如何设计奖金分配方案

公司奖励制度的设计会影响工人的行为模式和绩效，而工人的绩效与团体成本的业绩痛痒相干。

是以，怎样设计一套得当奖励机制使得工人朝着团体的目标努力，是企业生存和发展的主要地点。本文以A信任投资公司为例，分析怎样设计具有高激励效果的项目奖金分配方案。

存在的弊端 在我国宏观经济调整和金融监管的冲击下，A信任投资公司虽然通过改进治理系统体例和经营体式格局，使得该公司的营业规模和经营实力得到了长足地发展，成为我国一流的信任投资公司。但是，为了适应新的竞争市场，A信任投资公司主业务务的转型以及公司重组却使得该公司的项目奖金分配方案的弊端日益凸显出来。

首要存在着两大题目： 第一，奖金分配不能突出不同信任项目的价值。因为每个项目在项目风险、治理复杂程度以及战略性等方面存在十分大的差异，导致每个项目责任人面临的风险和所做的投入也不尽雷同，是以，对于不同的投入，他们应该获得有差异的回报。

在实际中，A公司对悉数的信任项目都采取划一一律的分配体式格局，即按照固定的提成比例分配奖金。这既不能有效地区分项目责任人的投入和价值贡献，也不利于公司指导工人开发重点项目。

第二，后台营业支撑部门没有参与项目奖金的分配。信任项目的完成需要各类人员的配合，既需要前台的营业人员开发项目和治理项目的投入，也离不开后台营业支撑部门的扶助和监控。

以是，从公平的角度来看，奖金分配既要奖励营业人员的支出，也要兼顾营业支撑人员的贡献。在实际中，A公司却过于看重营业人员的价值贡献，完全不考虑营业支撑部门工人的作用，将营业支撑人员排除在奖金分配对象之外，这已经在公司内部产生了强烈的不公平感。

提出“分粥”思路 基于A公司在项目奖金分配中存在的两大题目，依据公正合理、优劳优得和多劳多得的原则，提出了A公司的项目奖金分配总体思路。该思路是在确定奖金分配总额的前提下，根据项目的特点，确定项目调节系数，再结合提成比例、责任分配系数以及小我考核系数，进行综合评定， 最后得到一个相对合理的小我奖金分配额。

该思路的枢纽点在于通过引入项目调节系数和小我责任系数，科学、合理地区分不同项目的价值贡献和小我的投入贡献，从而能够有效地解决A信任投资公司在项目奖金分配上存在的两大题目，确保了项目奖金分配的公正性和合理性。 设计“分粥”方案 根据“分粥”的总体思路，从五个方面来构建A信任投资公司的项目奖金分配方案，详细如图1所示。

步骤一：明确奖金分配总额 明确奖金分配总额是项目分配方案的起点，该步骤决定项目团队分配奖金的多寡。 依据信任公司奖金分配的特点，奖金分配总额确定信任净收入和信任利润指标之间的差额，其值为超额利润贡献。

在此方案中，把超额利润贡献作为奖金分配的基数是出于两个目的：第一，从信任净收入剔出了项目运作过程中产生的各种费用、人工成本以及变动成本，能够实现小我所获奖金和企业利润收入的有效联动，达到利润共享的目的；第二，把奖金分配总额和业绩考鹤鞴披润指标相干联，既有利于完成公司的年度经营目标和工作使命，也利于明确小我的职责使命。是以，基于这种思惟，奖金分配总额的公式按以下体式格局表达： 奖金分配总额=超额利润贡献=信任净收入—项目利润指标 信任净收入=所有信任收入—费用成本—人工成本—其他应扣额 在此步骤中，根据信任财务部和计划财务部提供各个项目团队的经业务绩数据，即可计算出每个项目的奖金分配总额。

