跨部门的有效沟通技巧？

可参考如下： 每个部门都有自己的运作和管理方式，在公司中，都顶着大大小小的压力。

对别的部门的管理模式以及运作流程有了了解，就不会因为对方在沟通会议上的大呼小叫或者平常反应冷漠甚至不配合而产生冲突，也了解为什么在本部门看起来一个不起眼的环节，在对方看来却举足轻重；而对本部门看来是一个关键的决定，到了其他部门却轻如鸿毛。 而因为不了解对方的运作流程，因为对方怠慢的流程而导致本部门的堵塞甚至错误，而相互指责，让本来就有沟通过节的两个部门更加有障碍，从而给公司造成一些不必要的损失。

要做到完全了解别的部门的运作流程和管理模式，最好是在公司里最好可以轮岗，亲身体会，实际操作，才能在认知上避免差异。 沟通的信息对称、及时反馈。

如果不能轮岗的，主管除了自己了解其他部门的专业知识外，还应该尽可能使自己的成员多了解其他团队的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。这样，在与人合作时自然不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。

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如何进行跨部门沟通

在每次《职业经理人的关键技能——中高层管理者MTP训练营》课前的问卷和调查中，跨部门沟通都是个非常突出和普遍的问题，特别是比较大型或官僚的企业，事不关己、高高挂起是常态。

这里有制度和文化的问题，但是管理者的沟通方式和技巧也是不容忽视的问题。我们都知道，改变平台很难，有时我们不得不改变自己。

不是要降低我们的目标，而是看看有没有更多的可能性，有没有更有效的方法。优秀的管理者是因他人而成事，除了借助组织赋予的权力和制度的尚方宝剑，也要讲点沟通艺术。

我在任某个企业物流经理的时候，有个习惯，对第三方物流供应商内部的管理非常感兴趣，因为我认为，供应商的内部管理会影响到它能提供的服务品质和服务承诺。所以，我会采用访谈的方式同供应商的职能部门经理交流，既可以学习他们先进的部分，也可以从中发现管理的隐患，降低合作的风险。

幸好我们公司是他们的大客户，通常他们都非常乐意配合，也接受了共同成长、相互学习、建立战略伙伴关系的理念。 某个供应商是国有大型运输企业，不像现在的物流公司多是挂靠的车辆，他们的自有车辆占大多数，所以专门建立了一个维修车间，主要对车辆进行维修。

这个部门的陈经理在一次访谈中提到，他对公司以前发生和其他公司的安全事故调查分析后发现，所有的事故除了驾驶员自身的原因外，车辆的超负荷运行和疏于保养是直接的原因。当然这些问题表面上看不到对运输的安全构成威胁，但是，一旦这些隐患积累到爆发的程度就会导致灾难。

所以他对业务经理提出，所有的车辆回来进行及时的保养和让驾驶员得到足够的休息，而不是等车出了问题来维修。但是业务经理却说：“如果它能跑的话，我们就得让它跑。

现在有货不拉，我们不想为点芝麻绿豆的事儿，就把一部车从计划上撤下来。” 业务是企业的命脉，有钱能不赚吗？陈经理陷入了两难，都知道安全第一，但是为了多拉快跑，这样的要求很难得到支持。

这是一个有想法的人，也不缺乏沟通的能力，直接让业务部门减少业务安排来保养不太现实，我决定采用教练的方式帮助他自己找到问题的答案。我提醒他有没有更多的可能性和其他相关的部门沟通，找对人通常效能会比较高；在国有企业文件和制度往往是最有效的；另外我强调任何部门之间的沟通其实都是一个向内部客户推销建议的过程，要有营销的思维，不要带着问题去找人家，要带着解决方案去找，要把你的方案的卖点和买点，对方采用后的利益想清楚。

陈经理若有所思的说：“也许我能有办法。”过了一个月，他给我打电话兴奋的说，业务经理要请他吃饭。

他是怎么做到的呢？ 陈经理注意到了每个月调度室发送的月度计划。这个计划使业务部门和维修部门知道每个月的运输要求和相应的车辆安排。

突然，他想到一个办法，他记下了最需要立即保养和检修的几个车号，来到调度室，向调度经理说出了他的担忧，并建议能否错峰提前安排，这样不至于临时出现状况而无车可调。调度经理回答他：“行！我们可以对每辆车按日期排班进行检查，告诉我它们的保养时间。”

