家族企业案例-家族企业失败的案例有哪些

不久前，原位于中关村海淀新技术产业大厦一、二层的“赛博数码广场”，撤出了风水宝地中关村，整体搬迁至亚运村小营。

而大厦北侧，与赛博仅一墙之隔的硅谷电脑城依旧人来人往。去年9月才开业的赛博为何撤出中关村呢？据了解，赛博自选址中关村以来，一直处于亏损的状态，出租率与客流量远不能与海龙、太平洋、硅谷相比。

业内对赛博的普遍看法是：运营成本为致命因素；其二，赛博“百货化”的IT卖场理念与中关村商圈独特的经营方式和理念，即所谓“中关村生态”难以融合。赛博高层已坦承：当初选址失误，水土不服。

位于东三环的太平洋百货一直处于搁浅状态，也被业内认为是典型的选址失误。 “先烈”：赛博数码广场，东三环的太平洋百货“死穴”之四扩张无度 在国际市场压力下，我国企业一直有“做大”情结，为做大而做大。

于是圈地、加盟、连锁。拿医药行业来说，不止一家商业企业宣称：5年内做到万家连锁，也就是说，每天开店5。

5家；按照一家药店最低投入50万元计算，每年需要投入资金10亿元。 而最多的也不过开了千余家。

“烧鹅仔”的没落是典型的因盲目扩张而招致失败的案例。“烧鹅仔”曾经辉煌一时，在一度全国有30多家连锁酒楼，北京多达7家，而目前只有几家还在经营。

“烧鹅仔”创始人林伟成在谈到一败涂地的原因时直言不讳：“当时，来谈合作的人一多，就有点头脑发热。 现在想想，其实当时不具备大规模扩张的基础，因此导致特许经营失败。”

1995年，名声大噪的“红高粱”烩面，由郑州到北京，在全国20个城市铺开。在“复制、复制、尽快复制”的口号声中，相继倒闭，终于1998年破产，负债总额高达3600万元。

“先烈”：“烧鹅仔”，“红高粱”烩面“死穴”之五四面出击 “不要把鸡蛋放在一个篮子里”，还是“把所有鸡蛋都装一个篮子里，然后看好这个篮子”？显然，中国企业更青睐前者。 企业是否应该多元化经营，一直难有定论，但有一点：操作不当就会失去“集中兵力”优势，变成“四面出击”。

多头并进的企业比比皆是，但因获益的企业却不多。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。

但行业跨度过大，仍然不为人看好。 如五粮液投资百亿元杀入电脑芯片业，这就意味着其原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化等不能共享，一切从零开始。

这种不相关多元化遭到了多方质疑。此前，其制药、威士忌、塑胶等项目已经屡遭失败。

因盲目多元而失败的案例应该值得参考：巨人、太阳神、活力28，都是“把鸡蛋放在多个篮子”的时候，碎了。 “活力28”洗衣粉成为全国知名品牌后，沙市日化在短短几年之内涉足洗衣机、制药、啤酒等行业，之后各项目都被拖住，一个好端端的企业现在日显疲态。

“先烈”：巨人、太阳神、活力28“死穴”之六忽视品牌 2002年，曾经在北京、西安、济南等地火爆一时的“馋嘴鸭”，现在早已经所剩无几。 业内人士认为，忽视知识产权和品牌保护是其折翅的主要原因。

馋嘴鸭最早由重庆风光实业公司创立，2002年初，馋嘴鸭以连锁店的形式登陆全国各地，火爆一时。但“馋嘴鸭”一词并没有被注册保护，而是在多次传播之后演变为一个通用名称，一时十数个品牌的馋嘴鸭相继涌现，品牌失去了独占性，导致整个市场被多头控制，由于手艺参差不齐，市场变得鱼龙混杂。

有的经营者甚至在利益驱使下，以病鸭为原料加工生产。这种混乱无序的竞争终于影响了消费者对“馋嘴鸭”整体品牌的认同和好感，品牌遭到严重损害。

市场上，关于商标、品牌的经济纠纷并不鲜见，很多知名企业为了避免丢失品牌，都进行了严密防范，例如海尔围绕着自己的品牌注册了500多个专利。 专家表示，有好产品，但品牌运作跟不上，这个产品不可能健康发展。

