求几篇6000字的人力资源管理论文

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。

诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

人力资源管理论文,3000字

合理开发运用人事档案提升人力资源管理水平1 人事档案类型及特点 1.1 人事档案类型 人事档案是我国人事管理制度的一项重要特色，它是个人身份、学历、资历等方面的证据，与个人工资待遇、社会劳动保障、组织关系紧密挂钩，具有法律效用，是记载人生轨迹的重要依据。

大中专毕业生档案则是国家人事档案的组成部分，是大学生在校期间的生活、学习及各种社会实践的真实历史记录，是大学生就业及其今后各单位选拔、任用、考核的主要依据。 目前出境、计算工龄、工作调动、考研、考公务员、转正定级、职称申报、办理各种社会保险以及升学等都需要个人档案，特别是在国有企业、事业单位，人事档案相当重要。

1.2 人事档案特点 （1）全面性 人事档案收存员工的履历、自传、鉴定（考评）、政治历史、入党入团、奖励、处分、任免、工资等方面的有关文件材料，因此，它能记录员工个人成长、思想发展的历史，能展现员工家庭情况、专业情况、个人自然情况等各个方面的内容，总之，人事档案是员工个人信息的储存库，它概括地反映员工个人全貌。 （2）现实性 由于员工仍在工作，其人事档案则成为人力资源管理部门正确使用人才、合理解决工资等问题的一个重要依据。

直接为现实工作服务是人事档案区别于其他档案的重要标志。 （3）真实性 这是人事档案现实性的基础和前提。

人事档案必须做到整体内容完整齐全，个体材料客观真实，才能为用人部门提供优质服务。 （4）动态性 人事档案立卷后，其内容不是一成不变的，随着当事人人生道路的延伸将不断形成一些反映新信息的文件材料。

因此，人事档案必须注意做好新材料的收集补充，力求缩短档案与员工实际情况的“时间差”，这就要求人事档案必须打孔装订，以便随时补充新材料。 （5）流动性 人事档案的管理与员工的人事管理相统一，才便于发挥人事档案的作用，如果人、档脱节，保管人事档案而不知当事人已调往何处，即“有档无人”，这样的无头档案，保管得再好也无意义。

因此，在工作中必须坚持“档随人走”，在员工调走后的一周以内，必须将其人事档案转往新的管理部门。 （6）机密性 人事档案的内容涉及个人功、过等诸多方面情况，有的从侧面反映了一些重大历史事件，有的是个人向组织汇报而不能向他人（包括家庭成员）言及的内心隐秘等等，因此，人事档案属于党和国家的机密，任何人不得泄露和私自保存人事档案材料，不能向社会无条件地提供服务。

2 合理开发运用人事档案对人力资源管理工作的重要性 现代企业一般将人力资源管理分为几个功能不同的模块，人事档案在人力资源管理的各个环节都起到了无法替代的作用。 2.1 人力资源规划 人力资源规划强调基于组织战略确定人力资源需求的数量、质量和结构。

当战略转移时，组织内部会出现职位更替、工作职责变化或人员需求变化。通过查阅相关档案资料，可以准确地掌握组织发展情况，如各阶段的组织规模、组织机构设置、人员变化情况等并进行分析，在研究历史数据的基础上，可以对未来部门职责、岗位职责以及任职者要求等进行预测。

2.2 招聘筛选 人事档案对每位员工的知识、技能、能力、个性品质乃至籍贯家庭等方面都做了详细记录，有利于招聘时做到“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。 例如在公司内部岗位出现空缺，需要在公司内部进行招聘时，人力资源管理部门在公布岗位需求，接到应聘申请之后，可以根据需求查阅相关员工档案，直接剔除不符合基本条件人员，如年龄、学历、专业等，对于符合基本条件人员则进一步核实其各类工作资料的真实性。

合理运用人事档案从而节省了内部招聘成本，筛除虚假信息，使招聘筛选工作更高效、准确。 1.3 员工培训与开发 人事档案中记录了员工学历教育、职业资格培训、专业技术人员继续教育等信息，这些培训信息可以为员工的进一步培训提供信息支持与指导。