接下来的一个月，调度计划中多列了一项对某些所选定的货车“按日期维修”的日子，从而使陈经理的团队不再是出现问题才检修，而是有计划分批次的对车辆进行保养，在一次给我们公司送货的任务中由于他们的保障有力，为本来车辆不够的调度室增加了四台可以出车的货车，业务经理特地请他吃饭。 当发现安全隐患可能对公司造成损失的时候，陈经理首先与业务经理进行了口头沟通，但是没能达到他的目标，出于对自己部门利益的考虑很多人会拒绝作出调整。

这个时候他从我这里得到一些启发，进行了内心的自我对话（每天我们都有无数次的自我沟通，自我沟通也要讲有效性），为了达成目标，对问题重新进行了定义，他想到了利用以文件的形式确定保养和维修计划。他找到了调度经理，描述他的需要，调度经理也完全可以说，“对不起，我不能那样做，因为以前的计划从来没有包括这一项。”

所以，在交谈中，陈经理必须让调度经理看到问题的所在，并帮助他共同寻找解决方案。最后把这个想法形成书面的文件和制度，纳入业务流程中加以固化，用来指导下个月的保养和维修安排。

这样陈经理让公司的车队更安全，让调度室的可用车辆更有保障，让业务部门不至于业务流失，更能满足客户的运输要求。 沟通是管理的血脉，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段，所以我的MTP课程中强调“沟通无处不在”，跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术，因为虽然都是一个公司的人，但是要让我干点什么事，给个理由先！ 高效能“三栖”教练——横跨职业化、营销、管理领域的实战教练。

企业内部如何实现跨部门交流？

1、选择适当的沟通方式。

通常都认为利用邮件等留下书面信息的方式更有利于沟通，也可以为日后潜在的纠纷保留证据。但是并非所有的情况都适合用文字沟通。

有人会因为用文字沟通而产生顾虑。 2、站在对方的角度思考。

要争取其他部门的支援，就得学会运用他们的思考逻辑来沟通。 要求？e人改变很难，但是你可以改变自己。

不妨转换自己的立场，从对方的角度？硭伎肌？ 3、尊重他人的主导权。主管？r常以面对自己下属的态度与其他部门的？T工沟通，因此很习惯的就直接告诉对方要怎么做。

你是好心想要提供建议，但是对方似乎不怎么领情。 原因就在于你的态度。

当你面对其他部门的员工时，要记得这不是主管对下属的层级关系，而是部门对部门是平行的关系，你要尊重其他部门的主导权。 4、争取到高层的支持。

许多主管忽略了向上沟通的重要性。事实上，在进行跨部门合作时，争取更高层的支援是非常重要的，目的？K非是藉由更高层的力量来压迫其他部门。

所谓争取支援，真正的意思是，让你的老板随时明白你在做什么，你真正的想法是什么。当你与其他部门发生冲突时，老板就不会一句表象或者其他人的单面之词来做出不公正的决定。

不过，注意，当部门之间出现冲突时，更高层的主管出面协调，最好是采取公开的方式。 。

如何做好跨部门沟通？

跨部门沟通与部门内沟通相比，难度是更大的，主要有如下6个原因：1. 权力关系不同2. 感情深浅不同3. 部门目标不同4. 利益不同5. 对其它部门工作内容流程的了解不够6. 性格不同其中最重要的是，部门内部沟通有权力关系的影响，而部门间沟通完全没有权力关系，没有上下级，所以更能考验一个人的影响力。

所以鉴于这些难度，让我们更应该提高跨部门沟通的能力，我建议从如下几个方面做起：1. 多了解：彼此加强部门工作内容的了解，比如换岗等方式；2. 清晰流程接口的模糊地带：杜绝由于流程模糊导致的沟通误会；3. 规定定期沟通协调会：用制度约束来加强沟通频率；4. 加强感情联络：做些活动加强部门间的联系，融洽感情；5. 如果部门间的问题还是很多，建议调整组织架构，把部门间问题化为部门内问题。

求问如何进行跨部门沟通

编译：吴凯琳主管重要工作之一就是对外管理因此，除了对内管理的能力之外，对外管理也是主管必须担负的重要责任之一。

管理大师亨利‧明兹柏格（Henry Mintzberg）认为，在对外管理方面，主管的角色包含了以下两种性质。1.对外交涉：一方面，主管扮演了发言人的角色。

你不仅要管理好自己的团队，更要带领着自己的团队，透过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作机制，达成预定的工作目标。另一方面，你就像是团队的公关代表，协助团队与组织内其它部门或是相关人士，建立与维持良好的关系。

