公司小家电平台的优势范文

家电行业发展有哪些优势和劣势

参考前瞻产业研究院《2016-2021年中国家电行业电商发展模式与企业投资决策分析报告》显示：

优势：

1、 3年内不需要大的资本支出，仅依靠之前的产能已足够满足需求，产能调节灵活。

2、国内市场局面基本确定，新近企业基本没有，可以发力海外，逐渐提高自有品牌减少贴牌产品。

3、手握大把现金，基本没有有息负债，可以开始在合适的价格回购公司股票。（目前海尔和美的已经进行。）国内市场上真拿的出真金白银回购股票的公司也属很少了。

劣势：

1、除了空调以外其他需求接近饱和，如果市占率不能持续提高，营收和利润有下滑的风险，不过中国这么大的市场，替换需求可能比大家想想的大的多。

2、人工成本上升会导致成本提高，可以看到三巨头早就开始打造机器人生产线，比其他企业有了先发优势。

3、原材料价格大幅上涨，目前就我个人看全球的需求进入了疲软时期，目前还没有大的革命出现导致需求大幅增长，在未来的几年原材料价格会比较平稳。

小家电的市场前景？

绿之源隶属于山东省知名企业——山东蓝伞国际科技开发有限公司，是山东蓝伞国际旗下著名品牌之一。

绿之源品牌定位于为千万个中国家庭构筑健康的生活环境，提高人们的健康意识！绿之源下设家庭清洗和室内空气治理两大产业部门，致力于家庭健康产业的开发、整合及新营销方式的推广。绿之源空气治理业务范围为对饮水机、油烟机、空调、电脑等常用家电进行品牌化专业清洗服务及相关清洗产品的研发、生产、销售；室内空气治理部业务范围为室内空气污染检测、治理以及相关设备、产品的研发、生产、销售。两个产业在绿之源品牌统一领导下并驾齐驱，以灵活的经营模式，优质的产品和服务赢得了国内众多终端客户的认可，以一如既往的真诚和扎实的品牌内涵赢得了全国各地服务商的一路追随！

绿之源在赢得全国各地投资者广泛关注的同时，更凭借卓越的产品服务、为社会谋福祉的精神获得政府及相关部门的认同，相继荣获“守合同重信用企业”、“最受投资者关注奖”、“2008年度十佳诚信企业”等殊荣，2009年度更是一举荣获国家工商总局颁发的“青年文明号”称号，并成为中华人民共和国第十一届全运会指定电器清洗服务商，绿之源的优质服务不仅取得了普通消费者的认可，更获得了奥运冠军们的一致好评！

绿之源经过两年多的发展，截止2009年底已然成为国内家庭健康产业领军者，然而绿之源前进的脚步从未因此停歇，“绿之源人”一直坚守着自己的使命——让每一个中国家庭都有一个健康的家居环境，2009年10月，经董事局批准，绿之源运营总部确定了未来三年发展规划：将绿之源打造成为中国第一个家庭健康超市，将产业链进一步深化和完善！家庭健康产业在我国属于新兴朝阳行业，据相关专家分析，2010年，家庭健康产业将迎来新纪元——市场份额首次突破8000亿人民币，这意味着在未来将有更加广阔的市场空间待所有“绿之源人”去开发。谁能率先进入这个市场，谁就有机会与绿之源一起成为中国家庭健康产业引航者和主宰者！！

小家电市场的前景如何,采取什么样的发展方向？

中国家电市场调查研究课题组调研数据显示，近几年小家电市场每年以10%~14%的增长速度快速发展，2007年国内小家电销售额将达到1000亿元，市场潜力巨大。从市场需求量上看，欧洲平均每家有30多种小家电，而在中国平均每家仅有3种~4种小家电。而随着人们经济水平的提高，对生活要求也随之提高，小家电快速进入消费者家庭。在大家电市场日趋饱和、受人民币升值以及经济发展带来的财富增长、国家鼓励消费政策的出台等环境下，业内人士指出，今后2年仍将是我国小家电发展的黄金时期，年需求量增幅在30%以上。

相对于大家电的利润微薄竞争激烈，小家电的较高利润率、较低的品牌集中度等吸引了众多大家电商纷纷涉足掘金，近年，TCL、格力、科龙、荣事达、志高等国内家电巨头都纷纷加快在小家电领域拓展的步伐。同样，外资家电巨头也纷纷“抢食”这块“蛋糕”，因此在未来2年小家电有形成“供大于求”的可能。但是到目前，这些大家电企业在小家电市场上鲜有成功的，外资品牌也在国内习惯于价格战的企业攻击下节节退守，目前纷纷“驻守”着高端小家电市场。