通过将员工人事档案中的历年参加培训情况与职位说明书所规定的职位要求进行对比，可以找出二者之间的差距，进而确定是否需要对此员工继续进行培训，以及在哪些方面进行培训；在培训实施过程中，将员工培训过程的表现加以记录；培训结束后，相关成绩及时在人事资料中予以记录，从而确保了人事资料的及时性、完整性，确保了下次使用时人事档案信息的准确性。 1.4 薪酬福利 员工薪酬福利自员工入职之日起就与员工个人档案信息相联系。

例如，新员工入职定薪，需要考虑员工学历、专业、能力、素质等各方面因素是否符合岗位需求，这就与员工薪酬密切相关。又如，员工社会保险的参保、调转、以及保险待遇的申请等事项更是需要以人事档案为前提，缺少人事档案直接无法办理相关业务。

1.5 绩效考核 人事档案对于绩效考核的意义更为重要，考绩效核是对员工工作的一种评价，并且将直接与员工个人利益挂钩，人事档案记录是否完整将影响绩效考核是否公平公正。在考核实施前要设计一套相对完善的考核表格；考核实施过程要确保各类表格填写完整且有负责人签字；考核结束后要及时整理考核材料，并将考核结果及时纳入员工人事档案。

确保绩效考核结果有据可查，。

人力资源毕业论文

论文如何定题目首先看是什么专业的题目其次根据专业和教授的口味来定题目尽可能不要大众化（一）选题毕业论文（设计）题目应符合本专业的培养目标和教学要求，具有综合性和创新性。

本科生要根据自己的实际情况和专业特长，选择适当的论文题目，但所写论文要与本专业所学课程有关。（二）查阅资料、列出论文提纲题目选定后，要在指导教师指导下开展调研和进行实验，搜集、查阅有关资料，进行加工、提炼，然后列出详细的写作提纲。

