求一篇我与钢铁企业共成长的范文,急！！！！

在新钢公司烧结厂工作了24年的周龙辉，几乎干遍了全厂所有的生产岗位，由最初的24m2烧结机到360m2烧结机，还亲历了公司的三次技改，自己也由一名普通员工成长为一名生产骨干和烧结行家里手。1999年，他被评为新钢公司劳动模范，2006年和2007年两年期间，他三次远赴印度提供技术输出服务。谈到这些经历，周龙辉说：“我的成长离不开企业，是企业成就了今天的我。”

2000年，新钢公司拉开了第一次大规模技改的序幕。根据计划，烧结厂将兴建一台115m2的烧结机，这是公司第一个“交钥匙”工程，对烧结厂而言是一个极大的飞跃。115m2作为当时江西省最大最先进的烧结机，烧结面积超过之前三台烧结机面积的总和。新技术、新工艺、新装备的大量应用，给周龙辉带来了极大的触动。为此，周龙辉刻苦、细心学习工艺的操作、生产的原理、参数的控制及故障的排除方法，使自身技能得到了提高。2001年7月2日，115m2烧结机成功实现热负荷试车。

到2003年，以周龙辉所在的115m2烧结机和其它三台烧结机既便开足马力，虽然年产量达到280万吨，但还是不能满足高炉对烧结矿产质量的要求。为缓解矛盾，同年8月，新钢公司开始第二期技改。在原115m2烧结机厂区内再新建一台180m2烧结机，边生产边技改，这样技改的难度是非常大的，有着丰富经验的周龙辉再次临危受命，抽调到技改之中。在大家的努力下，180m2烧结机工程历时11个月，创造了国内同类型烧结机建设工期最短、热负荷试车最顺的新纪录。让周龙辉倍感开心的还有一件事，是他所在的党支部在2006年被中组部授予了“全国先进基层党组织”的光荣称号。

围绕打造千万吨钢铁企业和精品基地的目标，2007年7月16日，作为公司300万吨薄板工程的第一道工序的二台360m2烧结机开工，技改再次赋予周龙辉更多的责任。“细心、稳重、一丝不苟”成为他的办事准则，虽然他此时已经45岁了，但干起事来，却总是争强好胜，有着一股“爱较劲”的个性。在360m2烧结机技改现场，无论是白天还是黑夜，无论是工休日还是节假日，总能看见他忙碌的身影。“干一行，爱一行，专一行，是我对工作的唯一要求”，这是周龙辉的肺腑之言。今年7月5日，第一台360m2烧结机正式点火热负荷试车，并且实际运行第9天实现达产达标，成为三期技改最先开工最先投产的项目。

时间的磨练，经验的积累，造就了周龙辉高超的技术本能。从2006年至2007年，周龙辉作为公司首支对外技术服务专家远赴全球最大钢铁企业米塔尔集团下属ISPAT烧结厂、印度NECO公司烧结厂、印度南方钢铁公司提供技术指导，解决生产难题，并为其烧结机达产达标服务。

由一个只有高中学历的员工成长为一名烧结专家，周龙辉靠得是锲而不舍的精神和脚踏实地的干劲。历经企业的三个发展阶段，周龙辉坦言：“人的能力是有限的，而人的努力是无限的，只要努力，一切皆有可能！”

其中的数据楼主可以按照自己的实际修改的，不知道是不是楼主想要的那种

钢铁企业生产现场案例谁能写一个？

经受住了考验 2003年1月1日，武钢召开了盛大的整体产销资讯系统上线剪彩大会。

而此时，刚刚上线的整体产销资讯系统却正在经受着巨大的考验。这种考验首先来自一线——数不清的询问、抱怨、指责像潮水一般向指挥部涌来。

在近半年的时间里，指挥部的人都处于一种24小时办公的状态，现场只要打来电话，就随时有人扔下手里的工作，迅速冲上去解决问题。 那时，武钢上上下下都处在紧张的兴奋中，从总经理刘本仁到负责各条战线的副总经理们，他们和指挥部的小伙子们一起，没日没夜地跑现场，协调解决问题。

