求8D报告的样本

8 D 报 告

项目名称 责任单位

项目来源 整改等级

项目组成立日期 结束日期

组 长 项目目标

组织部门/人 涉及产品

编制/日期：

审核/日期：

批准/日期：

共7页 第1页

8 D 报 告

1.成立小组

项目简介及项目目标

小 组 成 员

人员 姓名 工作内容 部门 职务

组长

组员

组员

组员

组员

工 作 计 划

序号 工作内容 计划完成时间 实际完成时间 责任人

1. 故障模式统计分析，确定改进方向

2. 临时措施制定实施

3. 原因分析、验证

4. 纠正措施制定、验证

5. 永久性措施制定、实施

6. 预防措施制定、实施

7. 效果总结

共7页 第2页

8 D 报 告

2.问题说明

发生时间 发生地点

发生数量 影响范围

故障件失效模式具体情况：

责任部门 责任人

共7页 第3页

8 D 报 告

3.确定和实施临时性措施

不采取临时措施

采取临时措施

对象 临时措施 效果验证%

已销产品

责任单位 责任人

库存品

责任单位 责任人

在制品

责任单位 责任人

4.原因分析

因果分析图

原因验证

注：因果分析图可用附页代替。 共7页 第4页

8 D 报 告

确定根本原因

1

2

3

4.

责任单位 责任人

5.纠正措施制定、实施和验证

改 进 方 案

序号 改进内容和措施

1

2

3

4

5

改进措施实施验证计划

序号 计划内容 完成时间 责任单位 责任人 改进效果 验证人

1

2

3

4

5

责任单位 责任人

共7页 第5页

8 D 报 告

纠正措施验证

验 证 结 论

责任单位 责任人

6.长期对策

文 件 修 订

序号 文件名称 完成时间 责任人

1

2

3

4

5

其它产品是否需要采取措施

措施内容：

完成时间：

责任部门：

责任部门 责任人

共7页 第6页

8 D 报 告

7.预防措施实施

预 防 措 施

其它产品预防措施

责任单位 责任人

8.效果总结 日期：

参加人员： 项目组长：

责任单位 责任人

共7页 第7页

求8D报告的样本

8 D 报 告 项目名称 责任单位 项目来源 整改等级 项目组成立日期 结束日期 组 长 项目目标 组织部门/人 涉及产品 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 共7页 第1页 8 D 报 告 1.成立小组 项目简介及项目目标 小 组 成 员 人员 姓名 工作内容 部门 职务 组长 组员 组员 组员 组员 工 作 计 划 序号 工作内容 计划完成时间 实际完成时间 责任人 1. 故障模式统计分析，确定改进方向 2. 临时措施制定实施 3. 原因分析、验证 4. 纠正措施制定、验证 5. 永久性措施制定、实施 6. 预防措施制定、实施 7. 效果总结 共7页 第2页 8 D 报 告 2.问题说明 发生时间 发生地点 发生数量 影响范围 故障件失效模式具体情况： 责任部门 责任人 共7页 第3页 8 D 报 告 3.确定和实施临时性措施 不采取临时措施 采取临时措施 对象 临时措施 效果验证% 已销产品 责任单位 责任人 库存品 责任单位 责任人 在制品 责任单位 责任人 4.原因分析 因果分析图 原因验证 注：因果分析图可用附页代替。

共7页 第4页 8 D 报 告 确定根本原因 1 2 3 4. 责任单位 责任人 5.纠正措施制定、实施和验证 改 进 方 案 序号 改进内容和措施 1 2 3 4 5 改进措施实施验证计划 序号 计划内容 完成时间 责任单位 责任人 改进效果 验证人 1 2 3 4 5 责任单位 责任人 共7页 第5页 8 D 报 告 纠正措施验证 验 证 结 论 责任单位 责任人 6.长期对策 文 件 修 订 序号 文件名称 完成时间 责任人 1 2 3 4 5 其它产品是否需要采取措施 措施内容： 完成时间： 责任部门： 责任部门 责任人 共7页 第6页 8 D 报 告 7.预防措施实施 预 防 措 施 其它产品预防措施 责任单位 责任人 8.效果总结 日期： 参加人员： 项目组长： 责任单位 责任人 共7页 第7页。

质量上8D报告的具体内容是什么？

8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

1、成立改善小组（Form the Team）：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

2、描述问题（Describe the Problem）：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

3、实施及确认暂时性的对策（Contain the Problem）：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

4、原因分析及验证真因（Identify the Root Cause）：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具（品质工具）的应用。

5、选定及确认长期改善行动效果（Formulate and Verify Corrective Actions）：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，

通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图，并说明品质手法的应用。

6、改善问题并确认最终效果（Correct the Problem and Confirm the Effects）：执行 D5 后的结果与成效验证。

7、预防再发生及标准化（Prevent the Problem）：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化、分享知识和经验等。

8、恭喜小组及规划未来方向（Congratulate the Team）：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