步骤二：衡量项目价值 该步骤是项目奖金分配方案的枢纽点之一，通过设定项目调节系数，区分信任项目对企业的价值贡献高低，以指导和调节营业人员的行为。 从A公司的项目运作情况来看，因为受到市场环境和当局宏观政策的影响，以及在公司现有激励方案的导向下，A公司的信任高级司理更倾向开展能够尽快获利的短期项目，而摒弃对公司长远发展有庞大影响的、短期效益不显明的庞大信任项目，这显然背离企业长期的可持续发展战略目标。

而且，信任投资作为一个风险性比较高的项目，一旦项目发生风险，将对企业造成经济和信用的双重损失。由此可见，项目战略性和项目风险度是对项目团体价值影响至深的两个枢纽要素。

是以，本方案采用了项目战略性和项目风险度两要素，构建项目影响要素模型。因为这两个影响要素对企业的价值贡献和影响作用不同，因而他们各自所占的权重也不雷同（详细数据参见表1）。

项目调节系数公式表达如下： 项目调节系数=战略作用点值*权重+风险度点值*权重 在此环节中，根据A公司风险控制委员会对不同项目各影响要素的影响程度进行评分，就可以计算出每个项目的项目调节系数。 步骤三：确定项目提成比例 该步骤是根据信任公司的三类营业特点，确定每个项目的提成比例。

A公司的营业类型分成三大类：PE类营业、传统类信任营业和证券投资类信任营业。这三类信任营业因为各自的运作周期、运作模式以及风险度存在差异，导致这三类信任项目的提成比例各有不同。

在确定这三类信任项目提成比例时，参考了A公司的惯例和金。

员工年终奖考核方案该如何制定,怎样进行年终奖金分配

概念解说 一个财政年度结束时，为了考核员工的工作成绩，作为奖励、调迁、升降职的依据，公司往往对员工的总体情况进行评估，并据此发给年终奖，奖励员工在刚过去的一年中所取得的成绩。

编写要点 员工年终奖是最常用的一种奖励方式，绝大多数公司均没有年终奖奖项。员工年终奖分配方案通常又包括两大部分内容 （1）员工年终奖的考核； （2）员工年终奖的发放。

范文 **公司员工年终奖考核办法 一、考核宗旨 本办法以督促及改进工作为宗旨，目的是为了考核员工的工作成绩，作为奖惩、调迁、升职、退职等的依据，及了解并评估员工的工作精神与潜在能力以作为培训发展的参考。 二、考核程序 1员工考绩每年定为一次，作为年终考绩； 2农历春节休假前15日，由人力资源部分发考核表至各单位，各单位主管须于春节前10日初考核完毕，递交表册至总经理室汇整，再呈报总经理复核厦批示； 3各单位主管考绩由总经理初复核； 4春节前6日，总经理全部复核完毕，由人力资源部转发各单位、各人知悉； 5年度考绩事宜由总经理室督导，人力资源部执行，各部门配合。

三、绩效分等 年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。 注：考绩分数一律为整数。

四、考核限制 l员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。 （1）在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者； （2）迟到早退垒年累计达13次以上（含）者； （3）旷工奎年选1日以上（不合）者。

2于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。 （1）曾受记过以上处分未予撤销者； （2）迟到早退垒年累计达20次以上（含）者； （3）旷工奎年选2日以上（不合）者。

（4）人数限制： ①特等： 人数为5人以下的单位，特等考绩人数最高限为1人。 人数5人以上的单位（不舍），特等考绩人数最高限为2人。

初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。 ②各部门考缋平均总分数不得逾越80分（示例：某单位8人，则总分数不得超过8*80=640分。）

但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得簦呈总经理棱示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分（含）。 注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。

五、分数增减 1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行： （1）记大功或大过一次者：加减5分； （2）记小功或小过一次者：加减3分； （3）嘉奖或申诫一次者：加减1分； （4）旷工1日者：扣2分； （5）迟到次数超过13次者（含），每逾一次扣0 5分。 2本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数（80~85分）限制之外。

