对待犯错员工,你的方法对头吗

前段时间有个刚升任某集团北京分公司总经理（此前是副总）的好友F来电话求助，说公司有个销售总监让她非常头疼：屡屡挑战公司的管理制度，可由于他是业务高手，公司近一半儿的业绩由他个人贡献，而且北京分公司董事长（此前兼任北京分公司总经理，为F的前任和直接上级）对他比较宽容，基本上都是“大事化小，小事化了”。

所以，F接手之后觉得很难管理，故问计于笔者。F所在的公司实行严格的保密工资制。

这个销售总监通过职权获取了销售部门全部人员的工资表，并且把它公示在公司前台。公司前台出于职责要求，立即把这件事情按照程序汇报给了自己的直接上级——人力资源部经理，人力资源部经理又立即按照程序汇报给了F（时任北京分公司副总经理，分管人力资源部）。

当时，F和人力资源部经理立即找这位销售总监谈话，制止其违规行为，结果这位总监非但不认错，还把举报他的前台小姑娘骂得大哭不止，甚至提出了辞职。F认为这位销售总监太不像话了，要求坚决处分这个总监。

然而，由于当时的总经理“爱才”，最后，只是好言安抚并挽留了前台，对这个总监进行罚款了事，并无采取其他措施。其实，F的困境在现实的管理实战中并非孤例，甚至还相当普遍。

有些管理者非但不会正确处理犯错的员工（尤其是那些“业务大拿”），甚至有不少管理者对处理这种犯错的员工还会感到“发怵”。建立正确的认知：纠错而不仅仅是惩罚我们在对待犯错误的员工时，最易犯的一个错误就是：过分依赖惩罚，以罚代管。

误以为惩罚自然而然地会带来纠正。试图用惩罚的方式让员工明白你的要求，用惩罚来代替改造和纠正的过程，结果常常是适得其反。

我们要做的是分析出现错误的原因，让员工认识到错误，给予指导和纠正，从而改善和解决问题，而不是责骂甚至惩罚。事实上，无数的管理实践已经证明，单纯地惩罚最多会带来被动地遵守，大家充其量是为了规避惩罚而减少再犯，却很少能够帮助建立起真正的责任意识、是非观念和敬业精神。

甚至如果用不好的话，还会造成管理者和员工之间的敌对情绪，导致后续变换了表现形式而一犯再犯。英国行为学家莱曼·波特（LymanW.Porter）提出的著名的管理学中的波特定律就告诉我们：不要只盯着下属的错误，当下级遭受管理者许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就听不进去了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

美国一家炸薯条的制造工厂，就是因为没有认识到这种试图用惩罚代替改造的传统处分方式的弊端，总是以严厉的惩罚来对待犯错的员工，导致了员工和管理层的尖锐对立。为了报复公司，有工人偷偷地将炸薯条从生产和包装区运转的传送带上拿下，拿粗笔写上“下流话”，再神不知鬼不觉地放回原处。

而且消息传开，其他工人纷纷仿效，导致顾客投诉增多，让公司陷入了极大的被动。日本著名的企业家和管理大师稻盛和夫曾经说过：“比完善制度更重要的是改变人心。”

其实，对待犯错误的员工，我们同样可以这样说，“比惩罚员工更重要的，是让他们真正认识到自己的错误，在内心深处产生羞耻感和内疚感，并且在明确企业要求的情况下，自发自愿地去改进”。否则，企业的处罚和员工的犯错之间就会演变成一种斗智斗勇的智力对抗，同类的错误肯定还会继续发生，甚至愈演愈烈。

方法得当：把“教育”放在“处罚”之上面对犯错误的员工，永远要记得的一个原则是：让他们意识到自己的错误是比惩罚更重要的事情。“惩前毖后”只是手段，“治病救人”才是目的。

让员工认识到了自己的错误，他们才会真正有自觉改正的心，否则，他们只会认为这是管理者“小题大做”，或者是“故意和我过不去”。正如孔子告诫我们：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”

只有员工真正明白了“是非”、“对错”的道理，才会真正地进行自我约束和改进。在这一点上，方太集团做出了很好的尝试和实践。

在方太，对于犯错的员工，教育是第一位的。特别是对那种犯C类错误（即比较轻的错误，比如像迟到、早退等）的员工，不像有的公司采取的做法——罚款，而取代罚款的是直接主管的谈话，谈话的目的就是要让犯错误的员工觉得这件事情是不应该这么做的，下次不能再重复这样的错误。

该举措自2009年初开始实施，通过一年的跟踪，结果发现，2009年员工犯C类错误的总数比2008年下降了50%，而且这样明显的改善还是在员工人数快速增长的情况下获得的。“风起于青萍之末”。

