例如何设计

薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。 一般可以参照： 普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%； 中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%； 高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%； 销售人员：基层比绩效工资（佣金、奖金等）占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。 技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

薪酬设计的方法： 明确公司的总体薪酬策略； 根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备； 根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表； 指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架； 根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案； 设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。 对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。

小企业一个建立一个怎样的薪酬体系？小企业一个建立一个怎样的薪酬

建立有效的报酬激励机制将充分调动员工的工作热情，提高组织绩效，减少道德风险。

薪酬体系设计通常要遵循公平性、竞争性、激励性和经济性等原则。薪酬的公平性原则包括外部公平、内部公平和自我公平。

外部公平指企业各岗位，特别是供给有限的稀缺型人才，其薪酬水平相对于外部市场应具有一定的竞争性；内部公平和自我公平体现在企业以岗位价值、个人能力素质和业绩贡献作为薪酬分配的主要依据。 因此，薪酬体系设计有两项很重要的工作。

其一，为确保薪酬的内部公平，需在岗位分析的基础上，根据岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性，在一套统一的评价体系之下对企业所有岗位进行评价，以确定岗位的相对价值；其二，为确保薪酬的外部公平，需根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。 对于供给有限的稀缺型人才，使其薪酬高于其他企业而具备竞争性；对于普遍性的劳动力，使其薪酬不低于市场平均水平，将人员流失率控制在适当范围。

通常情况下，会存在这样一种误解，认为薪酬设计很难兼顾内外部公平。因为用一套评价体系对所有岗位进行评价，根据各岗位的得分，会形成一条平滑曲线，岗位与得分之间形成对应关系，满足某个函数。

而确保薪酬的竞争性，则首先需要根据供给关系，将岗位划分为关键岗位和通用岗位，与外部市场比较，确定薪酬水平。这势必会打破内部公平确立起的相对平衡，即各岗位之间的相位价值。

这种误解源于薪酬体系设计者忘记岗位评价为了什么。岗位评价只用于确定岗位间的相对价值，为划分岗位等级提供依据，而不直接用于岗位薪酬的货币化。

岗位薪酬的货币化的步骤为：首先，在岗位评价的基础上，明确划分岗位等级，建立职等系统；然后，根据外部薪酬市场调查和内部薪酬现状，确定各职等的薪酬水平。外部薪酬调查是有针对性的，针对行业、地区和关键岗位；内部薪酬现状则要考虑企业目前的薪酬水平和预计的薪酬总额。

我们可以看到，职等本身就是一个区间的概念。通过岗位评价，只是将各岗位划分为一个个子集合，即只是将所有岗位分堆，其实没有量化薪酬的动作。

因此，在结合外部薪酬市场和预计薪酬总额确定总体及各岗位薪酬水平时，不打破这个大的平衡（子集合之间的相对位置）即可。 所以，薪酬体系设计应当也可以从技术上兼顾内外部公平。

内部公平体现以岗位价值付酬的原则，通过岗位评价，根据各岗位对企业的贡献不同，确定了薪酬的倾向；而人才供给关系、外部薪酬市场水平和企业薪酬总额控制使薪酬货币化，从而使薪酬体系既保证内部的平衡性，又确保外部的竞争性。 。

薪酬管理论文-谁给我想个好题？想写薪酬管理方面的论文,谁给我想

人的管理——浅谈饭店整体性人力资源开发 一、人力资源管理开发进程 现在许多饭店的人事部纷纷更名为人力资源部，这不仅是一种名称上的变化，更重要的是，它反映了饭店人员管理模式的变迁。

人力资源管理这一概念源于20世纪20年代的美国，80年代中后期被引入我国，至今这个词还带着一份“新鲜”。 有人认为人力资源管理是一个时髦的词汇，其实它就是人事管理的翻牌，讲的还是对人的管理，只是用它似乎显得更为高贵和时尚。