虽然在小家电产品中虽然高价位产品具有较高级的技术含量，然而随着技术水平的发展，这类“高技术”产品的价格将会大幅度下降。价格的竞争、利润的下降，使得现在的小家电风险会越来越大。当今社会，女性已经完全充当了购买物品的主要力量。精明的商家自然不会忽略这样一个针对女性的消费新亮点，于是女性小家电成为专有名词，各大商场也有了时尚靓丽的女性小家电专柜。2007年，个人护理及女性小家电将成为一道亮点。中国小家电市场已逐渐步入快速成长期，成为中国家电企业利润增长的又一主要源泉，但中国小家电市场的发展还远不如传统大家电产品市场发展成熟。研究建议，国内小家电制造企业应该重视并不断强化品牌建设，建立小家电市场的良好竞争秩序，以实现企业利润的最大化。

本研究咨询报告依据国家统计局、国家海关总署、国家商务部、中国轻工业信息中心、中华商业信息中心、中国家电协会、中国行业研究网、国内外相关报刊杂志的基础信息，对我国小家电行业的市场规模与前景、供给与需求状况、销售情况、从业企业以及国家相关产业政策等进行了分析。并重点分析了小家电各细分市场的发展态势、营销渠道和营销策略以及消费者需求心理。报告还对小家电行业的发展趋势进行了研判，对小家电行业的投资前景进行了分析，是小家电生产企业、科研单位、经销企业等单位准确了解目前小家电行业发展动态，把握企业定位和发展战略不可多得的决策参考。

参考资料：

海尔在网络平台上发现的优势和面临的挑战

张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。

一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。海尔转型绝不只是那些看不懂的概念。

但正因为知道他的逻辑，所以才担心他的未来挑战巨大。李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。

2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。

今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。

所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。

李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。

巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值为2146亿美元，海尔电器（01169.HK）和青岛海尔（600690.SH）则分别为624亿港元和808亿元人民币。

这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90%股份，员工持有10%左右。

A轮资本进入后，员工持股将增加至20%以上。目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。

目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。

但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。 4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。”

网络化的根本动机这是一个不断自我“折腾”的企业，因为它的首席执行官认为，“没有哪一个企业不折腾就能成功。”但它的“折腾”从来都不是被迫的，也没有出现过像苏宁云商（002024.SZ）因转型而造成严重利润和收入的下挫。

因此，家电业内很多人认为，海尔转型永远是一件让人看不懂的事情。 2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。

海尔人对此并不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。

但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这次动了真格的。海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。

经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式，但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。

这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？ 2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。

但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者，2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。传统企业在多年的网络化铺垫中，转型似乎成了并不难理解的唯一出路，而对转型带来的业绩损失也持接受态度。

2014年青岛海尔收入887.75亿元，同比增长2.51%;2015年一季度，实现营业收入218.71亿元，同比略降2.5%，考虑合并报表范围变动等因素，同口径收入增长超过2%。青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入，基本涵盖海尔的主营业务，包括：冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道（日日顺），但不包括电视机、手机、电脑、小家电、房地产，以及在海外生产并销售的国际业务（约30亿美元）。

海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元，同比增长11%，利润实现150亿元，同比增长39%。海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。

根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66%、26.5。

家电连锁企业的主要竞争优势有哪些？

家电专营连锁企业在家电产品销售依托连锁经营运营与管理组织，大规模、跨区域的家电零售经营，在同一经营字号的总部下，若干个店铺构成联合体经营活动。

在家电零售市场上它的组织化程度高、反应快、调节灵敏、环节少等特点，使它在许多的竞争优势。 1.规模优势。

2.信息优势。 3.成本优势。

4.专业化优势。 5.价格优势。

6.便利性和品牌认知优势。 7.抗风险能力强。

家电专营连锁能在激烈的商业竞争中立于不败之地，并发展的原因，就在于家电专营连锁内在的核心竞争优势：把现代工业化大生产的原理应用于零售商业，把资本生产经营的大规模要求同零售活动的分散化、单个性等特点有机起来，了既不违背零售经营的本质要求，又能大规模经营，大规模生产的零售；解决了流通中规模与灵活、与之间的矛盾。家电专营连锁把的商业活动分解为像现代化工业生产流水线上每个环节那样的简明化、程序化，把零售经营变成了可管理的技术密集型模式，了不因素，了流通，从而了规模效益。