精益生产和班组管理的个人领悟

一、认识精益化， 关注重点和细微。对“精益化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精益能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精益不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精益化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实，做到“益”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、技术指标的准确性等都做到“精”。

二、有序管理， 健全制度， 逐步推行班组精益化。有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精益化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目都应当全新地将精益化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精益化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、班组“精益化管理”要有长久性。长久而坚定地实施精益化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精益化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精益化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精益化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精益化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精益化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

四、精益化管理需要我们不断完善流程、改进工作。只有在“精益化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精益管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精益化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。

精益管理改善报告怎么写

精益化是燃气企业必须迈过的一道坎，也是持续改进燃气企业班组管理水平的必由之路。

下面是yjbys小编分享的精益管理心得体会范文，欢迎大家参考！ 精益管理心得体会范文一 很高兴前两天有机会参加公司总部在分公司举办的精益生产特训营活动。两天一晚的特训营活动紧张有序、紧凑高效，让所有参训人员受益匪浅。

下面谈谈本人参加此次活动的一些感悟。 特训营活动从大家入场签到就开始了：按照规则进行签到，自己动手领取团服、胸牌等并进行佩带，在手机放置处各人指定位置放置手机，根据平面布置图找自己所在组颜色的座位区域，在该区域与自己所在组颜色相同的椅子上就座——一共是五个环节的入场签到规则，清清楚楚地写在了活动会场的入口处。

然而，当参训人员全部坐定，主持人公布的整个入场签到环节综合合格率却低的让所有人感到吃惊，1.03%！换算一下，五十多名参训人员中，只有几个人将签到的五个环节一次性全部做到位了。参加特训营伊始，全体参训人员就受到了“规则”的一次强烈冲击。

爱博瑞的活动主持人在接下来的主持词中指出了本次特训营活动的目的之一，是要让大家“体验规则、感受规则、实践规则”。在随后的特训营活动中，大家开始注意履行特训营的规则；而活动结束评出的优胜团队，也恰恰是在考勤、纪律、请假等特训营规则方面做得最好的一个小组。

“精益生产”特训营，为什么要以“规则”开始，并在活动期间反复强调“规则”呢？我猜想，这是因为，精益生产包含的几大模块，6S、TPM、改善提案、班组建设等，基本上都可以说是一些规则吧；推行精益生产，也是一个“体验规则、感受规则、实践规则”的过程。所以，特训营才以“规则”贯穿始终。

在特训营入场签到的过程中，有一个细节挺有意思。当参训人员先后进入到自己的分组颜色区域后，有不少营员发现要就座的椅子颜色与该区域的颜色不一致；但是，当看到有不少人已经入座了，发现疑问的营员就没有再去其他区域寻找符合“规则”的椅子进行调换，从而造成了最终的“不合格”。

可以说，这些营员是“吃透”了规则的，但却受“环境”的影响而没有去践行规则，最后“被不合格”了！。

精益生产和班组管理的个人领悟

一、认识精益化， 关注重点和细微。

对“精益化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精益能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。

精益不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。

对于企业精益化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实，做到“益”。

对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、技术指标的准确性等都做到“精”。 二、有序管理， 健全制度， 逐步推行班组精益化。

有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。

用精益化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目都应当全新地将精益化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。

方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精益化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、班组“精益化管理”要有长久性。长久而坚定地实施精益化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。

在“精益化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精益化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精益化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精益化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精益化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

四、精益化管理需要我们不断完善流程、改进工作。只有在“精益化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精益管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精益化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。

供电企业精益项目有哪些

摘要：自上世纪80年代以来，精益生产管理得到了越来越广泛关注和应用。

精益生产管理可以使企业保持提高效率、持续改进、不断提升顾客满意度及经营业绩。我国电力企业在内外部环境和企业发展的压力下，可以采纳精益生产的方式，以便可以激发企业的创新动力，提升公司绩效及社会形象。

关键词：电力企业；精益生产；六西格玛 近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。

虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。

为此，笔者探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。 一、精益化管理的起源 随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。

自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。

六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。

二、电力企业实施精益化管理的设计 1.电力企业精益化管理的设计思路 2.电力企业精益化管理的步骤 根据上述思路，电力企业精益化管理工作分为三个步骤： 3.精益化管理的机制设计 （1）分层管理机制 电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。 （2）立项评审机制 精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。

每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。

（3）过程监控机制 精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix（因果矩阵）、FMEA（失效模式分析）、SPC（统计流程控制）、ANOVA（方差分析）以及目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。

在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。 （4）成果推广机制 项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。

结项半年后，公司精益化管理推进办公室组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。 4.精益化管理的人才建设 为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，电力企业可以设立独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。

（1）一级员工 一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。其核心任务包括：①充分认识变革，确定精益化管理推进方向；②支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；③根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；④合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；⑤了解精益六西格玛工具和方法的运用；⑥管理、领导二级员工和三级员工。

（2）二级员工 二级员工的职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。其主要职责为：①作为指导者，推动三级员工及其团队正常开展项目；②协助三级员工在项目推进过程中完成关键任务；③为团队在收集数据、诊断、改善、控制等阶段及与管理层沟通等方面提供指导和帮助；④任培训师，为一级员工、三级员工等提供精益六西格玛知识和工具培训；⑤协助管理者和一级员工选择合适人员参与项目。

（3）三级员工 三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量，主要任务是：①在一级员工及二级员工的指导下，带领团队运用精益六西格玛工具和方法完成项目；②确定项目每阶段需要完成的任务，包括组织跨职能的工作；③为项目团队成员提供工具及技术应用的专门培训；④拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定。