（三）完成初稿根据所列提纲，按指导教师的意见认真完成初稿。（四）定稿初稿须经指导教师审阅，并按其意见和要求进行修改，然后定稿。

提供一些人力资源管理专业毕业论文题目，供参考。人力资源管理师论文撰写及答辩中的问题与对策 企业人力资源管理的发展趋势二级企业人力资源管理师论文指导 浅谈我国中小企业员工激励问题 中小企业人力资源管理核心问题的探析 中小企业人才开发与管理工作之探讨 中小企业的人力资源管理外包中式餐饮连锁企业人力资源开发对策以人力资源开发优化人力资源能力结构现代企业中人力资本管理初探浅谈企业人力资本运营的构建 市场经济条件下企业人力资源管理如何将企业人力资源管理提升到人力资本经营人力资源管理与激励 人力资本财务激励与约束创新研究人力资本财产权的本质分析10、论企业的激励机制与薪酬管理11、试论中小型企业人力资源开发与建设12、我国人力资源流动现状及对策13、论企业风险的控制与管理14、基于时间的竞争策略研究15、企业多品牌经营策略研究16、浅析品牌扩张战略中存在的问题与对策17、浅析企业激励机制的构建与执行18、浅析企业内部劳动力市场的建设19、浅析统一品牌下的多元化经营20、企业质量管理战略分析21、市场经济条件下消费者心理行为分析22、试论家族企业长治久安之道23、试论企业核心竞争力的培育与管理24、试论企业文化在营销中的作用25 我国小型企业管理存在问题与对策26 中外人力资源管理模式比较研究27 我国企业学习力现状与对策28 我国企业养老（医疗、失业）保险现状浅析29 外资零售业市场准入与我国零售业发展对策30 我国城市化过程就业问题1. 浅谈我国的人力资本与地区协调发展2. 论构建基于“80/20效率法则”的组织人力资本管理机制3. 员工培训方案设计研究4. 浅谈现代商业银行人力资源的智能开发5. 浅谈如何做好公司文秘人员培训计划6. 浅谈全视角绩效考核法7. 年薪的四种模式分析8. 浅析几种新颖的人才使用方法9. 人力资源发展：性质、时代的挑战、意义和趋势10. 论企业的激励机制11. 关于人力资本作为企业制度要素的考虑12. 国外人力资源管理方法对我国的借鉴分析13. 试论人力资源与人力投资14. 论知识经济与人力资源会计15. 走出文件框框――人力资源的非常任务16. 论人力资源管理中的风险管理17. 人力资源管理要为企业增值服务18. 论人力资源管理评估19. 人力资源管理：从后台走向前台20. 让人力资源成为人力资本21. 人才选用与招聘研究22. 如何共建企业的“心理契约”23. 人力资源重要而不主要？24. 绩效管理与绩效考核的区别25. 人才测评不等于绩效考核26. 人力资源若干问题释疑27. 剖析以人为本28. 人才选用与招聘分析29. 人力资源问题的三个层面30. 美日人力资源管理模式比较及对中国乡镇企业的启示31. 论员工满意度与工作业绩的关系32. 浅析企业营销人员可变薪酬激励机制33. 人力资源管理风险的防范方式分析34. 中小企业职位分析的障碍及其基本对策研究35. 不同性格员工的非物质激励36. 解决团队资金分配难题37. 岗位轮换：组织与员工发展双赢38. 企业实施e-learning的影响因素及建议39. 发掘新员工的新价值40. 如何在流动中留住人才41. 竞聘上岗在企业改革中的探索与实践42. 如何设计房地产企业的绩效考核指标43. 电信行业销售人员薪酬设计实践44. 浅谈企业的幽默管理45. 知识型组织变革下如何管理员工46. 如何做好薪酬预算与控制47. 我国人力资源管理发展趋势及对策思考48. 谈如何管理办公室“小团体”？49. 浅谈国企人事改革的问题与出路50. 人力资源规划中的常见问题及解决途径51. 岗位说明书的编写误区及其修正52. 谈企业选择拓展训练应注意的问题53. 论企业员工如何自我提高敬业度54. 动态宽带薪酬体系的设计与应用（以某公司为例）55. 如何避免绩效考核中的误差56. 朽木并非不可雕――发展低潜能员工之道57. 谈中小企业HR经理如何做好战略助手58. 如何对员工心理进行管理59. 人力资源视角谈员工压力管理60. 谈管理者的沟通技巧61. 论人力资源部在企业中的地位62. 谈民营企业HR管理弊端及创新63. 各种招聘渠道的效能比较分析64.论知识经济时代对财会人员的素质要求 希望我们可以帮你，论文不会写，最关键的是要把心态放正，一步步来，多看点范文，看看别人怎么写的，人力资源管理专业论文是我们特长，我们的服务特色：支持支付宝交易，保证你的资金安全。

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人力资源管理的论文怎么写？

你好，其实我也不是专业写论文！只是找一些资料供你参考，具体的论文还要靠你！

因为我没有上过正经的大学，专业知识也知道的不多！！你看看下面的论文对你有帮助吗？

人力资源管理的趋势与创新

21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。当前，人们的认识在某些方面仍囿于旧观念、旧体制、旧做法，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。

实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自主权。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。

其次，要分化人力资源管理职能。人力资源管理职能可概括为4个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），培训与开发（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），工资福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。

其三，突出人力资源的战略管理和制度化。人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。

同时，人力资源管理要柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。

管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。

整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。

实施人力资源管理的改革与创新，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。

第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋

部。

第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。

您好,我想找一份关于人力资源方面的论文·能帮忙么？

你要的是那种，这份行么，不行还有全球化、知识经济、可持续发展、加入WTO。

。所有这些历史发展进程，都促成了人力资本理论与实践在我国的迅速推广传播。

毫不夸张地说，掌握了人力资本，就把握了经济进步、企业发展的命脉。本文是在综合国内外主要研究成果的基础上，做一概要评述，以期业界能够从中获得有益的启发。

一、人力资本概念的提出与理论体系形成 一般认为，所谓人力资本是指体现在劳动力自身中的生产知识、技能、创新概念和管理方法等资本存量的总和，它构成未来收入增长的一个源泉。 首先必须明确，人力资本与人力资源是截然不同的两个概念。