在员工第一次犯错、犯小错的时候，就让他们认识到自己的不对之处，建立起正确的是非观念。这才是解决员工犯错“屡罚不改”的根本之策。

无独有偶，在笔者辅导的一家企业中，笔者惊讶地发现，在每次和他们的员工约谈或会面时，无论管理者还是普通员工都会非常准时。而且，这家公司95%以上的员工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。

于是笔者进行了深入地探询，结果发现：原来，这家公司的创始人来自于联想。他把联想“迟到几分钟罚站几分钟”的做法引进了自己的公司，老板带头执行。

对迟到的员工既不罚款，也不批评，就让你在众目睽睽之下站着开会或者参加讨论。久。

客服人员容易犯的错误有哪些以及相应的解决策略

错误一、准备不充分

一个销售员打电话给一位客户。本来以为客户不在，会听到客户的语音留言，没想到客户本人接了电话，这个销售员措手不及，结果没有提出有价值的问题，只是对顾客的问题匆忙应付，让顾客主导了销售过程。

当你给客户打电话或准备与他们会谈时，一定要把相关信息手边准备好，包括产品价格、鉴定报告、样品以及你准备提出的一系列问题。最好将它们列成清单，在打电话之前将它们温习一遍，牢记心中。要只你只有一次机会给客户留下良好的第一印象，如果你木准备好，就会浪费这个机会。

错误二、在会谈之前没有进行调查

一个销售员在经过了几个星期的语音留言联系之后，终于与一家潜在客户取得了联系，并安排了会谈。不幸的是，在走进会议室之前，他没有对这家公司进行调研，因此在会谈过程中他没能就客户现存的问题拿出解决方案，对于高层管理人来说，这无异于浪费时间。

这是销售过程中最常犯的错误之一。因此在打电话或安排会谈之前，销售人员应该花些时间了解一下潜在客户的基本情况。

错误三、他们急于给客户提供所有的信息

这类销售人员常对客户说：“我的产品有二十项功能，我会一一给你细讲，希望你能喜欢它们其中的一项。”要有选择性地给客户讲述。

错误四、被客户牵着鼻子走

销售是一种互动的过程，你应该控制这一过程，而不是让客户来主导。控制销售过程的最好方式是提问题，这也是了解你的产品和服务是否满足了对方需求的最佳方式。如果你能提出高质量的问题，就有可能发现产品的缺陷，帮助公司把产品完善，自己也会慢慢成为“专家”。

错误五、向客户提供不相关的信息

还有很多销售人员喜欢把一些与顾客完全不相关的信息提供给顾客，例如他的财务后台是谁、有哪些大客户等。而顾客所关心的只是销售员的产品和服务如何使自己受益，如何满足他的个性化需要。

错误六、他们没有把目标牢记在心中

很多时候，经验不足的销售新手在赶去与潜在客户会面前，脑子里对此行并没有一个清晰的目标，例如，是签下这个合同，还是寻找与客户方的技术团队交谈的机会，这样是会误事的。如果你不在会谈中向对方提出你的要求，你就什么也得不到。

错误七、停止寻找潜在客户

许多独立公司都会犯这样的错误：当生意好的时候，就不再寻找潜在客户，认为生意会找上门来。请记住，成功的销售人员总是未雨绸缪，总是不断寻找潜在客户，并积极安排与他们会面。

错误八、他们没有向客户表现出敬意

销售新手常挂在嘴边的一句话就是“我能帮到你”，这话有多狂妄呢？正在与你交谈的客户方代表可能就是这家成功企业的创办人或者高管，他们才是业界专家，而你，仅仅是一位销售人员。所以，摆正自己的位置很重要。

错误九，错失推销的机会

在一次研讨会上，一位与会者对某个销售员的书表示兴趣。这名销售员让顾客翻阅了一遍，然后就向其他顾客推销自己的书。后来这位顾客就向其他与会者抱怨该销售员的态度。

如果你销售一种产品或服务，就应该不失时机地推销它，尤其是当你已经花时间评估了客户的需要，知道自己的产品或服务能够解决他们的问题时。许多销售员担心这样做会显得咄咄逼人、令人反感，但实际上只要你以一种自信、循循善诱的方式来推销，人们就会做出积极反应。

错误十、说的太多，不会聆听

许多销售人员在销售过程中喋喋不休，对自己的产品的性能和售后服务等大加赞美，却忽视了客户的需要。一位顾客第一次去商店给家里买地毯的时，一位销售员向这位顾客介绍他自己在这一行干了多久、有多聪明、他的地毯有多棒，但这些话并没有解决顾客的问题—–顾客的家适合什么样的地毯。