六、奖励实施 注：考聩奖垒发出i分比系m固定年终奖垒的为基准。 倒：得甲等82分，则发出奖金为：固定年终奖金十（固定年终奖金x4%）；得L 等79分，则发出奖垒为：固定年终奖垒 （固定年终奖垒x4%） l考缋特等者，优先子m升迁职位度职务； 2孝绩奖台、罚台连同年终奖台发出。

七、考绩要求 办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。几经总经理室审查，有违反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。

八、申诉 凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈总经理室，再呈报总经理。由总经理室裁定进行调查或维持原议。

中诉日期限于考绩经管理部门通知个人后2日内，逾期不予受理。 九、附则 l固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决； 2各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理室人员返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示； 3本办法呈交总经理核实后，自发布之日起执行。

范文2 **公司员工年终奖发放办法 一、年终奖金计算 1年终奖金点数，接年资与当年度考绩两者评估而得。 2每点奖金数，以其全薪之25%为计算基准（注：全薪系包括本薪、津贴、全勤及相关名目金额等的合计）。

示例如下：桌员工全薪15us$，年资为2~3年，考绩87分，则可得年终奖金为： 每点奖金数是15*O 25=3 75 3 75*11.5（累积点）=43.125≈43.13 年终奖金共计43.13uS$ 二、工作绩效考核 1各部门人员考绩总平均分数不得超过85分； 2各部门一级主管若认为谊部门本年度绩效卓著，经呈报总经理批示，不受平均数85分之限制；但其最高数仍不得超过88分（含）； 3各部门人员总数在5人以下（含）者，其特等考绩人数限为1名；在6人以上者，其特等考绩人数限为2名。特等考绩的分数，不并入总平均分数的计算；4各人员考绩分数由该部门最高主管评定，统一呈交总经理复核后定之。

三、年资规定 1年资计算起始日，以到公司开始上班日为基准，含试用期； 2员工中途离职、再回公司任职者，其年资以过去年资之五分之一计算； 3员工中选调任至本公司其他相关关系企业，其过去年资仍予承认。 四、年终奖金发放 年终奖金的发放原则上按第二条为准。

公司该年度若盈余状况艮好，则要由总经理裁定，按每人原有年终奖金金额乘上1~1 3倍计算（示例：某员工年终奖金400，加发至1.2倍，则该员工合计可得400*1 2=。

HR如何做年终奖金设计

年终奖方案的制定有点类似于活动策划方案，制定出来的东西必须具有可行性，可操作性及实用性。

这个话题我想结合一个总体流程来做以分享，另外也推荐卡友看下《人力资源管理必读12篇》，打好基本功：1.目的。公司自2012年2月份新制定的薪资架构，对于年终奖的发放，方案也在紧锣密鼓的制定，目的很明确，奖励员工、部门在一年中的辛勤付出，以增强企业凝聚力，表彰先进、树立楷模，激励员工奋发上进。

2.发放范围。年终奖的发放应该得有一个范围限制，不可能新进的员工或在试用期内的员工发的奖金和老员工一样。

如发放的范围为所有在编制的正式员工，对于高层（总经理以上）不适用本制度等；当然还需有不发放的情形，如辞职或被解雇；请假超过规定的；其他中途离职者等等。3.年终奖项的设置。

年终奖项的设定也是很有学问的，之前打卡的《如何设置年终奖品》不也很有学问。在设置时，我们可以从多角度进行，如年度优秀个人奖，优秀团队奖、优秀干部、优秀新人奖，年度优秀进步奖等。

对于所确定的奖项要利用好绩效考核指标，将每个指标进行量化，如标准是什么，人数比例是多少，参选的范围是什么，奖励的金额是多少等进行量化。4.成立评选小组。

在前奏工作都就绪时，就要选出人员进行评选，人员的选择应该有高层领导，人力资源部门，各部门主管，员工进行参与评选。将评选的流程（评选方式、时间、地点、审核，计算，公布）等方面要进行详细的制定。

