如何对采购部进行内部审计

由于本审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第一部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤： 一、供应商的选择与合同的签订 审计内容（风险点） 1、筛选供应商没有按公司的要求与制度，没有经过主管领导的审查与审批。 2、供应商与预选供应商名单单一，没有及时评选更新。

3、单独与供应商的进行谈判，谈判内容没有记录。 4、合同或订单所列项目、规格与申请部门所列的项目、规格不符，包括数量与价格等。

5、签订合同或订单的条款与谈判内容不一致。 6、申请物资采购没有核对预算项目及库存材料，签核手续不齐全。

7、物资采购价格的确定依据不充分、不合理，与当时的市场价相差较大。 8、采购合同条款缺乏公平、公正，公司处于被动的地位。

9、合同签订不按权限规定执行，有超过权限签订合同的情况。 10、急需物资、零星物品的采购超出批准自购范围，采购金额违反《管理人员权限》规定。

11、生产紧急物资（急件）或项目预算外增加的物资（经领导口头同意的）购入使用后，没有补办相关手续。 12、物资采购不是直接从生产厂家购买。

对应的审计程序与步骤： ①、查阅并收集公司关于选择供应商（采购）的制度及相关的操作流程，抽查所有采购部存档的供应商名单，确定其是否经领导或关委员会批准；再从系统抽查各类物资材料供应商名单各30个，与核对的供应商名单核对，确定名单在批准的范围内。 ②、抽查各类材料、物资、土建、安装等供应商的名单，比较历年来的供应商名单的变化，确定其是否供应商名单较少，比较单一，没有年度评定与考核，没有及时引进新的供应商，名单没有及时更新。

③、从采购部门抽查相关的谈判资料50份，查看其是否有谈判记录，是否由采购员单独与供应商进行谈判，谈判人员的签字是否齐全等。 ④、从ERP系统抽查各类合同或订单各40份，根据申请部门填写的《物资采购申请表》详列的物资名称、规格、数量，核对合同或请单上的物资名称、规格、数量是否相符，如不符，要求提供不符的相关证明与文件。

⑤、了解谈判的流程及有关的谈判记录，查看50份合同或订单日及其相关的谈判记录，对比采购合同或订单的内容及条款，确保谈判内容与合同内容一致；主管领导是否适度参与谈判等。 ⑥、重点抽查10个大的采购项目，查阅其预算项目核对相应合同所附的明细项目，确定其是否超出预算项目，如果超出预算项目，则跟踪检查操作程序及索取有关的批准文件。

并查阅仓库的核查手续是否齐全，是否签署意见等。 ⑦、抽查30价格较大的采购合同，确定价格及供货条款是否经过审批，查看供应商报价和其他供应商报价的原始资料，核对价格比较审批表，证实价格确定的来源或者经采购领导小组批准的相关文件；检查采购部的市场价格资料来源的广泛性与准确性。

并抽样做市场信息调查，与同期同类材料市场价格比较，分析供应商报价的合理性。 ⑧、抽查采购合同30份，追溯到与供应商就签订合同商谈的详细内容记录，了解合同起草的过程，有否对所列条款进行研究、审定，或咨询公司法律顾问。

并根据《合同法》分析各具体条款的合理、公平、公正性。 ⑨、根据公司有关的权限表，抽查每类合同各20份，查阅合同的审批人，是否在授权的范围内，如有超过审批权限，则要追查其原因，并要求提供相应的授权书等。

⑩、查阅自购的订购单与《急需物资申请表》上的物资名称核对是否一致，有否借急用之名采购急需物资以外的设备，查看审批权限是否按采购流程操作和有关权限标准规定执行。 ⑾抽查《急需物资申请表》有关人员签批是否符合权限规定，申购部门领导、采购部领导签署的意见是否同意“先购买，后补办手续”，对应签批日期和补办请购、订单日期判断补办手续的及时性。

⑿抽查50份通过中间商采购的合同（10000元或以上），询问不直接向制造商购货的原因，查询与制造商直接接洽的证明。如有可能直接向制造商了解购货价格及已订合同的价格。

集团公司采购审计方案（二） "能产生效益的只有采购与销售"此话说得有点过份，但是也充分说明采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案。

希望对你有所帮助----编著。 由于审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第二部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤： 二、采购订单（合同）的执行方面 审计内容（风险点） 1、采购合同或订购单重复打印签批，存在重复购进、付款的风险。 2、供应商没有按合同规定时间发货或发货物不齐全。