此时，武钢以业务人员为主导实施信息化的优势得到了充分体现。由于系统的建设人员大部分是从一线抽调上来的，他们了解现场情况，也了解自己亲手设计开发的系统。

因此他们奔赴现场后，与一线员工的交流不存在任何障碍，很多问题都能得到解决。 但在轧钢厂，他们碰到了一个很小的问题。

轧钢厂的工序很长，比如板坯进了加热炉，烧完后再出来就算一道工序。这道工序使得两个状态——生产状态和产检状态（表面质量检验状态）发生了变化。

因此必须将变化后的数据输入系统。如果这个数据不输入系统，产品照旧往下道工序走，但信息却没有跟进，那么整个系统的信息流就会断掉。

小小的数据遗漏就将阻断信息流与物流，继而影响全局。但由于习惯和责任心不强，这个轧钢厂的现场员工刚开始总是有一搭没一搭地输入数据。

在整体产销资讯系统上线之前，武钢的一线员工是靠手写卡片传递数据的。那时，每一道工序都要填写大量的产品状态数据，出错率非常高。

系统切换之初，卡片并没有彻底取消。最后，是刘总下令取消了卡片，才最终解决了数据输入问题。

在取消卡片后，经过一段时间的运行，一线员工逐渐体会到了系统的威力——大量手工填表工作省略了，准确率还提高了。他们越用越顺手，再也离不开这个系统了。

这对其他厂也是一个促进。 当然，武钢的整体产销系统的上线并不都是混乱。

事实上，二炼钢厂、三炼钢厂、热轧厂在上线当日即达产；轧板厂次日即达到设计产量。这大大增强了武钢众人对系统的信心。

经过近半年，武钢的整体产销资讯系统才算慢慢走上正轨：刚上线时，态度并不积极的各厂领导开始主动要求指挥部培训员工，他们慢慢认识到了系统的好处，从漫不经心到越来越认真。如今，他们“一分钟都离不开系统了”。

在这艰苦的半年里，武钢的开发人员也根据不同厂的具体要求，对系统进一步做了一些优化，但总体的系统框架经受住了考验。 合脚的鞋 如今，武钢整体产销资讯管理系统已经顺利运行1年多了，武钢上下都切身体会到了信息化的威力：现在的武钢已由传统的以销定产的老企业转变为以市场为导向、以合同为主轴的企业；管理日益精细化，生产由二级管理变为一级管理；生产计划由人工直接编制转变为系统直接生成；生产的计划率由85%上升到95%，而且计划可以直接下到班组，甚至下到操作台。

跟踪查询客户订单的时间也由4~8个小时缩短到10秒以内，并可以真正向客户提供多订单、小批量的产品服务。 整体产销资讯系统的顺利运行使武钢上下透过数据，清晰地看到了自己的不足。

与3年多前相比，今天的武钢人对自己的发展前景、发展战略和途径都有了相对清晰的认识。 回头看，武钢人认为，自己一个字节、一个语句开发出的系统，是保证武钢能够渡过系统切换的艰难时刻，并进一步领略到信息化威力的最关键因素。

“对它知根知底，出现任何问题，包括程序问题，我们都能找到症结所在，并迅速解决。”这也使得武钢人能轻而易举地对它实施维护与升级。

目前，维护这个系统只有五六个人。 这样的自力更生为武钢的未来发展提供了切实保证。

在整体产销资讯系统指挥部办公室副主任李永兵眼里，未来武钢的组织结构、产业结构无论怎样发展，但以客户为中心、以合同为主轴的流程框架绝对不会发生变化。在这个大框架下，集团的并购、拆分只会涉及到系统的扩展伸缩，而不会给整个系统的运行带来任何大的障碍。

实际上，武钢确实正在考虑将武钢股份公司和武钢有限责任公司合并，组建为一个大型股份公司。“合并之后，系统不存在任何问题。”

可以看出来，武钢人对整体产销资讯管理系统的相信和放心，完全源于对它的掌握和真正了解。“最适合自己脚的才是合适的鞋。

我们相信，我们的系统最适合我们的公司”，顾力平说。在纷繁复杂的信息化大潮中，找到适合自己企业的信息化道路的确很不容易。

处于探索中的武钢似乎已经触及到了那双适合自己的鞋了。 不过，总体而言，武钢的信息化仍处于打基础的初步阶段。

武钢下属的一个工厂有1100多名员工，而生产一线只有600名员工，却有500多人是坐机关的管理人员。先进的信息系统并没有使机构得到精简。

一位前来参观的韩国浦项的工程师说，武钢如果能把所有坐机关的管理人员砍掉，这个厂的效益就会迅速上升。在浦项，厂长的工作就是接受公司的指令，在生产线边指挥生产，而他下面只有三四个脱产的员工从事协调工作。

显然，武钢距离这一步还相去甚远。它并不是一套信息系统就能化解的问题。

冗员的背。

粗钢的产量数据

（一）产量创历史最高水平。据国家统计局统计，2013年我国粗钢为77904万吨，同比分别增长7.5%。其中，2月份达到历史最高的220.8万吨，3-6月份虽有回落，但仍保持在210万吨以上较高水平。分省区看，1-6月，河北、江苏两省粗钢产量同比分别增长6.8%和13.2%，两省合计新增产量占全国2694万吨增量的42.4%，另有山西、辽宁、河南和云南等省增产也在100万吨以上。分企业类型看，1-6月，重点大中型钢铁企业粗钢产量同比增长5.5%，低于全国平均增幅2个百分点，但仍有60%的增产来自重点大中型钢铁企业。