5.附则。对于员工、团队的平选民， 附上相应的资料是必须的，作为评选的标准和证据。

资料一般有工作说明书、已取得成果之资料、先进事迹的报告等。此外，还应设计一些固定的表格，如《推荐表》、《优秀团队评价表》、《优秀员工评价表》、《优秀新人奖评价表》等表格让其进行陈述。

6.借助专业工具，做出漂亮方案。① 利用STAR模式进行方案的制定，尤其对于优秀员工/干部的评选，此模式是个很好的武器；② SMART原则，在评选时我们对于提交上来的文件要具有可衡量性、可控制性、有时间性、实际可取的及清晰可明的，采取SMART对于我们评选的公平、公正性无疑是雪中送炭，锦上添花，让我们工作的开展会更加的顺畅。

对于年终奖，是每个员工心中所盼望和期待的，切记不可搞大锅饭，做到因人而发，在进行物质奖励的同时，不要忘记精神激励。

关于年终奖制定方案

唉~你这三个问题基本就是一个问题啦，干嘛要分成三个来问，反而是你现在的问题没有说得很全面哦~~其实年终奖励的方案具体要看你要奖励哪些人啦，你们厂各个部门的人工作肯定不一样，所以你不能按照一个标准来评定，还有如果整个厂的人数不多的话，那么老板直接定夺好了，何必定什么三六九等啊，但是如果非要定三六九等的话，那你最好是按照各个岗位的性质然后进行分类，再给予评判。

你要将你厂的各个职能部门进行分类，车间里的人一个标准，销售部的人一个标准，还有具体看你们厂是怎么分部门的，把各个性质工作类似的分别来归类做出标准。（比如说生产车间里的工人你要按照全年的工作出勤情况啦，平时的表现啦，还有是否很卖力工作啦，是否有为厂里作出什么特别的成绩啦，还有最重要的是他的工作效率啦来制定，当然你不能把这个标准放到销售人员上，而销售或者办公室里的文职财务会计等等也要有相应的标准）不过一般只有大的厂才会有严格的标准的，如果你是想一个厂通用的标准，说实话挺难的，而且到时候给出的年终奖，肯定很多人有怨言的，所以如果是小厂不大的话，这些年终奖还是直接由老板定夺好了，不要做什么标准，即使做了标准也不能公布的，要不到时候会出问题滴。

如何做好年终奖金设计：公司,部门奖金池

建议企业在发放年终奖时要遵循以下原则：事先约定好年终奖发放的游戏规则，为员工设计灵活多样的发放形式，在规则中和奖金发放过程中注意公司内部的平衡问题，以及一定要对兑现做出的承诺，保证企业信誉。

一、规则约定

企业和员工在年初就应该事先约定业绩目标，并协商好达成目标之后的奖励措施。年初不约定目标和奖励方案，员工的工作就没有方向和动力。就像在大海中航行的帆船，船长忘了带指南针，船员们只好走哪算哪，船长给的饭只能管饱，没有给足营养，船员们就只顾低头划桨，没有精神去寻找正确的航向，因此只能靠船长一个人掌舵。

1、业务部门的规则制定

业务部门往往是一个公司的核心部门，是公司竞争能力的具体体现，对公司的生存与发展起着至关重要的作用。业务部门的员工往往都掌握公司的核心技术或重点客户资源，是公司的骨干员工，因此年终奖发放规则的制定一定要周全考虑，既要体现业务部门的核心地位，又要考虑业务的长远发展。

