项目管理范文

跪求“企业项目管理办法”范本

公司项目管理办法的写作格式（说明：序号不完整，请自行处理，内容自行修饰。）

http://www.acinfo.com.cn公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构：项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。

项目管理委员会的职责： a）确定年度项目开发计划； b）对项目立项、项目撤消进行决策； c）评审项目计划：包括进度计划.成本预算.质量计划等； d）召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。 e）监督项目管理相关制度的执行； f）对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g）确定项目经理及对项目经理的考核； h）确定项目的绩效考核原则。

2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下： 1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议，主要包括：为公司各个项10、目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。

项目经理 1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2. 项目经理的任职资格： a）原则上项目经理必须具备b）高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。 c）在本公司工作一年以上，d）且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。

对于研发的项目必须有较深的技术背景。 e）具有系统思考能力，f）能合理的权衡项目的目标g），能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。

h）充分的协调能力，i）其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 j）项目经理原则上不k）能同l）时兼任两个以上的项目经理。

项目经理的职责： m）保证项目完成的目标n）与制定的目标o）一致. p）合理的分配项目的资源，q）协调企业内部的资源. r）与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，s）使项目能顺利的进行. t）对项目的成功富有的主要责任，u）对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，v）保证项目能达到预期的效果。 w）协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，x）使项目能顺利的进行。

y）形成良好的项目团队合作的模式 z）对项目小组的各个成员进行绩效的评估 aa）项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，bb）并不cc）定期的接受项目管理办公室的检查和监督。项目经理的权利和义务： dd）对项目开展进行组织的权力； ee）挑选项目组成员，对不ff）合格的成员退回原部门的权利，对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。

gg）对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利； hh）项目内部有关决策的权力； ii）项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。 jj）有根据项目的需要申请计划外资源的权利项目经理的解聘 1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。

在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： i. 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，ii. 项目组的工作进展困难； iii. 项目经理在项目管理的过程中，iv. 项目出现严重的与计划相背离的情况，v. ; vi. 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，vii. 甚至给公司造成损失； viii. 项目经理存在能力的不ix. 足，x. 且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。

项目小组项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。

1、项目小组成员根据项目的不同2、组成的人员也有所区别，3、本办法中提供项目组成员必需的基本构成表（见附表1）,4、其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。 5、一旦项目小组确定，6、项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。

7、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，8、但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备9、案。 10、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，11、经项目管理办公室同12、意后由经营管理部组织培训工作。

项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则： 1. 新产品开发项目： a）项目必须。

求篇工程项目部管理的范文

那得有会计专业才能给做出来的一、工程概况：1、 *********新校区景观工程位于********经济技术开发区城南大道以北、湖东路以西地块，总用地面积31.1万平方米，其中硬质铺装约为2.2万平方米，水体景观面积约为0.27万平方米，绿化景观面积约为28.13万平方米。

2、景观内广场由中心广场、入口广场和校前广场等三大广场组成，主要景点有：紫襟园、渔人码头、师生桥、码头景观平台、主轴线景区、生活区铺装、环形人行道、发展用地汀步、生活区汀步、停车场彩色道板砖及嵌草砖铺面等组成。建成后将成为集休闲、学习和娱乐为一体的自然生态景观。

3、本工程由**********投资，***************设计，计划工期为：60天。4、工程特点：本工程占地面积大，景点多而精致，局部工艺要求复杂，施工工期较短，土方造景线条流畅结合自然，工程质量创市优。

二、施工布置：根据本工程初步了解的信息及施工现场情况，结合本公司以往的施工经验和工作能力，制定本工程的施工布置。 1、布置原则：加强施工过程中的动态管理，合理安排施工机械、设备和劳动力的投入，在确保每道工序质量的前提下，立足抢时间争速度，科学地组织流水和交叉作业，严格劳动纪律，严肃施工调度命令，严格控制关键工序施工工期，确保按期、优质、高效地完成工程施工任务。

2、为确保施工的顺利进行，保证工程质量，成立南师附中江宁校区园林景观工程项目部，负责本工程的总体管理，运用现代化管理手段，合理安排施工流水，统一协调各分部、项施工，确保工程质量和施工进度。3、施工组织管理机构见表格。

