生产节拍和产量的关系

生产节拍的加快，并缩减工位，等于是变相的将产线一分为二，这样就减少了下游工位的等待时间，在同样的工作周期内，产量会增加。

以十产量为基准做比较：以前四个人四个工位，每个工位节拍是20s，那么一个产量就是4*20=80s，其后因为产线的连贯性，所以每个工位的生产节拍开始重叠，那么剩下的九个产量就是9*20=180s，考虑到第一个产品在制作时时下游工位的等待时间，所以20+40+60=120s，那么做完十个的时间就是380s。

加快节拍后：因为节拍的加快，等于是一条线变成两条线，也就等于是每条线两个产量一起做，也就是每条五个产量。第一个产量时间是2*40=80s，剩下 的四个产量就是40*4=160s。下工位等待第一个产量时间是40s，两个线就是80s，一条线五个产量时间就是320s。因为两条线的同步性，故在第一条线完成后，第二条也完成了。

以此为例时间说明产量可以增加。

个人意见：生产节拍的加快，固然可以提高产量，但是工作量的猛然加大，难免会有员工不愿意，所以在决定增加生产节拍的时候，慎重考虑下吧，可以才用温水煮青蛙的方法，逐渐的加快节拍也是可以的 。细水长流才是发财之道。

个人推断，如有逻辑上的错误请见谅！也欢迎指正。谢谢

生产节拍和产量的关系

生产节拍的加快，并缩减工位，等于是变相的将产线一分为二，这样就减少了下游工位的等待时间，在同样的工作周期内，产量会增加。

以十产量为基准做比较：以前四个人四个工位，每个工位节拍是20s，那么一个产量就是4*20=80s，其后因为产线的连贯性，所以每个工位的生产节拍开始重叠，那么剩下的九个产量就是9*20=180s，考虑到第一个产品在制作时时下游工位的等待时间，所以20+40+60=120s，那么做完十个的时间就是380s。加快节拍后：因为节拍的加快，等于是一条线变成两条线，也就等于是每条线两个产量一起做，也就是每条五个产量。

第一个产量时间是2*40=80s，剩下 的四个产量就是40*4=160s。下工位等待第一个产量时间是40s，两个线就是80s，一条线五个产量时间就是320s。

因为两条线的同步性，故在第一条线完成后，第二条也完成了。以此为例时间说明产量可以增加。

个人意见：生产节拍的加快，固然可以提高产量，但是工作量的猛然加大，难免会有员工不愿意，所以在决定增加生产节拍的时候，慎重考虑下吧，可以才用温水煮青蛙的方法，逐渐的加快节拍也是可以的 。细水长流才是发财之道。

个人推断，如有逻辑上的错误请见谅！也欢迎指正。谢谢。

车间现场管理制定范文,那里可以找到

现场管理五大任务 一 车间现场管理概念的内容 车间生产现场，就是存在于车间的各个工作地所有要素的集合，，其中包括人，物资，生产组织管理，工艺方法，各种信息及其相互作用的总称。

车间现场管理就是要对所有这些要素之间相互作用的综合协调，使其运行达到最佳状态。车间生产现场所有这些要素的运动可以概括为物流和信息流。

现场管理的目的就是对这两个流进行合理的导向，生产数量多，质量优，成本低的产品。 在条件相近的不同车间，由于现场管理水平的差异，往往输出的结果又很大的差别，反映在产品的质量高低，生产效率的高低。

因此，车间领导重视车间现场管理，要深入现场，联系实际，实施有效领导。 现场管理的各种因素及其相互作用可以归纳我“五大任务”，四大要素，三大危害。

车间现场的《五大任务》是质量，成本，产量，安全，职工积极性。 四大要害是职工，设备，原材料，制造方法 三大危害是勉强（要求不高，要求不严格），多余（设备，人，技能，材料过剩），浪费（人，财，物，工时）. 现场管理的内容可以归纳为；一是标准化管理，吧现场各项工作程序和要求标准化，全体人员按规定作业。

二是异常管理，即管理人员的主要精力放在与标准不一致的异常现象管理上。以标准化为目标，从标准化出发~发现异常现象~追查原因~改进管理~标准化循环。

这就是现场管理的全部内容。 二 车间现场的管理方法 （一）车间现场标准化管理主要内容包括； 1 作业程序标准化，指从产品的工艺流程到每个人的操作都要制定有标准的规程的程序。