3、供应商没有按合同规定的品牌、生产商或不可外包等条款提供货物。 4、合同执行进度没有建立报告制度，没有报告采购主管。

5、订单或合同在执行过程中条款的变更缺乏依据。 6、合同或订单的执行不及时及货款的核对。

7、合同或订单执行（交货或完工）期限与约定时间不相符。 8、采购合同或订单档案管理不规范，采购员没有实行轮岗制度。

对。

内部审计采购部,质量部和仓储部该如何入手

集团公司采购审计方案（一） “能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明了采购与销售在公司管理中的重在性。

在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案，希望对你有所帮助----编著。 由于本审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第一部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤： 一、供应商的选择与合同的签订 审计内容（风险点） 1、筛选供应商没有按公司的要求与制度，没有经过主管领导的审查与审批。 2、供应商与预选供应商名单单一，没有及时评选更新。

3、单独与供应商的进行谈判，谈判内容没有记录。 4、合同或订单所列项目、规格与申请部门所列的项目、规格不符，包括数量与价格等。

5、签订合同或订单的条款与谈判内容不一致。 6、申请物资采购没有核对预算项目及库存材料，签核手续不齐全。

7、物资采购价格的确定依据不充分、不合理，与当时的市场价相差较大。 8、采购合同条款缺乏公平、公正，公司处于被动的地位。

9、合同签订不按权限规定执行，有超过权限签订合同的情况。 10、急需物资、零星物品的采购超出批准自购范围，采购金额违反《管理人员权限》规定。

11、生产紧急物资（急件）或项目预算外增加的物资（经领导口头同意的）购入使用后，没有补办相关手续。 12、物资采购不是直接从生产厂家购买。

对应的审计程序与步骤： ①、查阅并收集公司关于选择供应商（采购）的制度及相关的操作流程，抽查所有采购部存档的供应商名单，确定其是否经领导或关委员会批准；再从系统抽查各类物资材料供应商名单各30个，与核对的供应商名单核对，确定名单在批准的范围内。 ②、抽查各类材料、物资、土建、安装等供应商的名单，比较历年来的供应商名单的变化，确定其是否供应商名单较少，比较单一，没有年度评定与考核，没有及时引进新的供应商，名单没有及时更新。

③、从采购部门抽查相关的谈判资料50份，查看其是否有谈判记录，是否由采购员单独与供应商进行谈判，谈判人员的签字是否齐全等。 ④、从ERP系统抽查各类合同或订单各40份，根据申请部门填写的《物资采购申请表》详列的物资名称、规格、数量，核对合同或请单上的物资名称、规格、数量是否相符，如不符，要求提供不符的相关证明与文件。

⑤、了解谈判的流程及有关的谈判记录，查看50份合同或订单日及其相关的谈判记录，对比采购合同或订单的内容及条款，确保谈判内容与合同内容一致；主管领导是否适度参与谈判等。 ⑥、重点抽查10个大的采购项目，查阅其预算项目核对相应合同所附的明细项目，确定其是否超出预算项目，如果超出预算项目，则跟踪检查操作程序及索取有关的批准文件。

并查阅仓库的核查手续是否齐全，是否签署意见等。 ⑦、抽查30价格较大的采购合同，确定价格及供货条款是否经过审批，查看供应商报价和其他供应商报价的原始资料，核对价格比较审批表，证实价格确定的来源或者经采购领导小组批准的相关文件；检查采购部的市场价格资料来源的广泛性与准确性。

并抽样做市场信息调查，与同期同类材料市场价格比较，分析供应商报价的合理性。 ⑧、抽查采购合同30份，追溯到与供应商就签订合同商谈的详细内容记录，了解合同起草的过程，有否对所列条款进行研究、审定，或咨询公司法律顾问。

并根据《合同法》分析各具体条款的合理、公平、公正性。 ⑨、根据公司有关的权限表，抽查每类合同各20份，查阅合同的审批人，是否在授权的范围内，如有超过审批权限，则要追查其原因，并要求提供相应的授权书等。

⑩、查阅自购的订购单与《急需物资申请表》上的物资名称核对是否一致，有否借急用之名采购急需物资以外的设备，查看审批权限是否按采购流程操作和有关权限标准规定执行。 ⑾抽查《急需物资申请表》有关人员签批是否符合权限规定，申购部门领导、采购部领导签署的意见是否同意“先购买，后补办手续”，对应签批日期和补办请购、订单日期判断补办手续的及时性。