我们以营销部门为例，营销部门奖金发放从技术上讲，无非就是按销售比例提成、按业绩考核提取奖金这样的形式。但由于营销部门在公司生存与发展中的重要作用，以及营销从业人员的通用性和易流动性，使得企业在对营销部门的考核中越来越注重销售人员的过程指标管理，开始关注销售人员的长期创收能力，因此年终奖的发放也不应该单纯的依靠销售收入指标来评判。在对销售人员进行年终考核时，应该不仅仅是考核年度收入指标，还要考虑今年的工作成果对明年销售业绩的影响，也就是要考核重点客户的开发与维护、销售渠道的建设、销售方式的改良等成长性指标。并且在年终奖提取比例的设计上，将这些成长性指标的权重尽量放大，使销售人员在整个年度的销售工作中，既追求短期的回款，也追求销售队伍、销售渠道的建设，使企业和个人都具备长期创收能力。

2、职能部门的规则制定

规则的事先约定不仅仅是针对于直接创造业绩的销售部门，对于不直接创造业绩的职能部门也是如此。职能部门因为不直接创造业绩，年度对公司的价值贡献很难评价，因此很多企业都采取了“一锅端”的做法，也就是所有的职能部门员工年终发放同样额度的奖金，这种做法看似公平，实际上是伤害了那些工作高效、不断推陈出新的绩优员工的工作积极性。因此，建议企业在对职能部门员工发放年终奖金时，分配比例要和员工全年度的工作绩效表现结合。同时为了不使公司年终奖发放超出公司预期，应该将职能部门员工的年终奖发放比例和公司的整体业绩情况相结合，或者是和公司的销售收入联动，或者是和公司的税后利润联动。

二、形式灵活

很多企业现在发放年终奖仍然是以现金形式为主。这种单一的奖励形式就使部分员工的价值观念趋于物化，过分追求金钱收益，当外界有更大的利益诱惑时，就会另行选择。因此作为企业管理者，应该设计出灵活多变又更有价值的年终奖发放形式。例如在年终除了发放年终奖金以外，还为部分表现优秀的员工购买商业保险，或为这部分员工建立培训基金，允许这部分员工带薪学习等等。这种设计既丰富了公司的福利待遇形式，也给员工提供了多样化的激励手段。其他的非现金奖励方式还有很多，如聚餐、开派对、唱卡拉OK等等。传统的年货、礼品、出资让员工旅游等也都是比较实际的做法。

中小型企业的薪酬设计方案

薪酬设计概述 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。

薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。

是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。 薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。

[编辑]薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。

4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。

这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。

内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。

这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

[编辑]薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。

企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。

但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。

2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。

功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，。

怎样才能让员工对年终奖金的发放感到满意？

年终奖是企业认可员工本年度工作成绩、鼓励员工下一年度创造更大价值的激励手段。

很多企业已经把年终奖的发放看作是一种投资，这种投资不仅仅是对员工价值的认可，同时也使员工的自信心增强。年终奖如果设计得合理，员工会感到自己的努力工作得到了承认，自己的价值得到了体现，会增强对工作的积极性和对企业的忠诚度。

年终奖如果设计得不合理，发放额度不理想或发放过程中忽略员工之间的平衡问题，激励手段就会变成刺激手段，激发企业与员工之间的矛盾，造成关键岗位员工的离职，因此我们一定要找出合理发放年终奖的有效手段。根据对多家企业发放年终奖中遇到问题的调研和总结，我们建议企业在发放年终奖时要遵循以下原则：事先约定好年终奖发放的游戏规则，为员工设计灵活多样的发放形式，在规则中和奖金发放过程中注意公司内部的平衡问题，以及一定要对兑现做出的承诺，保证企业信誉。

规则约定在一家合资企业做销售的麦先生早就盼着发年终奖了，麦先生今年销售业绩不错，公司的年终奖是根据销售量来按比例提取的。麦先生暗地一算，顿时乐开了心———用年终奖可买回一辆赛欧。

作为公司一名行政秘书，小张到了年底可不像她其他的朋友那样又是兴奋、又是担心，不知道年底会发多少钱。她们公司针对行政管理部门的年终奖金制度是固定不变的，每年年底都是发双薪，公司业绩好坏都一样，所有既没什么好担心的，当然也没什么盼头。