使人机紧密配合。工人按规定操作，工艺按规定流程移动，这就是标准作业。

标准作业是现场进行有效生产，管理人员进行管理的依据。它包括生产节拍，工艺流程，标准在制品量三部分 生产节拍是工序定员 定产的标准。

工艺流程是工人加工产品的作业程序。为了避免无效劳动和原材料浪费，防止生产不均衡，不合理现象的出现，需要详细的 现状。

使作业人员在实践基础上加以总结，并制定出标准作业程序，予以推广。 标准在制品数量是控制过量生产，防止无效劳动和浪费的最佳在制品数量。

2 产品质量控制标准化 对车间生产现场来说，产品质量控制决不能靠事后检验来控制，必须制定标准化的产品质量自动控制，调节，反馈系统，使每道工序的每个作业人员避免不合格产品流出本道工序。为达到这一要求应该； 制定质量标准，贯彻质量标准，形成标准作业 建立工序质量管理点，实行质量等级三自检制度 形成严格的生产现场质量保证体系，不不合格品消灭在发生之前。

3 产品生产同步化 生产现场要实现均衡，连续生产，就必须保持生产现场的每道工序同步生产即同步化节拍生产。这要求后到工序出现异常，前道自动停止作业。

各工序只储备标准在制品量，不超量制造，消除工序无效劳动和产品损伤现象。 产品生产同步化实验步骤是； （1） 测定工时，编制作业指导书和作业组合表，以此进行制定标准操作，定员。

（2） 革新工装器具，使之适应标准要求，消除无效劳动和零件损伤现象。 （3） 改造机器设备及平面布置提高作业效率。

（4） 制定标准在制品量并对其实行定值管理。 （5） 运用看板管理，控制在制品前后工序在时间和数量上的衔接。

4 现场布置目视化 现场布置目视化的要求是建立使全体人员都一目了然的生产现场。为此要采取以下措施； （1） 车间经营目标 ，方针，要书写出来，张贴或悬挂在职工经常出入口。

（2） 车间生产的产量，质量，成本，安全等要做成月 ，日一览表并置于醒目处，让每个人都知道自己，班组生产情况。 （3） 车间安全标志醒目，整洁，道路畅通，标志明显。

（4） 对出产产品，零件，物件，等被告定置管理。 （5） 废次品要明显标志，不得混放并及时处理。

（6） 有条件的要设置生产线显示产装置，显示各生或现场生产情况。 （7） 生产“看板；要张挂在生产红线，以便醒目处，以便了解现场在进行什么生产，下一步生产准备情况及生产是不满负荷。

5安全文明生产制度化 保证职工安全，使职工有一个良好环境，必须建立一整套安全文明生产规章制度，例如： （1） 遵守劳动纪律，按时上下班，做好交接班手续。 （2） 集中精力操作，不在岗位吸烟，看报，闲谈，打闹。

（3） 遵守安全规则，不蛮干乱干。 （4） 严格遵守操作规程和工艺纪律，不违章作业。

（5） 开车，停车前要做好设备润滑及保养工作。设备润滑面上不堆放零件，工具等。

（6） 工位器具完好，不超量存放零件。成品要无油污，无腐蚀，无毛刺，无磕碰，零件不落地。

（7） 车间所有工作台，工具箱，零件存放架要清洁整齐。 （8） 车间办公室内要窗明地净。

（9） 车间周围场地不准堆放各种杂物，保持环境清新 （10） 严格考核车间各项文明生产，安全生产规章制度，并定期进行检查，评比 6 供应服务及时化 （1）根据生产要求，吧当月所需在制品，工具夹等物资，原材料配全，配好，摆好，保证及时供应。下月待报废的物件要作出醒目标志，防止混放。

（2）及时运送好半成品和成品，使各个工序生产保持均衡，防止停工待料，窝工等现象。 （3）对每日各道工序作业做到投入，产出，料，工时，废品日日清，实行记卡。

精益生产是如何实现工位的优化布置

方法如下：

1.拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

2.全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

3.团队工作法

团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。