4、工程管理目标：4.1、工程工期：考虑本工程总施工工期为 58 天。（2003年7月3日至2003年8月30日）详见施工总进度计划表；4.2、工程质量：质量是企业的生命，我公司一贯坚持质量第一方针，在该工程的施工管理目标上，严格按各道工序操作的动态管理把好工程质量关，在严格自检、互检、交接检的基础上，虚心听取业主、设计、监理等部门的意见，接受他的对各项工程施工的质量监督，取保工程质量优良。

5、安全施工：5.1、工程施工期确保安全事故为“0”;5.2、严格执行《建筑施工安全检查标准》（JGJ59——99），加强对安全生产的领导检查，对工程项目部的安全生产状况作完期的检查评比。6、施工顺序： 7、施工人员的安排与配备：根据以往的施工经验，考虑劳务清包为承建制劳务业施工队伍。

要求施工队伍由良好的施工经历，人员相对保持固定，技术特种作业人员必须持证上岗。三、施工准备1、施工现场准备：1.1、搭设活动房四间作为项目部办公用房，活动房五间及砖砌房四间作为职工宿舍，书写标语及工程概况等相关信息，搭设砖砌库房一间作为工具、用具及零星材料堆放处；1.2、用挖掘机在现场挖排水沟，确保施工现场内无积水，水流向低洼地集中排放；1.3、复核和引测建设方提供的永久性坐标及高程控制点，测设施工现场控制网，布置控制桩，复核无误后用混凝土加以固定保护，并插入旗帜明示，以免破坏。

1.4、按照提供的施工图纸计算工程量和材料分析，根据计算结果有计划地组织机械设备和材料进场，堆放于指定地点；1.5、施工用电设置总配电箱、埋设线杆架空、设总配电箱、二级配电箱，分部采用三相五线制、照明用电为单相三线制，除了工作零线外，增加一根重复接地线。所有的配电箱均使用标准电表箱。

2、施工机械准备：按照施工机械需用量计划落实，详具附表：《主要施工机械一览表》3、建筑材料准备：3.1、根据图纸设计要求提供小样经业主。设计方确认后方可进行采购；3.2、本工程所用的大部分材料均从我公司稳定的供应商中选购或业主指定的产地购买，所有材料在进场前制定出详细的材料采购计划。

4、劳动力组织计划的准备4.1、按照即定的现场管理组织机构配足管理人员，同时制定管理制度。4.2、进场施工人员必须进行入场教育，包括我公司及项目部管理制度的学习，安全知识教育，基本施工规程的学习等。

5、技术准备5.1、熟悉、会审施工图纸，积极与设计院联络，力求将图纸中的问题解决在施工之前；5.2、编制和审定施工组织设计及施工图预算，为工程开工提供准备；5.3、提出机械、构件加工、材料和外委托加工计划，力求保证工期进度的需要；5.4、根据设计要求和业主需要，绘制施工大样图；5.5、根据预算提出的劳动力计划，做到组织落实，保证施工要求。四、主要分部、项工程的施工方法1、工程测量1.1、为了保证本工程的平面位置和几何尺寸附合图纸设计要求，并达到优良标准。

对平面及高程控制要求如下：由项目副经理组织负责平面坐标及高程传递，项目施工员负责施工现场平面定位放线及BM点标高测量，公司技术质量部门负责平面坐标及高程的设控验收；1.2、本工程配置的主要测量仪器：见附表；1.3、轴线控制：根据建设方提供的坐标控制点，根据图纸设计方格网上坐标在施工区域范围内测设纵、横两道主控制线，设置控制桩，并用混凝土加以保护定位。然后用经纬仪根据控制桩测设全场方格网；1.4、放灰线：根据设计施工总平面图用石灰粉在施工区域内以10M*。

《项目管理》简答题分别举出2个属于项目和不属于项目的例子

属于项目的：建造人民英雄纪念碑，组织春节晚会。

不属于项目的：汽车制造厂的汽车生产，仓库的原材料管理。

根据项目的定义就能够举出例子来。

项目的特点是是一次性、独特性、目标的明确性、组织的临时性。如：建设一个软件系统、组织一次上海旅游。

从项目特点的反面来举例2个重复进行的活动，比如：伊利集团某车间生产牛奶制品、百度公司进行的人力资源管理。

扩展资料：

“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”