国内企业的品牌意识不断加强，但在技巧上仍显不足。“先烈”：“馋嘴鸭”榜样：海尔“死穴”之七逃税漏税 西方有一句格言：世界上只有两件事不可避免，税收和死亡。

对于逃税、漏税在我国屡禁不止这一现象，一些客观的学术观点认为：这种企业行为背后有着复杂原因，其实是企业综合内外环境做出的一项决策。 其实，企业可以合理避税或节税，但前提是不能违反法律。

由于逃漏税，不少的富豪沦为阶下囚，他们旗下的企业也因此而陷入危局。 今年年初，广州市普耀通讯器材有限公司因虚开增值税专用发票，涉嫌偷税，其负责人施争辉被捕，这是迄今最大的偷税案件，犯罪嫌疑人偷逃税金额近2亿元。

普耀名下的广州、北京、上海等地的数家公司，都采用账外经营、设立内外两套账、销售不开具发票或以收据代替发票等方式，大量偷逃税款。目前，公司的财产已冻结，检察机关将对施争辉等人提起公诉。

业内人士认为：我国税收环境正在发生质的变化，如果再用旧思维来看待税收，教训可能会很惨重，企业应该抛弃做假账的思想，尽量利用税收筹划，合法经营企业。 “先烈”：广州市普耀通讯器材有限公司“死穴”之八用人不当 中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查，对3539位企业经营者问卷调查结果表明：“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅。

求关于一个成功企业的案例分析

冬凌草药品市场调查与营销策划方案（摘录）一、 调查方案设计调查方案的优劣是决定调查质量的关键因素，制定调查方案主要应考虑调查人员素质、被调查对象素质及合作程度、调查费用、调查范围等。

（一） 确定调查项目调查项目类型很多，具体项目有大有小。根据发达国家经验，绝大多数市场调研项目从属于一下五个类型：企业销售市场调查、企业及行业发展前景调查、企业产品及竞争品调查、广告方式及广告效果调查、企业社会责任调查等。

其中最常见的调查项目包括：市场特性调查、市场潜量调查、市场份额调查、业务发展趋势调查、短期销售预测、长期需求预测、价格预测、竞争品技术特性调查等。调查内容确定为：1、 咽喉类含片总体市场容量、容差；2、 咽喉类含片总体市场需求特点及变化趋势；3、 冬凌草含片郑州市场销售状况及市场地位；4、 竞争品及竞争对手营销策略；5、 冬凌草含片营销组合策略及相应措施的运作效果；6、 问题与机遇；7、 附带宣传冬凌草含片。

（二） 人员组织大规模的市场调查需要大量的高素质的调查人员去具体执行，绝大多数企业、广告公司、调查机构、咨询机构都难以组织起一支这样的队伍，我们在本次调查中，充分发挥高校强大的智力人才和学生有时，一线调查人员由我院管理工程系市场营销专业60名三年级学生担任，利用四周实习时间展开调查工作，先培训、后上岗。高质量地完成调查任务是评定实习成绩的唯一依据。

二线指导分析人员既是咨询公司的员工又是学生的专业任课教师，身兼指导学生实习和为企业提供咨询服务双重任务。（三） 信息收集途径信息收集分两个步骤：1、案头调查。

主要收集统计二手资料，包括企业内部和外部两类来源。企业内部统计信息主要通过济药集团销售科、郑州办事处两个途径；企业外部统计信息主要通过《郑州市情》、有关报刊杂志、统计机构及工商行政管理机构、医药管理部门等途径获取。

2、原始信息收集。主要通过调查人员上门获取“第一手资料”，通常有实地观察、座谈访问、问卷调查和现场试验四种方法。

本次调查确定采用实地观察、问卷、交谈三部曲连续协同进行的方式。实地观察法主要观察各零售药店咽喉类含片销售实况，收集探索性原始信息；问卷法则坚持即时填表法，一者避免延期填表造成的低回收率缺憾，二者可双向质疑、答疑，提高可信度、准确度。