扩展资料：

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，

它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。

1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。

当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。

8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；

1、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。

2、8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。

3、8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件厂家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。

参考资料：搜狗百科-8D

8d报告范例

供应商问题分析及整改纠正措施报告

项目： 编号： 开始时间：

报告日期： 零件名称 零件号：

1、整改纠正小组成员 2、问题的描述（5W1H）

组员 部门

3、临时措施： 效果： 实施日期：

4、根本原因分析： 对问题的影响程度：

5、选择永久的纠正措施： 验证： 实施效果：

6、实施永久性措施： 实施日期：

7、预防再次发生的措施： 实施日期：

8、实施摘要和记录 实施结束日期：

报告编制：

小组长：

报告批准：

公司印签：

客户评价： 对应问题通知单编号：

8D报告怎么写

8D：英文全名为 “Eight Disciplines”，原文为“Team Oriented Problem Solving” （简称“TOPS”） ﹐意思是以团队方式解决问题。

它 最早系美国福特汽车公司遇到不知道真正肇因 （ROOT CAUSE）的问题时用来解决问题的一种方法。 “TOPS”形成的报告包涵八个“Disciplines”， 此八个“Disciplines”逻辑严密﹑结构严谨﹐不仅是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。

8D 是一个问题解决程序，也是一种事件处理程度，更是一种进度及结果报告表。 G>8D 应用原则：不能只靠臆测﹑想象及经验就直接下结论﹐ 要依据事实﹑数据来探讨。

经验固然重要﹐但完整的计划﹑循序渐进能获得更大成效。 它是一种负责任的承诺﹐要有明确的担当及实施/ 完成时间﹐必须解决问题的根源，而不只是遮盖 问题徵候或其结果。

G>8D的使用范围：1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。 2. 当外部客户反应问题，影响产品及公司形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。

3. 当供应商交货产品发生品质问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户抱怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。 G>8D运作步骤及技巧：D1. 组织团队： 1.1 领导者（Leader） ● 组织能力强﹐善沟通 ● 思维缜密﹐长于逻辑思考 ● 有判断力﹐善于决策 1.2 成员（Champion） ● 熟悉产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品发展 ● 具有相当的专业知识 ● 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动时， 应以相关背景之专家担当超级指导员 ● 人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次 1.3 准备合适的会议场所：安静，不受干扰或中断会议，易于取得资料或与内部及外部客户商议. D2.问题点描述：问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体<数据化：即不良数量、比率等>，最好附不良图片。

D3. 实施暂时的围堵措施 在还没有永久改善对策之前，先界定及实施围堵行动，使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法，将问题对于内部或外部客户的影响，减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；围堵措施为治标对策；涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 换货 D4. 原因分析 原因分析时一般分产生原因和流出原因两种。

分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因，然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试，划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因，透过为什么（WHY）？反覆地多次演练，一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』（WHY）； [因为为]BECAUSE）来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案？它是不是唯一的情况？这次问题或许类似过去发生过的？ 哪些属于『是』或『不是』？ 有没有做过『比较分析』，来测定是否有相同的或类似的问题，存在于相关的产品里？ 最近有没有类似的或相关的问题发生过？ 它为什么可能发生？为什么以前我们没有碰到过？改变了些什么？ 考虑制造方面的改变：新的供应厂商？ 新的工具？ 新的作业员？ 制程改了？ 量测仪器或系统改了？ 原材料改了？ 供应商提供的零组件改了？ 其它工厂有无类似问题？ 技术方面的改变：问题有无任何徵状？花样？ 区域性的？ 多少年了？ 工令何日建立的？ 问题是否在计划、批准实施之后发生的？ 计划是否在某种条件下批准实施的？ 胚件制作时，有没有发生这问题？ 在功能方面有没有发生这问题？ 在4P方面（场所—PLACE，产品—PRODUCT，价格— PRICE及推广—PROMOTION）有没有发生这问题？ 数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据，呈现了制程或制程能力的改变？ 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在？ 选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认。

D5. 确定永久对策 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响，根据风险评估，若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。 D6. 实施永久对策 界定及实施最好的永久性改正行动，选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后，监视长期的影响.若有必要，实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制程上，建立运作中的管制环节；以统计方法来量测改正行动的效果；针对变更，实施适当的训练；缺失零组件的改正工作；界定临时性改正行动。

D7. 预防再发 修正管理系统，操作系统常规、惯例及程序等，以防。

麻烦谁能给我一份8D报告范例？

D1-第一步骤： 建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D2-第二步骤： 描述问题

向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D3-第三步骤： 执行暂时对策

若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D4-第四步骤： 找出问题真正原因

找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？

或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？，尺寸？重量？电压值？CPK？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤： 选择永久对策

找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？

再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D6-第六步骤： 执行及验证永久对策

当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300

PPM,CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。

D7-第七步骤： 防止再发

对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D8-第八步骤： 团队激励

对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，

若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。

8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看参考资料： http://www.zyjlr.net/html/xuexizhongxin/xuexiwenzhai/200810/20-425.html