项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理（DM）、项目管理（PM）、设施管理（FM）以及建筑信息模型（BIM）。

而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。

信息项目管理

是指在IT行业的项目管理。

工程项目管理

主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工版块主要是做到成本和进度的把控。这一板块主要使用工程项目管理软件来把控。

投资项目管理

主要是用于金融投资版块的把控，偏向于风险把控。

1、项目范围管理

是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理

是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3、项目成本管理

是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理

是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、项目人力资源管理

是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

参考资料：搜狗百科-项目管理

项目管理调查报告范文

项目管理对企业发展至关重要在未来的企业运作过程中，项目将成为越来越重要的形式，或将成为一种主要的运作形式。

随着IT的发展，人们能够从重复的劳动中解放出来，将精力更多地投入到能够给企业带来利润的创造性活动中。这些创造性活动是项目的重要特征。

知识的更新速度正日益加快，一个人的学习速度已难以赶上这种更新速度，因此，由来自不同知识领域的、已掌握那些企业所需知识的人构成团队来运作成为一种既经济又不可避免的趋势，而项目正是以这种团队为基础来实现的。时间正成为企业竞争最宝贵的资源，企业要生存要发展，必须要具备在有限的时段内完成某种商务运作的能力，即项目管理的能力。

如今我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，当今我国项目的数量、规模、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。企业面临着严峻的竞争压力，必须不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。

世界各国都日益认识到这类创新和改革活动仅采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；美国国防部（DOD）有自己的“防卫系统管理学院”，主要对政府工作人员进行项目管理培训，如今广泛应用的项目管理技术不少是由DOD研究开发的；摩托罗拉（Motorola）是世界著名的通讯设备和服务供应商，在上世纪90年代中期就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士和瑞典的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。

随着中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。改革开放以来，外资在我国投资企业达32万家，我国实际利用外资达3577亿美元。

我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT方式运作。我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。

与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。项目管理将走向法制和规范80年代以来，我国项目管理体制首先在建设项目上有所突破。

我所知道的鲁布革水电站是利用世界银行贷款项目，1984年在国内第一次采用国际招标，推行项目管理，缩短了工期，降低了造价，工程质量优良，取得明显经济效益。此后，我国的许多大中型工程相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等。

其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。国家有关部委、建筑企业、高科技企业合资企业等都开始实施项目管理培训，在自己的机构中引入项目管理方式。

2000年1月1日开始，我国正式实施全国人大通过的《招标投标法》。这个法律涉及项目管理的诸多方面，为我国项目管理的健康发展提供了法律保障。

我国项目管理15年来已取得重要进展，但目前质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍然不少，在这个领域与发达国家相比还有相当差距。尽管我们已经有了相关法律、规章，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则（如美国的C/SCSC），项目管理实施中丰富的实践经验（包括正面的和反面的）缺乏系统的总结和提高；项目管理作为管理科学的一个分支，在前国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入；人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡，某些领域如建筑业等较偏重于承包商、监理工程师方面的工作，忽略了对业主项目管理人员的培训、考核和资质认定。

面对国际项目管理迅猛发展，清华大学适时启动了“国际IT项目管理专业资质认证与企业信息化人才培训工程”，据清华大学CIMS中心主任吴澄院士介绍，这项工程启动旨在引进国际IT项目管理的理念和标准，为实施“以信息化带动工业化”战略，培养大批与国际接轨的企业信息化高级管理人才。对企业家自身而言，项目管理知识的学习对他们来说一定是如虎添翼。

权威专家细说项目管理丁荣贵先生是天津大学与日本国立冈山大学博士，山东大学管理学院教授、MBA导师，兼任海信集团、中创软件等知名企业的管理顾问，我国首批IPMPC级证书获得者。记者对丁荣贵教授提问的是：您为很多知名企业做过管理咨询，目前还担任一些企业的管理顾问，能否从企业的角度谈谈IPMP的作用，或者说IPMP对企业有何价值？丁荣贵教授说：这个问题也可以从两个方面来谈。