⑿抽查50份通过中间商采购的合同（10000元或以上），询问不直接向制造商购货的原因，查询与制造商直接接洽的证明。如有可能直接向制造商了解购货价格及已订合同的价格。

集团公司采购审计方案（二） "能产生效益的只有采购与销售"此话说得有点过份，但是也充分说明采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案。

希望对你有所帮助----编著。 由于审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第二部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤： 二、采购订单（合同）的执行方面 审计内容（风险点） 1、采购合同或订购单重复打印签批，存在重复购进、付款的风险。 2、供应商没有按合同规定时间发货或发货物不齐全。

3、供应商没有按合同规定的品牌、生产商或不可外包等条款提供货物。 4、合同执行进度没有建立报告制度，没有。

财务审查报告范文-怎么写内部财务审计分析报告怎么写内部财务审计

这是一份模板，你可以看看 关于ABFI82M产品的内部审计报告 内部审计 [2010] 第 01 号 董事会： 根据***的指令，于2010年5月4日，对ABFI82M产品实施了内部专项审计。

本次审计的主要目的是检查和评价该产品的盈利情况，以及整个营运过程是否正常，成本核算是否合理等。 审计工作得到了各部门的大力配合与支持，与销售、采购、工程、PMC、生产、财务等部门人员进行了面谈，并抽查了相关业务的处理文件。

现将审核结果报告如下： 一、情况概述 该产品对我公司而言，是一款生产工序较多、周期较长、批量较大的新产品，产品从模具设计开始，经过模具制造、塑胶件注塑、丝印、组装等多道工序。 该产品于2009年8月开始投入前期的模具制造，反复试模，2009年10月开始塑胶件的正式投产，2010年1月首批交货。

截止6月30日，该产品总订单数734,850件，总交货数589,650件，尚未交货数145,200件。 审计发现，该产品处于严重亏损状态，塑胶件的成交价低于生产成本9%，每个塑胶产品亏本0。

09956美元。按总订单数 734,850件计算，亏本 73,162美元，折合人民币499,690元。

经过全面、系统、客观地审计，查明导致亏损的主要原因是部分报价偏低、脱离实际，还有就是材料涨价也占有很大比例。 二、主要问题和整改意见 1、成交价缺少数据依据（具体数据见主表（1）、附表（1）、附表（2）） 在对产品报价的审核过程中，我们发现，报价含有一定的主观性和盲目性。

如：该产品的成交价较原始报价下调19%，每件减价0。22719美元。

但是，我们却找不到有关价格下调的可信的数据依据或相关书面文件。 2、报价缺少严格的审核程序 报价缺少严格的审核程序，即便有也似流于形式。

强调：审核程序很关键，应做专业的、全面、细致的把关。 3、报价缺乏系统核定资料 现存的报价数据，缺乏系统、客观的测算核定资料，报价有严重脱离实际的现象。

如：在Calor夹具的报价中，只有材料成本，忽略了工费成本（50元/时）；再如：FTI82M产品组装测试的生产周期，实际是380秒，而报价只有280秒，差异悬殊，报价的真实性、合理性得不到有效的数据支持和保障。 4、生产制造成本倒挂（具体数据见主表（2）、附表（2）） 生产制造成本高于报价，表现最为突出的是装配成本和原材料成本，其中：装配成本变动差异占总差异的196%，与报价比超支了104。

5%，差异的主要原因是实际生产周期和实际小时费用都高于报价；原材料成本变动差异占总差异的78%，与报价比超支了48。 2%，差异的主要原因是原材料涨价。

5、实际成本与标准成本差异悬殊（具体数据见主表（3）、附表（3）） 实际成本高于标准成本，且部分成本项目差异悬殊。其中：工资成本平均高于标准成本116%，机器成本也平均高于标准成本55%。

进一步查找产生差异的主要原因是： A、财务部的标准工费率偏离实际； B、生产部的报工错误； C、工程部的工艺路线设错（比如要5个人的只算1个人）。 针对以上差异原因，各部门正在改善，财务部也已在6月份启用新的标准工费率。

期待6月份的成本分析，会有实质性的改观。 6、内控监督制度不健全 按不相容职务分离的内部控制管理的要求，每一项经济业务，都要经过两个或两个以上部门的相互制约；而我司市场部、采购部，在报价、询价环节，违背这一制约控制原则，自己报价、询价，自己销售、采购。

三、评估意见和建议 1、将企业经济效益放在首要地位 在激烈的市场竞争中，虽说占有市场很重要，但经济效益更重要。面对同行的低报价，应做横向考察，探究低报价的原因，结合本司实际情况，区别可比不可比因素，考虑必要的安全系数，再确定减价与否及幅度。