人力资源是被开发、待开发的对象。在一个社会组织中，凡具有劳动能力的人都可称为人力资源，而人力资本是能够直接创造效益的知识、技能、经验等资本存量。

因此说，人力资本是从人力资源中开发出来，投入到经济活动中并创造效益的那一部分。惟有人力资本才能盘活资金等有形资本，实现价值增值。

在古典经济学中，是没有人力资本这个概念的。一直到二十世纪50 年代末，人力都被看作是一种单纯的要素投入，早期经济学研究忽略劳动力之间的差异性，认为劳动者生来具有同质能力。

经典的柯步—道格拉斯生产函数充分体现了这种思想：经济产出取决于资本和劳动力两种要素投入，其中，资本主要是指机器厂房等物质资本、矿产等自然资本和货币资本，那么？？嗽黾硬？鼍鸵？黾幼时净蚶投？ν度胧？俊？然而，这种传统理论观点在上世纪50年代中后期遇到了挑战。首先，现实表明一些工业化国家产出增长率大大高于其劳动力与资本两种要素投入的增长率，经济增长出现了一个“余值”，这表明单纯把人力投入看作是数量的增加而不考虑质的改进是非常不全面的。

显而易见的例子就是日本和德国，短短十几年间，经济便从战争后的废墟上奇迹般地复苏并发展起来。特别是日本这样一个自然资源极度匮乏的岛国，凭什么率先实现了经济起飞？其次，经济学家在研究收入分配领域时发现的大量的经验数据也明确显示出个人收入分配格局与教育程度具有某种相关性。

美国经济学家西奥多？W？舒尔茨率先提出了人力资本学说。他在长期的农业经济研究中发现，促使美国农业产量迅速增长的重要原因已不是土地、劳动力或金融资本存量的增加，而是人的知识和技能的提高。

同时，他发现工人工资的大幅增长中有一部分尚未得到解释，他将这一部分归功于人力投资的结果。于是，1960年，舒尔茨在一次著名的经济学会演说中首次明确提出了人力资本的概念，指出由于人力资本这个第三要素的存在促成了经济更大幅度的增长。

在舒尔茨的定义里，人力资本是相对于物质资本，体现在人身上的，可以被用来提供未来收入的一种资本，指人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。舒尔茨并指出，人的知识技能是投资的结果，一国欲获得经济产出的较大增加，必须进行大量的教育投资。

其实，早在他之前，雅各布？明塞尔在对有关收入分配和劳动市场行为进行研究的过程中，便开创了人力资本的方法，其后，加里？S？贝克尔将新古典经济学的基本工具应用于人力投资分析，提出了一套较为系统的人力资本理论框架。它包括三个方面的内容：○1 人力资本生产理论，主要回答为什么进行人力资本投资，其均衡状态是什么；○2 人力资本收益分配理论，探讨人力资本收益分配规律；○3 人力资本与职业选择问题。

今天的人力资本理论与实践正是循着舒尔茨、明塞尔和贝克尔三位大师的开创性研究发展起来的。随着社会的发展，人力因素在促成经济增长的各种因素中占有越来越重要的地位。

今天，人们已经认识到劳动力是一种比资本的增值力更高的主动资本，而不是一种被资本雇佣的被动要素。 人力资本学说的提出宣告了知识经济时代的开端，从它一问世，便在经济企业管理领域产生了重要影响。

总体说来，对人力资本理论的研究大体可以从三个主要角度展开：1、人力资本在经济增长中的作用；2、人力资本投资；3、人力资本产权特征及企业治理。二、人力资本增长论 如前所述，在传统经济学中，经济增长被看作是两种单纯的要素投入——资本和劳动力的结果，自从舒尔茨首次论证了人力资本是实现经济增长的重要因素这一现代增长观，80年代西方出现了“新经济增长论”，其代表人物为罗默和卢卡斯。

1986年，阿可洛夫？罗默在他的博士论文《外部因素、收益递增和无限增长条件下的动态竞争均衡》中建立起一个“知识推动模型”。在这个框架下，罗默除了保留资本和劳动力两个基本要素之外，又引入了第三要素——知识，使得对经济增长的解释更为合理。