一方面，在未来的企业运作过程中，项目将成为越来越重要的形式，或将成为一种主要的运作形式。这个观点也得到包括TomPeters等管理大师及《财富》杂志等媒体的肯定。

其原因有如下几点：其一，随着IT的发达，人们能够从重复的劳动中解放出来，将精力更多地投入到能够给企业带来利润的创造性活动中。这些创造性活动是项目的重要特征。

其二，知识的更新速度正日益加快，知识的界线也日益模糊，一个人的学习速度已难以赶上这种更新速度，知识的折旧速度正日益加快，因此，由来自不同知识领域的、已掌握那些企业所需知识的人构成团队来运作成为一种既经济又不可避免的趋势，而项目正是以这种团队为基础来实现的。其。

求篇工程项目部管理的范文

建设工程项目管理方面的论文该怎么写好,具体的范文可以找到吗？ -

项目进度及费用控制可按下述研究方向论述：

主要研究内容：

1）研究项目进度和费用计划与控制理论。

2）研究项目进度和费用计划与控制的方法。

3）研究网络图、横道图、挣值法等管理方法在实际项目管理工作中的应用。

4）研究工程建设项目时间进度计划的优化。

5）研究工程建设项目费用计划的优化。

6）研究工程建设项目进度——费用之间的关系。

7）研究通过关键线路控制实现项目进度与费用的合理分配。

论文目录

第一章引言

1.1 研究的背景

1.2 研究的目的及意义

1.3 研究的思路和内容

第二章项目进度和费用计划与控制理论概述

2.1 项目进度和费用计划与控制的发展历程

2.2 项目进度和费用计划与控制的相关理论

2.2.1 项目进度计划与控制

2.2.2 项目费用计划与控制

2.3 项目时间进度与费用计划的内容

2.3.1 项目时间进度计划

2.3.2 项目费用计划

第三章建设项目进度与费用计划编制

3.1项目概况

3.2工作分解结构

3.3 项目活动描述

3.4工作活动排序

3.5 项目责任分配

3.6项目活动资源分配

3.7 项目时间进度安排

3.8 项目费用计划安排

第四章建设项目时间进度及费用控制和优化

4.1工期——费用控制和优化的基本方法

4.2工期——费用控制和优化应注意的问题

4.3工期——费用控制和优化的调整与实施

4.4资源分配优化

第五章结论及经验教训

5.1 项目时间进度及费用计划及控制应注意的几点问题

5.2 项目管理软件在工程建设中的作用

5.3 研究的不足及进一步的研究工作

参考文献

致谢

拟采取的研究方法、技术路线、实施方案及可行性分析

(1)拟采取的研究方法：

项目成本估算采用类比估算法、标准定额法等；

费用控制方法采用挣值法、过程审计、方案必选、招投标控制、工程变更控制等；

施工方案必选：专家评判法、多方案必选法等；

项目进度计划编制的方法：关键线路法、工作持续时间压缩、项目管理软件等。

(2)技术路线：

拟采取的研究方法、技术路线、实施方案及可行性分析

(1)拟采取的研究方法：

项目成本估算采用类比估算法、标准定额法等；

费用控制方法采用挣值法、过程审计、方案必选、招投标控制、工程变更控制等；

施工方案必选：专家评判法、多方案必选法等；

项目进度计划编制的方法：关键线路法、工作持续时间压缩、项目管理软件等。

谁有项目管理的论文,急求 -

关于工程项目成本管理的思考成本是项目施工过程中各种耗费的总和。

成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。 1.5小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。 1.6成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析： 1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。 3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

2围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

为此，成本控制的一般原则有： 2.1节约原则节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.2全面控制原则全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。 1）项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

2）项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程。

项目管理学论文

管理学论文一.决策的关键，是要控制在你能承受的范围内当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。

回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。

。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。

这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。

决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。

譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。

当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。

也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。

此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。

你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。

最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。

表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。

二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。

企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。

于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2.9岁，生存超过5年的不到9%，超过8年的不到3%”。

你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。

。于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。

可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。硬币的另一面：管理注意！来自：第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。

当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。

慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。

你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的。