2、建议成立价格审核评价小组 建议成立价格审核评价小组，该组主要工作是对销售报价及采购询价，进行综合审核，将内部数据与外部信息来源相比较，进行趋势预测，提出最有利的合理交易价格，并评价职能部门在经济活动中的业绩，对发现的异常差异或异常关系采取必要的调查与纠正措施，为管理层决策提供支持。 3、加强内部控制和监督 按不相容职务分离的内部控制管理的要求，建立相应的管理控制制度和机制，加强过程的控制和监督，并通过内部审计，促使企业的各种控制得以实现，最大限度地减少杜绝失误和漏洞。

4、妥善保管各种价格资料 报价询价资料是证明员工谨慎勤勉工作的直接资料，也是企业管理重要的控制手段。 公司应建立报价、询价、比价制度，并制定统一表格、制定规范的记录规则，妥善保留有关资料，为管理层决策提供必要的依据，也为未来提供参考。

附件： 1、主表 一 《ABFI82M产品原始报价、成交价格及实际成本对比》 2、附表（1）《ABFI82M产品模具成本一览表》 3、主表 二 《塑胶件成交价与实际成本差异一览表》 4、附表（2）《ABFI82M产品报价明细表》 5、主表 三 《ABFI82M产品标准单位成本与实际单位成本差异表》 6、附表（3）《SAP系统中ABFI82M产品的单位成本表》 审计项目负责人：**** 2010-6-10。

急需一份简单生产部内审检查表~~~~

以下表单供你参考，你可以根据这个表单结合你公司实际做一个表，那样效果更好。

内部审核检查表NO：受审部门：生产部 编制/日期： 审定/日期： 序号检查内容涉及条款参考文件检查方法检查结果记录1a.组织是否已确定生产和服务的全过程？b.是否获得了控制生产和服务过程的信息，包括产品特性、作业指导书等。c.使用的设备、测量和监控装置是否满足需要？d.是否对使用设备进行了有效的维护保养，使设备处于完好状态？e.有哪些特殊过程和关键过程？是否对其实施了监控活动？f.是否设置了监控点，是否合理、正常和有效？g.人员是否具备条件和资格？h.是否对产品放行的条件、方法进行了规定？是否正确实施？i.在交付后的工作中承担什么责任？7.5.1生产和服务提供的控制COP10COP11COP03COP14(1)询问生产部经理：如何确定和策划生产和服务的全过程，策划的结果能否确保这些过程处于受控状态，贯彻实施情况如何？（2）现场抽检1~2个关键过程（特殊过程）和2~3个一般过程，了解过程管理状况。

确认：a.是否得到了过程控制所需的表述产品特性信息的文件，包括产品标准、；图样、合同要求等。b.对没有作业指导书就不能保证质量的过程是否制定了作业指导书，如对关键和比较复杂的过程是否制定了作业指导书之类的文件。

c.设备是否符合要求，监视和测量装置是否得到配置，所处的环境是否适宜。d.生产过程中，有关执行人员是否遵守工艺规程等文件的规定。

e.对过程参数和有关的质量特性是否进行了监视和测量并做好了记录。监控点的设置是否合理、有效。

是否对关键和特殊过程进行有效控制。f.是否有设备用、管、修的管理制度，是否对设备进行日常和定期保养使之保持良好状态。

g.人员是否具备上岗资格。（3）询问生产部经理是否规定了产品放行的条件、方法，并在现场抽查2~3批产品的检验记录，核实一下是否都按规定进行了检查后才放行。

（4）查询如何配合营销部作好售后服务工作。 2a.是否以适宜的方式在生产和服务的全过程对产品进行标识？是否制定了有关标识的规定？标识用的标签等是否得到了有效管理？b.当有可追溯性要求时（可能是自身规定或合同要求），其产品的标识是否具有唯一性，并加以记录？c.产品的监视和测量状态标识有无问题？7.5.3标识和可追溯性COP09(1)询问生产部经理：对产品标识和可追溯性的管理情况。