供电所营业班组如何开展精益化管理

http://wenku.baidu.com/view/662935dd5022aaea998f0f9f.html?from=rec&pos=0&weight=13&lastweight=4&cou 组织建设4.1 安全生产部为班组建设工作的综合管理部门，按照省公司班组建设要求，组织开展我公司班组建设管理工作。

负责修订班组建设规划、班组建设年度工作计划，组织制订、修订班组建设管理标准、班组建设考核标准和班组基础工作目录，负责修订班组建设考核标准中的基础管理和现代化管理部分。组织对各班组进行检查考评，组织召开班组建设经验交流会，深入班组进行工作指导。

4.2 安全生产部为生产班组的职能管理部门，负责制定、修订生产班组考核标准中的安全管理、专业管理部分和基础工作目录。完成生产班组专业管理部分的检查、考评工作，组织专责及时深入班组和工作现场，指导班组工作，针对班组工作中存在的问题，提出改进意见和建议。

4.3 市场营部为营销班组的职能管理部门，负责制定、修订营销班组考核标准中的专业管理部分和基础工作目录。协助安全生产部完成营销班组专业管理部分的检查、考评工作，组织专责深入班组和工作现场，指导班组工作，针对班组工作中存在的问题，提出改进意见和建议。

4.4 总经理工作部是班组培训计划和管理工作的职能管理部门，负责修订班组考核标准中的培训工作部分。协助安全生产部完成班组培训工作的检查、考评。

负责制订公司培训规划和计划管理，监督各部门、班组制订培训计划，并组织实施。组织专责及时深入班组和工作现场，指导班组工作，及时释疑解惑，针对班组工作中存在的问题，提出改进措施。

4.5 综合管理部是班组思想政治工作、班组文化建设工作的职能管理部门，负责修订班组建设考核标准中的思想政治、班组文化建设部分。协助安全生产部完成班组思想政治工作、班组文化建设工作的检查、考评。

组织专责深入班组和工作现场，指导班组工作，针对思想政治管理工作中存在的问题，提出改进意见和建议。4.6 综合管理部是班组文明生产和民主管理工作的职能部门，负责修订班组建设考核标准中的文明生产和民主管理部分。

协助安全生产部完成班组文明生产和民主管理工作的检查、考评。组织专责及时深入班组和工作现场，指导班组工作，针对班组工作中存在的问题，提出改进意见和建议。

4.7 各基层部门负责根据省公司班组建设的要求和公司班组建设工作计划组织实施班组建设工作，制订本部门年度班组建设工作安排，指导班组的具体工作，负责组织本单位班组建设的自查、初评及申报工作。负责建立、健全本单位班组建设工作管理体系，明确责任。

对于本单位的班组建制，须进行调整或增减班组设置时，应按公司规定向总经理工作部和安全生产部报批。4.8 班组长负责组织开展班组的全面工作，按班组建设考核标准的要求，做好各项班组管理工作和各项基础工作；配合职能部门制订、修订有关专业报表格式及内容，建立本班组基础工作目录，结合实际，制订符合本班组情况的管理小制度和绩效考评办法。

5 日常工作内容及工作程序5.1 安全生产部以2-3年的周期组织修订一次班组建设考核标准，确保标准的适宜性、充分性和有效性。5.2 安全生产部每年一月对班组建设工作进行总结，认真分析取得的成绩和存在的问题，并根据省公司班组建设工作的要求，针对存在的问题，结合公司重点工作，制订公司班组建设年度计划，积极组织开展。

5.3 基层部门每年二月份根据公司班组建设工作年度计划，结合实际情况，编制本部门班组建设工作年度计划，明确具体目标、完成措施、完成时间。5.4 每月各职能部室组织专责及时深入班组和工作现场，指导班组工作，针对班组工作中存在的问题，提出改进意见和建议。

5.5 安全生产部依据生产经营计划中下达各部室、基层单位当月班组建设具体工作，对完成情况进行检查。同时安全生产部对职能部室的专业管理工作和专责对班组的指导与服务工作进行检查，并收集汇总各部室提出的改进意见和建议，及时加以落实。

6 考评和奖惩6.1 每年12月由安全生产部组织有关部室、部门人员对全公司所有班组按照《班组建设考核标准》进行全面检查，对各班组的班组建设工作全面评价，并向全公司通报考评结果。6.2 根据考评结果命名“一流班组、优秀班组、达标班组、未达标班组”。

部门及班组考评结果实行动态管理，对考评结果不搞平衡，不搞终身制，每次检查、考评后，根据考评结果重新评定单位和班组的称号，充分调动职工积极性。6.3 经公司组织检查，符合下列条件的班组，命名为一流班组。

6.3.1 按公司班组建设考核标准，综合得分在630分以上且单项得分不低于标准分的95%以下的班组。6.3.2 QC小组活动成查获得公司二等奖以上称号。

6.3.3 班组员工在省公司及公司内各类抽调考中无不合格或被通报现象发生。6.3.4 职工精神面貌好，无违法、违纪现象发生。

6.4 经公司检查，符合下列条件的班组，命名为优秀班组。6.4.1 按公司班组建设考核标准，综合得分在600分及以上且单项得分不低于标准分的90%以下的班组。

6.4.2 班组员工在省公司级各类抽调考中无不合格或被通报现象发生。6.4.3 职工精神面貌好，无违法。