企业和员工在年初就应该事先约定业绩目标，并协商好达成目标之后的奖励措施。年初不约定目标和奖励方案，员工的工作就没有方向和动力。

就像在大海中航行的帆船，船长忘了带指南针，船员们只好走哪算哪，船长给的饭只能管饱，没有给足营养，船员们就只顾低头划桨，没有精神去寻找正确的航向，因此只能靠船长一个人掌舵。1、业务部门的规则制定业务部门往往是一个公司的核心部门，是公司竞争能力的具体体现，对公司的生存与发展起着至关重要的作用。

业务部门的员工往往都掌握公司的核心技术或重点客户资源，是公司的骨干员工，因此年终奖发放规则的制定一定要周全考虑，既要体现业务部门的核心地位，又要考虑业务的长远发展。我们以营销部门为例，营销部门奖金发放从技术上讲，无非就是按销售比例提成、按业绩考核提取奖金这样的形式。

但由于营销部门在公司生存与发展中的重要作用，以及营销从业人员的通用性和易流动性，使得企业在对营销部门的考核中越来越注重销售人员的过程指标管理，开始关注销售人员的长期创收能力，因此年终奖的发放也不应该单纯的依靠销售收入指标来评判。在对销售人员进行年终考核时，应该不仅仅是考核年度收入指标，还要考虑今年的工作成果对明年销售业绩的影响，也就是要考核重点客户的开发与维护、销售渠道的建设、销售方式的改良等成长性指标。

并且在年终奖提取比例的设计上，将这些成长性指标的权重尽量放大，使销售人员在整个年度的销售工作中，既追求短期的回款，也追求销售队伍、销售渠道的建设，使企业和个人都具备长期创收能力2、职能部门的规则制定规则的事先约定不仅仅是针对于直接创造业绩的销售部门，对于不直接创造业绩的职能部门也是如此。职能部门因为不直接创造业绩，年度对公司的价值贡献很难评价，因此很多企业都采取了“一锅端”的做法，也就是所有的职能部门员工年终发放同样额度的奖金，这种做法看似公平，实际上是伤害了那些工作高效、不断推陈出新的绩优员工的工作积极性。

因此，建议企业在对职能部门员工发放年终奖金时，分配比例要和员工全年度的工作绩效表现结合。同时为了不使公司年终奖发放超出公司预期，应该将职能部门员工的年终奖发放比例和公司的整体业绩情况相结合，或者是和公司的销售收入联动，或者是和公司的税后利润联动。

形式灵活周先生是一家贸易公司的营销副总，今年又快到年终发奖金的时候了，周总有点睡不踏实。以往几年发完奖金，就会有一二个业绩比较好的销售人员离职，今年不知道会怎么样？我想很多企业在年底都会面临同样的困惑，对于这个问题的当然不可能仅仅通过改变年终奖的发放规则来加以解决，但调整年终奖的发放形式可以适度的缓解一下。

例如将以现金形式为主的年终奖调整为实物奖励，或给予额外的培训机会。很多企业现在发放年终奖仍然是以现金形式为主。

这种单一的奖励形式就使部分员工的价值观念趋于物化，过分追求金钱收益，当外界有更大的利益诱惑时，就会另行选择。因此作为企业管理者，应该设计出灵活多变又更有价值的年终奖发放形式。

例如在年终除了发放年终奖金以外，还为部分表现优秀的员工购买商业保险，或为这部分员工建立培训基金，允许这部分员工带薪学习等等。这种设计既丰富了公司的福利待遇形式，也给员工提供了多样化的激励手段。

其他的非现金奖励方式还有很多，如聚餐、开派对、唱卡拉OK等等。传统的年货、礼品、出资让员工旅游等也都是比较实际的做法。

注重平衡小王是公司销售部的一名行政助理，每到年终发奖金的时候都是她最痛苦的时候，因为部门那些做业务的。