所以顾客离开了那家商店，因为顾客认为这个销售人员并不关心自己的特别需要。与此相反，一个销售员在广告公司工作，他很懂沟通技巧。他与客户打交道时从来不先介绍自己的公司，而是让客户先谈谈他们的公司。这样他就能确定最有效的销售战略。

跪求一份前台接待服务案例

分析：一个公司在成立之初，通常仅由少数人负责营运业务，随着业务发展及扩大，演变为部门化后，自然会有一群人负责特定部门的任务以达成公司的目标，此时新的挑战自然就会出现。

各部门有其独特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部门之间为了争夺资源，冲突也很容易出现，最常见的一种是，部门之间都想证明自己的想法的是正确的。这种部门之间的争执对公司的营运产生了很大的影响。

当两个部门各执己见时就造成沟通上的障碍，理解对方的立场也变得更加困难。在上述的物业公司案例中，弱电人员与强电人员各执己见，双方无法互相了解对方的观点。

而事实上，原来的问题可能很单纯。当有了坦诚的沟通后，强、弱电人员双方就很容易达成共识，问题就能很快解决。

另外，前台接待人员接到填写资料任务时，他们用工作繁琐为由拒绝这项任务，这种本位主义也让许多主管头疼，可是如果仔细分析问题，为何前台接待人员不愿意做这件事情呢？这值得研究推敲。也许他们对这些需填写的表格不是很了解，也不知道填写表格所带来的意义和价值，他们当然也很担心万一将客户的资料填写错误后可能会导致犯错，于是这件事就增加了工作上的压力。

因此，当布置一项新任务时，能够有效地沟通和说明并让执行者了解如何去做就格外重要。此外，在执行的过程中我们需给与示范和奖励，借由这种示范和奖励，工作人员对表格上的内容更加了解，他们会有更高的自信去执行这项任务。

由于物业公司的员工在工作时专注于本部门内的问题，因此对于顾客在其他方面的需求常常以非本部门的责任推委。可是自顾客的角度来观察，员工都代表着公司，当员工以非自己本部门的职责拒绝顾客后，当然也造成了顾客的不愉快，自然使服务的质量大打折扣。

■解决方案 首先，在避免部门冲突、加强部门协作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛围，有三种方法：一、唯一能自部门冲突中获得的最大好处就是避免冲突。如果部门之间发生冲突，即使在冲突中获得资源的一方，与别的部门在未来合作上也会机会大为减少，甚至其他部门会寻求日后报复的机会。

二、尊重其他部门的想法，不要指责其他部门的想法错误。因为每一个部门都有其自己的立场和观点，当我们批评其他部门的观点错误时，我们无法从更深刻的角度去了解对方的想法。

三、如果本部门曾经有过错误的想法则应该勇于承认，这种方式能够很快消除其他部门对本部门的成见。假使只是试着为过错辩解，也会产生更多的争议，将无法得到对方的谅解。

当正向氛围建立以后，要想提升部门间的合作关系，追求更大的效益，在态度上，应该要求各部门在协作时抱持善意的态度。如果，我们对其他部门保持着怀疑、恶意甚至互相较量的意图时，合作机会自然会降低。

若是在协作上遇到观点不同时，要先从双方共同的地方开始谈论，当人们更能够看出这种共同点时，团队合作才易实现。 另外，鼓励其他部门畅谈己见。

在跨部门协作时，我们可采用下列方法达成共识：确定目标为完成正确的工作，而不是讨论谁的功劳和贡献最大。只要愿意与其他部门合作达成任务，当任务完成之后再来讨论功劳也不算晚。

另外，各部门经常去看公司的愿景，同时，在提出本部门观点时需列举各项正当的理由，使得各个部门能够了解并达成共同合作。 如何加强各部门的合作： ◆评估自己部门对其他部门的态度。

若是怀有负面的观点请向自己提这样的问题：“有足够的证据来支持这种想法吗？”若是协作不好双方都应负责任。提问自己是否在扩大冲突上“有贡献”？ ◆采取相关的具体的步骤和行动，尽量避免因个人因素导致部门冲突。

用下列问题提醒自己：“我们能做哪些事情来改善部门间的关系？” ◆请用停、看、听的交通规则。譬如：通过火车平交道车辆应该停，仔细观看有无火车经过，同样，部门合作中“停止”指停止思考过去不愉快的经验；“看”就是观看合作的可行性以及对公司的贡献；“听”就是聆听其他部门的观念和想法。

◆为合作做出努力，为部门的合作设出大家都能明了的标准。 ◆观察这种改变是否发生。

若是正向的协作状况已发现，代表你的努力有所贡献。