的确，人力资源管理的诞生和发展基本上是西方社会的产物，它讲的也确实是对人的管理，但绝不是对传统人事管理的简单名词替换，它是对人的管理概念和管理方法的根本转变，是管理领域中一个划时代的进步。 从管理发展史上看，是工业革命带来的“工厂制度”导致了人事管理工作的兴起。

那时。雇主们把工人看成“会说话的机器”，常以“皮鞭”、“棍棒”等惩罚手段强制工人服从。

这时的人事管理处在凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段。早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派使人事管理开始步入科学化轨道。

这个阶段进入了以工作为中心的人事管理阶段，但它仍然没有摆脱把人作为一种工具的意识。二战后，科学技术的日新月异、高科技的展现使社会生产向着知识密集型和智能型方向发展。

知识性的劳动和知识性的劳动者所占比重越来越大，过去那种单纯依靠强制性监督或物质利诱的方式难以有效地调动人们的积极主动性。 因而以人为中心、强调尊重人和满足人的多方面需要的人力资源管理应运而生，成为现代人事管理的主流。

与传统人事管理不同，现代人力资源管理把人看成是最大的资源，把对人的管理看成组织战略的重要组成部分，强调了人与工作的相互适应。 二、我国当今饭店人力资源开发现状 古往今来，为政之要，惟在用人；企业兴旺，人才为本。

既然人力资源是世界上一切资源中最重要的资源，那么饭店业以产品、服务、质量、文化为主要内容的竞争其实就是人才竞争，人力资源管理开发在饭店业管理中也就显得至关重要。饭店人力资源开发涉及到整个饭店经营体系，上至经理，下至一线员工都是其开发对象，因此它其实就是一种整体性人力资源开发。

随着国门的打开，经济的快速发展，旅游业的发展也突飞猛进。回顾中国饭店业的发展历史我们不难发现，饭店的人力资源开发也经历了一系列的改变，其中有成功也有失败。

放眼现在，我国当今饭店人力资源开发的现状又是怎样的呢？ （一）开发现状 1。 从业人员较为年轻，年龄结构较为合理。

中国旅游协会人力资源开发培训中心曾对培训过的几十家饭店做过抽样调查，结果表明：主管以上的管理人员平均年龄为35岁。北京建国饭店开业近20年来，员工平均年龄则保持在27岁上下。

2。 员工来源较为规范。

3星级以上的饭店基本实现了从社会招工转向从旅游学校、职高毕业生中招聘，有的饭店、饭店管理集团如北京丽都、上海锦江饭店管理集团自己就办有学校。 3。

基本建立起一套符合我国国情的饭店人力资源管理模式且正逐步向规范化、科学化发展。 4。

劳动力成本逐年增大。北京市星级饭店人力成本每年每人平均在2万元左右，中高级饭店在3万元左右。

5。 员工流动率加大。

饭店越多、经济越发达的地区流动率越大；学历越高、外语越好、年龄越轻的员工流动越多。 北京、上海、广东等地在30%左右，有的甚至高达45%。

（二）存在问题 1。 管理人员学历偏低，整体素质不尽人意。

有关部门曾对北京6家星级饭店调查统计，部门经理大专学历占47。42%，高中（中专）学历占46。

45%，初中学历占6。12%；主管级大专、高中（中专）、初中学历的比例分别为22。

75%,63。46%和8。

2%。 2。

专业管理人才缺乏，尤其是专业化的高层管理者匮缺。 3。

普遍重视组织发展，轻视个人发展，重视对员工的管理，轻视对员工的开发。 4。

人力资源开发的手段、方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段，没有发挥应有的效果。 5。

饭店决策层对人力资源开发的重视程度及如何开发认识不够。人力资源管理者自身的 专业化素质有待提高。

了解现状，抓住问题，那么究竟如何搞好饭店整体性人力资源开发呢？我认为无论做什么事情，如果没有一个目标，就好象踏上一条没有终点的路，漫无目的地游荡，所以饭店人力资源开发也该有其自身的目标：提高智力，激发活力。 而在整个开发过程中，抓好配置、使用、培训和激励四个环节缺一不可。