确认：a.是否有文件规定以适当的方式对产品进行标识。b.标识的方法、方式是否有明确规定。

c.生产过程中产品/物料移动后是否能及时移植标识（必要时），是否作出了规定。d.对有可追溯性的场合，是否对每个或每批产品进行唯一性标识。

e.对于可追溯性标识是否有规定性记录。f.对标识的管理（如标签、印章等的管理）是否作出了明确的规定。

（2）现场抽查车间标识情况。确认：a.是否对产品进行标识，标识方法、位置是否正确。

b.在生产过程中标识移动后是否及时移植。c.对有可追溯性的产品是否保持唯一性标识，是否做了记录。

（3）抽查2~3种产品的检测状态标识的实施情况，观察有无问题。 3文件控制4.2.3COP05(1)查看各种文件，了解文件受控情况。

（2）查看作废文件是否已清除。（3）查看引用的外来文件的受控情况。

（4）询问参加文件定期评审的情况。 4记录控制4.2.4COP22结合查阅各种质量记录，查、看、问质量记录保存和使用情况。

5管理承诺5.1质量手册COP24(1)抽查1~3名员工，看其是否了解满足顾客、法律法规要求的重要性。（1） 查看生产部资源是否充足。

6以顾客为关注焦点5.2质量手册COP24询问2~3名员工，如何看待以顾客为关注焦点，如何将顾客的要求转化为相关工作要求并确实实施。 7质量方针5.3质量手册COP24向生产部经理2~3名员工询问公司的质量方针是什么？如何为实现质量方针作出贡献？ 8质量目标5.4质量手册COP24(1)向生产部经理及2~3名员工询问公司的质量目标是什么？本部门的质量目标是什么？（2）查看部门目标的实现情况。

9职责和权限5.5.1 (1)询问生产部经理生产部在公司中的作用是什么？（2）询问2~3名员工，看其对自己的职责和权限是否了解，是否知道与其他部门（岗位）的关系。 10内部沟通5.5.3COP28询问2~3名员工，了解他们如何与其他部门（岗位）进行沟通。

11管理评审5.6COP01询问生产经理参加管理评审的情况，生产部应为管理评审提供什么资料。 12资源管理6COP12COP13COP24(1)询问生产部经理，资源短缺时，如何配置？（2）查看人力资源是否充足？与2~3名员工进行面谈，了解他们的质量意识。

（3）询问员工培训情况。（4）查看工作环境是否适宜。

（5）询问参加设备验收的情况。 13产品实现的策划7.1COP02询问生产部经理如何参与特定产品、项目或合同的质量计划的制定与实施工作？ 14与顾客有关的过程7.2COP03(1)询问生产部经理参加产品要求（合同）评审的情况。

（2）查询如何将合同规定转化为生产计划。 15设计和开发7.3COP04询问生产部经理是否参加设计评审、设计确认。

16采购7.4COP06COP07查询生产部在采购部选定供应商时的作用。 17生产和服务提供过程的确认7.5.2COP11询问参与特殊过程确认的情况。

18顾客财。

钢厂采购部工作目标范文

5.1订单信息的整理、传递及资料的建立

5.1.1 业务接到订单后，将客人的英文包装资料原句原文翻译好，提供一份给采购，并将客人的各包装负责人联系名单提供给采购，同时，将采购联系名单提供给各包装负责人；

5.1.2 业务制作指令表时，应将装箱配码明细打在指令表上，同时，指令表应发给采购、仓库、包装部等单位；

5.1.3 采购收到业务的已翻译包装资料后进行整理出一份完整、详尽的中文包装明细；

5.1.4 采购根据客人的英文包装明细和业务原文原句翻译的包装资料，进行仔细审查，在做中文包装明细的时候如对包装内容模棱两可或含糊不清时应该及时反馈给各客人的包装负责人，并抄送给业务，业务协助追踪处理结果，由业务询问客人后再将结果反馈给采购；

5.1.5 采购全部了解包装明细并确认完内盒规格、材料、包装后，须在上线七天前做出一份完整的包装明细上传至内部网，此包装明细应该包含文字及图片，以便生产部在阅读时能通俗易懂，并且采购应把具体型体以邮件方式知会仓库、裁断及各生产车间，此时，资料完成.

5.2 原材料检查

5.2.1 仓库从内部网上打印包装明细，并根据包装明细内容，检查材料是否都有到位，如还有所欠材料，应及时反馈给采购；

5.2.2所有包装材料的入库，仓库按采购订单上的数量及指令表上的数量去核对实际到仓的数量，如有少数，应在24小时内通知采购；

5.2.3 包装材料入库的品质由仓管员进行检查，检查的范围应包括材料的颜色、材质、规格、印刷内容等，并且采购需在货物到仓库前准备好标准给仓库，以便仓管品检。品检的内容请看下面表格：