主要用于收集描述性原始信息。交谈法则主要用于了解深层次的探索性问题，其范围和深度均超过调查问卷本身。

上述三部曲可归纳为“一看（观察）、二填（填调查问卷）、三谈（深层交谈）”。（四） 调查对象及抽样方案考虑到冬凌草含片是一种保健药品，与一般商品不同，其消费除取决于消费者个人外，还受到医院及医生、消费者所在单位医疗保健制度的影响，再则，医药经销单位是重要的中间流通环节，此外，含片的主要消费者是嗓音工作者，如果只是简单的调查消费者是很难达到调查目的的，因此，我们将调查对象确定为以下几类：消费者、医院（药房、相关科别医生）、医药经销单位（药品批发机构、零售药店）、学校、企业、行政单位、其他事业单位。

其调查目的及侧重点各不相同。其中医药经销单位和医院采用全面调查方式，消费者调查采用配额抽样，即先对总体按区分组，然后由调查人员从各组中任意抽取一定数量的样本：学校、企业、行政单位、其他事业单位则采用根据单位名录薄查随机数表抽取，抽样比不等。

（五） 调查问卷设计问卷设计的基本要求是：覆盖面能满足预期调查目标的数据要求，语句亲切、简洁、明了、逻辑性强、有针对性。问卷共4份，其中消费者1份，医院1份，医药经销单位1份，其他类1份。

消费者问卷尽量采用关闭式提问，医院及医药经销单位问卷可适当增加开放式提问。主管宣传内容放在最后一跳，调查人员应要求填表人按先后顺序填写，以免产生先入之见，影响调查结果的客观性、公正性。

为使问卷调查取得预期效果，问卷初步设计好后经过一组调查试用，试用结果满意在正式发放和使用。二、 市场及营销组合分析（一） 咽喉类药品整体市场容量及容差分析长期以来，我国在健喉护嗓方面的辅疗及保健药品主要是润喉片，随着人们生活水平的提高，消费观念和健康观念的转变，含片市场规模迅速扩大，发展前景广阔，除原有的治疗为目的的消费者群之外，以单纯保健为目的的消费者群迅速扩大，重口感，吃着玩的消费者群正在发展壮大，从年龄结构上来看，儿童消费者群正在形成。

自从“江中草珊瑚含片”投放市场并获得成功以来，各类含片竞相推出，市场竞争异常激烈，“含片大战”即将爆发。目前市场容差（容量差值）还不小，有的药店反映今年含片好销，消费者在众多的含片面前，也变得越来越挑剔了，草珊瑚独领风骚的时代业已过去，消费者的需求更加多样化、复杂化，各类含片的市场地位将作重新调整，同时由于含片中有些使用卫药健字许可证，市场进入障碍远低于卫药准字类药品。

预计需求量将迅速达到饱和状态，新一轮竞争将是质量、品种口感、产品形象的竞争。影响含片市场扩张的主要因素有两条，一是目。

举一个成功企业管理的例子

战略管理过程是很复杂的，它包括很多的组织功能。

将人力资源策略与战略规划过程相联系只能使战略管理变得更为复杂。可能正是因为这个原因，相对来说很少公司真正进行战略人力资源管理。

许多公司有出色的人力资源管理纪录。例如，在《在美国最理想工作的100家公司》一书中包括的企业普遍具有高超的人力资源管理技巧，并且已经形成适应公司战略任务需要的完整的人力资源项目。

其中一小部分公司确实是建立在公司的人力资源理念上，并为这种理念所驱动。电器制造商惠普公司就是其中一个。

成立于1939年的惠普公司现已是经营数十亿美元主要电器产品的生产厂家。它的产品包括计算机、计算器、精密计量仪器。

该公司明确规定了7条公司目标： * 利润：制造足够的利润用于公司的发展壮大。 * 客户：生产出满足客户需要的产品。

* 兴趣范围：限制其它公司进入本公司独特产品新领域的可能性 * 增长：在改进能够满足顾客需求的盈利产品的前提下的可能性。 * 员工：与公司员工分享共同创造的成功；按照员工的绩效提供工作保障；承认个人成就；帮助员工从工作中获得满足感和成就感。