他认为：○1 知识能够提高投资效益，从而能够说明增长率的非收敛性。○2 知识也是一种生产要素，在经济活动中必须像投入其他生产要素一样投入知识。

○3 特殊的知识和专业化的人力资本不仅能自身形成递增的收益，而且使资本、劳动力等生产要素也产生递增的收益，从而整个经济规模是递增的并保持经济的长期增长。 后来，罗默进一步发展了自己的研究，把知识细分为人力资本（以劳动力受教育的年限来衡量）和新思想（以专。

人力资源论文

摘要：酒店是一个劳动密集型的服务行业，做好员工的管理在酒店经营管理中显得尤为重要。

文章主要是针对酒店管理中“以人为本”管理上存在的问题，从薪酬制度、用人机制、授权、培训、与员工的沟通等方面提出了酒店管理强化“以人为本”的对策。 酒店业是服务性行业，所提供的是对人的服务。

在我国酒店业面临着巨大竞争压力的今天，如何有效地提高服务人员的服务水平，调动服务人员的工作积极性，激励服务人员为顾客提供优质服务，提高顾客满意感和忠诚感，是酒店非常关注的问题。酒店业在管理中要增强“以人为本”的管理理念，切实重视员工的发展，从而使得员工能全心全意地投入到工作中去，为酒店奉献自己的聪明才智而无怨无悔。

关键词：酒店管理；强化；“以人为本” 1. “以人为本”的内涵“以人为本”中的“本”，我们既可以解释为“根本”，也可以解释为“资本（人力资本）”。由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同时还具有社会性，所以对企业中的人应当视为人之“本身”，而不仅仅是作为一种资源，而是将人作为第一要素，作为第一生产力。

当今科技、经济发展一日千里，谁拥有人才优势，谁就能抢占经济发展的制高点。酒店是一个特殊的行业，不同于一般的生产性企业，它的特殊性决定了酒店的人性化管理具有两面性，对酒店的管理不仅要从员工的需求方面来考虑，同时也应该考虑如何满足客人的人性化要求。

酒店的人性化管理应该是建立在科学管理的基础上，采取的一种“以人为本”的管理方法。所以酒店的人性化管理，主要是对员工应该实行正确的科学的人性化管理，“以人为本”就是“以员工为核心”。

2. 酒店管理中“以人为本”存在的问题现代酒店的人力资源管理相对过去的人事管理对人的地位有了很大的提高。但是，在管理中只是在如何获得人才，如何用高薪求得人才，如何培训员工，激励员工上下功夫。

仅仅从酒店的经营角度来对待人才，对待员工，而忽视了作为酒店经营管理的核心力量---员工的感受。在“以人为本”管理上明显存在着许多问题。

2.1 薪酬制度不合理，用人机制不完善。酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起投诉，影响了酒店声誉。

淡旺季工资一个样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。

在用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。目前很多人认为酒店业是吃青春饭的，因此不愿从事该行业。

另外，多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工（尤其是女性），到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。2.2 对员工信任不够，授权机制不灵活。

信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但国内也有一些酒店对员工信心不足、信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。

在授权机制方面，酒店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受，忽视激发员工内在工作动力的重要性。没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境，员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为顾客提供优质服务。

2.3缺少必要的培训，员工的发展空间不大。新员工被招进以后，只是简单的培训就上岗了，而对老员工的培训也很少。

以领导人才的培养为目标的员工深造就更不必提了。这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因而加剧了人员流动。

由于酒店在员工培训上不肯花费精力，导致员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。 2.4缺乏有效的沟通，对员工关注不够。

管理人员与员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视员工的工作表现，对表现不好者只是一味地批评，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。 针对以上酒店管理中“以人为本”存在的问题，酒店管理应采取相应的措施加以改善，强化“以人为本”管理，提高员工的满意度，从而也促进酒店的可持续发展。

3. 酒店管理中强化“以人为本”的对策 3.1 建立合理的薪酬制度，完善用人机制。提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。

薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效手段。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能地提高员工的工资。

同时，要正确对待实习生，酒店要真正获取高额利润，只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的，那样做可以说是本末倒置。因此，酒店在用人方面，应减少实习生的比重。

对录用的实习生也应像对待正式员工一样，给予合理的薪酬和工作安排。这样也可使实习生能摆平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。

完善用人机制，不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准。 。

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人力资源，职业规划5000字左右的论文！！ 摘 要：人力资源开发是企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，同时也会产生开发风险，由于它是一项长期而系统的工程，必须根据企业的发展战略确定好人才开发规划，优化制度建设，提高执行效果，从而有效地降低开发风险。

关键词：人力资源 投资风险 规划 从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。 一、企业人力资源开发的风险 人力资源开发对于企业而言也是一种投资，市场经济条件下既然是一种投资就必然会有一系列的风险，总的来看企业人力资源开发过程中的风险主要是员工流失和开发低效或无效。

（一）核心员工流失 企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随的是企业中一个精英团队地流失，同时由于岗位的空缺，会影响到企。人力资源，职业规划5000字左右的论文！！ 摘 要：人力资源开发是企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，同时也会产生开发风险，由于它是一项长期而系统的工程，必须根据企业的发展战略确定好人才开发规划，优化制度建设，提高执行效果，从而有效地降低开发风险。

关键词：人力资源 投资风险 规划 从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。 一、企业人力资源开发的风险 人力资源开发对于企业而言也是一种投资，市场经济条件下既然是一种投资就必然会有一系列的风险，总的来看企业人力资源开发过程中的风险主要是员工流失和开发低效或无效。

（一）核心员工流失 企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随的是企业中一个精英团队地流失，同时由于岗位的空缺，会影响到企业生产与经营活动的正常进行；也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排，对于一些掌握了企业技术、客户等资料的核心员工，他们的流失将对企业的市场竞争带来更大的威胁。 （二）开发低效或无效 人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，为企业的发展提供相应的员工是一个企业与员工双赢的过程。

企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损失。企业没有获得相应知识与技能要求的员工，原计划的工作会随之受到影响，导致的直接经济损失可以通过开发成本测算出来，而间接的经济损失和其他方面的损失则无法准确计量，但可以通过开发前后员工的工作态度、工作效率及其他企业生产经营的指标的变化进行间接反映。

二、企业人力资源开发风险的成因 （一）外部环境的风险 由于人力资源开发周期较长，而企业所处的外部环境是快速变化的，且具有很强的不确定性，企业在制定及实施人力资源开发方案过程中，始终会面临着政策的规范与管理、面临着知识与技术的更新变革、面临着行业的变化调整、面临着人才的竞争等方面所产生的影响，如果企业没有认真研究外部环境的变化情况，并以此为依据及时调整人力资源开发策略，就会导致开发滞后或开发不对路，造成重大损失。 （二）零开发的风险 零开发是指企业对员工的职业培训和开发不做任何投入的做法，由于主客观因素的影响，许多企业仅仅是对员工组织了岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和开发，有一些企业家往往将开发成本转嫁给社会和员工个人，对员工进行一种掠夺性的使用，仅仅是对其支付劳动报酬，不考虑员工的职业发展，人员结构的优化，更多的是倾向于从外部人才市场聘请，员工的岗位技能未得到提高，相应的工作效率会直接受到影响，员工职业危机感加强，对企业的认同感减弱，形成了不稳定的因素。

这种零开发观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力资源保障。 （三）人力资源规划不当 没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，由此，人力资源配置会进入一种非常规的局面，在解决人才供求缺口问题时捉襟见肘，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化。

人才开发规划中存在的较普遍的问题是开发的盲目性、开发内容不够全面、缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。目前大多数的企业都存在着重培训轻开发、重眼前轻长远的。

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SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵： 优势 劣势 机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略） 威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： ●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会（O）： 市场机会是影响公司战略的重大因素。

公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： ●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会 危及公司的外部威胁（T）： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。

公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是： ●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击 由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。

需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。

因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： （1）建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建。