2.讯息传递：主管总是比自己的团队成员更了解组织整体以及其它部门的运作模式。不过，你是否让团队成员了解这些相关的讯息？你的团队成员是否熟悉组织内其它部门的作业模式？是否清楚自己的团队与其它部门之间的权利义务关系？跨部门沟通到底为什么会出问题？事实上，主管应该让自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。

如此一来，在与其它部门沟通时，比较不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。

尽管小心再小心，不断的联系、再确认，各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？1.对于结果的预期不同。

不同部门，对于事情的认知难免会有落差，最常发生的情况是对于结果或是目的的预期，彼此有不同的看法。举例来说，你希望行销部门针对新产品量身定做特别的行销方案，想要藉此吸引年轻的消费族群，行销部门也同意这样的想法。

但是，「吸引年轻族群」的定义是什么？到底要达到什么样的结果才算是成功达成目标？产品部门可能认为，在所有购买新产品的消费者当中，年轻族群必须达到一定的比例，才称得上成功。然而，行销部却不这么想，他们认为只要有大量的媒体曝光和报导、引爆话题，就算成功。

显然两者之间有着相当的落差，如果没有事先沟通清楚，只会引来不必要的误会与摩擦。2.被动等待讯息。

「事情怎么会这样，为什么不早说？」很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。你的气愤情有可原，但是如果别人不告诉你，为何不主动去问对方？跨部门沟通的一个重要原则就是：永远不要嫌麻烦。

不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续的沟通，预防问题的发生。

而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接的带给他们压力，让他们清楚知道必定要尽力完成工作、达到目标。不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。

3.相互排挤的工作要求。其它部门都有原本既定的工作，每一位员工手中都同时有好几项项目要完成，因此不可能将百分之百的心力投注在你部门的项目上。

但是，这项项目是你部门重要的年度计划，你觉得这名员工应该要花更多的心思与时间执行你的项目。你是否应该要直接向这名员工提出要求？提出要求当然是正确的做法，但是你的对象错了。

「工作协调的问题是主管的责任，而非员工，」主管领导顾问公司（Executive Leadership Group）总裁威廉‧凯斯（William W. Casey）说道。你应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当的分配人力与资源，才能真正解决问题。

4.上情无法下达，下情无法上达。有时候原因不在于跨部门沟通不良，而是自己团队内部的沟通出了问题。

有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。

所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的讯息是完全流通的。如何有效的进行跨部门沟通？厘清了沟通不良的真正原因之后，接下来的问题是：要能有效的进行跨部门沟通，应该掌握哪些关键？1.选择适当的沟通方式。

我们总以为口说无凭，白纸黑字才算数。但是，这也不是绝对正确的做法。

我们都认为电子邮件是最有效的方式，不仅说明清楚，更可以保有文字的纪录，避免日后的争执。但是，并非是所有的情况都适合透过文字沟通。

多数时候，最好是口说与文字并用，像是关于工作的目标、执行进度、完成期限等事项的沟通，应该当面讨论清楚、共同决议之后，再以文字的方式作为最后的确认。在某些特定情况下，口说比起文字沟通更为有效，例如化解彼此之间的冲突或是误会。

《项目经理的人力管理技巧》的作者维杰‧威尔玛（Vijay K. Verma）特别针对不同的情境，分别列出了口说与文字沟通的有效性高低。2.运用对方的思考逻辑。

要争取其它部门的支持，就得学会运用他们的思考逻辑来沟通。每个部门都有自己。

我是财务部主管,如何进行跨部门沟通？

此问题涉及到了一下2个方面的问题：1、跨部门沟通的层级在跨部门沟通过程中，层级对等显得尤为重要，案例中的B是总经理才到公司半个月，对公司还不算了解，且在心理也想得到公司同事对其地位的认可，这个时候A，直接去找B沟通相关事宜，B会觉得A不够尊重他，以一个下属的身份去命令他做事情正确的做法，应该是由A部门与B基本同级的领导，事先与B做一个沟通，简单介绍一下项目情况，询问B对于该项目的安排，是否有对接人，如果有就请A直接与对接人联系，如果没有，就告知B,A为此次项目负责人，以后会有诸多事宜与其沟通。

2、跨部门沟通的时间在案例中，A选择吃午饭的时候与B进行沟通，时间选择上相对随意。在沟通过程中，应该事先与B进行预约，看其是否方便，并将沟通的内容提前告知B，给予B相关项目资料，让B有一个准备和安排，不至于唐突。