* 管理：促进主动性和创造性；允许在实现明确的目标过程中，个人拥有极大的行为自由度。 * 公民权：保证公司所处的社区由于公司的设立比从前更好。

这些目标发展成为"人力资源之路"，它是一系列看法和策略，包括以下几方面： * 信任员工；自由 * 尊重和尊严；个人的尊重 * 认同；成就感；参与性 * 保障；持久；员工发展 * 保险；解除个人烦恼 * 利润的分享和责任的分担；互助 * 目标管理（非直接管理）；分权制度 * 非正式化；称呼名字；开放式交流 * 错误是学习的机会 * 培训和教育；咨询 * 绩效与热情。结果形成了参与式管理风格。

这种管理要求并且支持个人的自由和主动性，并强调共同的目标和团队合作。根据"人力资源之路"，公司以共同商议下确定的目标的形式为员工指出方向，员工可以创造性地采用自己的方式来实现这一目标，为公司的成功做出贡献。

随着公司的发展，公司就可象惠普公司一样，作为一个小公司，通过特意的努力来保持员工的目标感，紧密度和非正式化的意识。惠普公司的人力资源管理作为其管理的核心而得到了发展。

诸如产品战略，组织和财务方面的企业决策都由"人力资源之路"所驱动，并且与人力资源管理的理念相联系。比如说，为了保证公司以个人为中心，并且保持非正式的、开放的风格，公司内部各部门都实行小型化。

当某些分支机构发展起来以致超过了理想的规模，惠普公司就对这些部门在进行划分。一贯坚持以人力资源管理为核心的原则，使公司一直保持领先的地位。

结果是公司不论作为雇佣者，或者作为经营者，都受到了很高的评价。

企业管理案例

私家企业很不好管，因为它永远脱离不了家长式管理。

不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，很难啊！尤其私家企业，管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。

又有公司请来的技术人才，他们搞技术垄断，谁也不能管。为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。

权利集中在几个人身上，各怀私心，能不说话就不开口，问他们，他们扯些皮毛敷衍了事。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，要想让管理人员有作为，必须得到老板的支持，并给管理人绝对权利，让他们找出问题，进行科学管理。

当然，要得到老板的支持，也很难啊！他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。他好面子，不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。

但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。

所以他非常矛盾，因此，要向管理好私家企业，这时候只有看老板的决心了。

企业管理成功案例

张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。

究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。 海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。

这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

1.“范萍事件”与80/20法则 1995年7月12日，海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题：偶然当中蕴含着必然。

范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。而“必然，是什么呢？答案是：管理漏洞！《海尔报》于1995年7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。

什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事，而是要动真格的，要有切肤之痛的感觉。此事件最后，分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则：80/20原则（即企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任）；对于广大职工来说，对企业经营中的你中有我，我中有你，合作共利，连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。

关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。

管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。

通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。 在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。

她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。” 因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。

一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。

由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。 2.“三心换一心”与《排忧解难本》 张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”

企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。

热心 海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。

诚心 10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。

在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。 知心 知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。

①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。

涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。

②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。

员工与领导，开诚布公，畅所欲言。 ③“心桥工程”。

利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。 海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。

3.羞耻文化与。

企业管理成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。

节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。

江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商，被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。

江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。

2005年底成为国内率先通过OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001:2004环境管理体系、ISO/TS16949:2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。

根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。

U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。

公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题 竞争环境变化对企业管理的要求 随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。

在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。 国内企业的前车之鉴 目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。

形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。

作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。 五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

U8管理软件的解决方案 硬件解决方案 五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。 网络拓扑图如下所示： 软件解决方案 五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。

下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。 采购业务管理 五十铃的采购业务由其采购部来执行。

采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单；财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。 销售业务管理 销售是企业生产经营成果的实现。

企业管理成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。

节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。

江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商，被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。

江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。

2005年底成为国内率先通过OHSAS18001:1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001:2004环境管理体系、ISO/TS16949:2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。

根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。

U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。

公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题 竞争环境变化对企业管理的要求 随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。

在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。 国内企业的前车之鉴 目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。

形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。

作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。 五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

U8管理软件的解决方案 硬件解决方案 五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。 网络拓扑图如下所示： 软件解决方案 五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。

下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。 采购业务管理 五十铃的采购业务由其采购部来执行。

采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单；财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。 销售业务管理 销售是企业生产经营成果的实现过程，是。