（二）钢材价格低位运行。2013年1-6月，国内钢材市场整体表现低迷。随着粗钢产能大幅释放，市场供需陷入失衡状态，钢材价格步入下降通道，已弱势下跌4个多月。截止2013年7月26日，钢材价格指数降到100.48点，低于年初6.6点。钢铁工业协会重点统计的八个钢材品种价格比年初均有不同程度的下降，平均跌幅5.7%。分品种来看，占我国钢材产量比重较大的建筑用线材、螺纹钢价格跌幅分别达4.9%和6.7%，中厚板和热轧卷板价格跌幅分别达5.7%和9.7%。

（三）钢材出口增长较快。国内钢材市场供需失衡刺激企业出口。1-6月，我国累计出口钢材3069万吨，同比增长12.6%；进口钢材683万吨，下降1.8%，进口钢坯和钢锭32万吨，增长50%。将坯材折合粗钢，累计净出口2506万吨，同比增长17.3%，占我国粗钢产量的6.4%。从出口价格看，1-6月出口棒线材均价624.3美元/吨，同比下降18%；板材835.2美元/吨，同比下降2.8%。

（四）钢厂及社会库存高位运行。市场供需矛盾向流通领域蔓延，国内钢材库存延续上年末增长态势。3月15日达到历史最高的2252万吨，比上年最高点增加351万吨，其中建筑钢材库存1432万吨，占库存总量的63.6%。之后，随着季节性消费增加，库存逐渐回落，7月26日降至1540万吨。市场供大于求也推高钢厂库存，3月中旬重点企业钢材库存创历史记录，达到1451万吨，同比增长29.7%,6月下旬降至1268万吨，仍比年初增长29.9%，比2012年同期增长11.4%。

（五）钢厂盈利水平逐月下滑。2013年上半年，冶金行业实现利润736.9亿元，同比增长13.7%，其中黑色金属冶炼和压延加工业实现利润454.4亿元，同比增长22.7%。1-5月份重点大中型钢铁企业的盈利状况远不如行业总体水平，并呈逐月下降态势，尽管实现利润增长34%，但也仅有28亿元，销售利润率为0.19%。5月当月，86家重点大中型钢铁企业仅实现利润1.5亿元，连续5个月环比下滑，其中34家亏损，亏损面高达40%。

（六）钢铁行业固定资产投资增幅明显回落。2013年1-6月，钢铁行业固定资产投资3035亿元，同比增长4.3%，其中黑色金属冶炼及压延投资2356亿元，同比增长3.3%，比2012年同期回落6.1个百分点；黑色金属矿采选投资679亿元，同比增长7.8%，增速大幅回落15个百分点。

（七）2015年8月20日，国际钢协消息称7月份全球65个纳入统计的国家粗钢产量为1.33亿吨，同比下降3.8%，环比下降2.2%。1-7月，全球粗钢产量为9.46亿吨，同比下降2.1%。

中国历年来的钢铁产量数据和消费情况

我国是世界上最大的钢铁生产国和消费国，产业集中度低，市场化程度高，钢材价格波动频繁，具备上市钢材期货的良好市场基础。在当前钢材国际定价中心尚未形成的背景下，业内人士认为，若我国尽快推出钢材期货，有望在定价权争夺战中获得先机。钢材是至今唯一还未形成国际定价中心的大宗基础商品。印度多种商品交易所（MCX）2004年推出了钢平板期货和钢条期货，但因印度钢材消费相对较少，企业套期保值愿望不强，交易并不活跃，未能掌握全球定价权。

日本中部商品交易所也仅把废钢定价权作为其目标，于2005年推出了废钢期货合约。因此，钢材的国际定价中心尚未形成。从2001年起，上海期货交易所开始对螺纹钢、线材开展市场调研。其负责人近日多次表示，已做好上市钢材期货的准备，完成了期货合约设计、交易规则制定等工作。日前，中国钢铁工业协会和上期所在京联合召开了钢材期货上市工作座谈会，宝钢、鞍钢、首钢、马钢等11家钢铁企业负责人参加了座谈。根据会后钢协印发给涉钢企业的会议纪要，我国普通线材、螺纹钢期货上市已具备了基础和条件，钢材期货上市符合我国市场经济发展和衍生品市场发展的方向。

会议纪要指出，我国期货市场已进入规范发展阶段。推出钢材期货，钢铁生产、流通、消费企业可以利用期货市场发现价格、套期保值机制，形成公开、公平的定价机制，规避风险，促进钢材市场健康发展。

钢厂员工述职报告

第一、关于述职报告的本身。

为何述职？解决什么问题？只是简单让大家亮亮相，还是让大家通过述职解决问题？ 工作述职，首先应对业绩以及职责有一个明确陈述。重点是把履职经验与组织分享，否则向老总一个人汇报就可以了。

总结、提炼你过去一年有哪些成功的经验。通过成功经验的分享，本身就是一个学习。

而且通过总结，提炼经验，也是完成一个系统。 在陈述过程中，要以数据和事实来说话；同时要注重对成功经验的提炼，不要只是一种罗列，我今天干了些什么……有的述职列了几十条，记流水帐，没有对流水帐进行提炼，对于成功经验，没有去很好地、系统地予以总结。

述职的最终目的是通过总结经验对系统加以改进。 第二、述职的再一个目的是寻找问题。

即一年来我们存在什么问题；同时找到产生问题的原因。通过分析找出问题，避免以后犯同样的错误。

允许犯错误，但不要犯同样的错。我们应该深入地去分析问题，找出问题责任人，相关原因何在？从教训中去学习，不要回避问题的责任人，要找到问题的关键及解决问题的方法。

要避免局限于谈现象，缺乏原因、责任人、今后如何避免等分析。 第三、述职本身是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。

除讲业绩经验以及问题，还要分析我们团队的建设及人力资源管理问题。 人力资源不应是人力资源部一个部门的事，而是每个管理者都要参与的事。

部门经理要对本部门的人才结构、核心人才流失负责。如果我们人才留不住，人才结构没有提升，那说明你的业绩没有提升。

如何把我们的人力资源建设、企业文化建设放在述职中？对此我们谈得较少。说明我们在对业绩的陈述中，对软件即队伍建设、文化建设、团队建设关注不够。

很少有人去分析能力提升，我的能力有哪些不够？明年我在能力上要有哪些提升？管理上要有哪些提升？而且不光是个人，还包括团队。如果团队的能力提升得不够，那么仅靠个人能力提升也是不够的。

第四、确定新目标，新思路，新系统是述职的又一要求。因为述职是一个管理过程，可以及时发现问题，改进工作，这是一个新思路的产生过程。

为什么要让领导参加？就是让你的思路让领导了解。这是一个良性互动概念。

评委已不仅是评价打分，而更为重要的是通过了解述职人的新思路，来考虑它与大局、与集团或公司的整体思路是否吻合。这个过程也是高层与基层的一个沟通过程，一个相互达成共识的过程。

所以说，述职是一个管理过程，一个系统过程。一种绩效推进系统的原因所在。

为何要让文员参加？要相关部门参加？这就是要让相关部门认识到，我怎么去提供支持。看其他部门在做什么，我怎么办、怎么做。

第五、在提出新思路、新观念的同时，我们还要思考我们面临什么样的挑战、什么样的机会。在谈新思路时，要有一个透晰的分析。

第六、述职过程是一个寻求支持、寻求资源的过程。因为当我们做到一定程度时，需要的是一种整体绩效，我们的产研销部门绝对不是一个局部绩效，它要求的是一个整体绩效。

所以在这样一个条件下，你需要你的上级、相关部门提供一个什么样的支持？要利用这个机会，明确提出你的要求。 述职本身就是一个沟通，更多的应是提出变革与创新，不要仅是做职责的罗列。

我们所要求提倡的是创新性的策略与措施，重点应在这方面，更多的是看公司下一步可持续性发展、为公司的变革与创新，我要做出哪些创新性贡献。 以下是范文 员工转正申请书尊敬的领导：我于2004年7月9日成为公司的试用员工，到今天6个月试用期已满，根据公司的规章制度，现申请转为公司正式员工。

作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作；但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从学生到职员的转变。在轮岗实习期间，我先后在工程部、成本部、企发部和办公室等各个部门的学习工作了一段时间。

这些部门的业务是我以前从未接触过的，和我的专业知识相差也较大；但是各部门领导和同事的耐心指导，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司的整个操作流程。在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务，同时主动为领导分忧；专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独当一面，为公司做出更大的贡献。

当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正；但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。

经过这六个月，我现在已经能够独立处理公司的帐务，整理部门内部各种资料，进行各项税务申报，协助进行资金分析，从整体上把握公司的财务运作流程。当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。

这是我的第一份工作，这半年来我学到了很多，感悟了很多；看到公司的迅速发展，我深深地感到骄。