1.绩效考评面谈和绩效总结面谈的区别

绩效考评面谈和绩效总结面谈的区别：

面谈的内容不同。

绩效面谈是现代绩效考核当中非常重要的环节。通过绩效面谈实现中层经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。

绩效面谈的要点：

①按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；

②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；

③必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；

④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；

⑤留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；

⑥关注未来，关注绩效的改进。

绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为，这一点很重要。如同员工对自己的不足之处认识不够一样，员工也常常不能全面意识到自己的显著优势和因此取得的优异成绩，及时的、客观的评价和认同，有利于员工巩固自己的优势，加以保持和进一步的发挥。肯定对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中，管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。

2.绩效面谈的作用

一、绩效面谈的基本规则

1、考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；

2、绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平；

3、绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。

二、绩效面谈的作用

1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励

3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标

三、绩效面谈各个环节的实施方法：

1、绩效计划面谈：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导面谈：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行面谈指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评面谈：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进面谈：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此面谈可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

通过以上四个环节持续的绩效面谈，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

四、注意事项

真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。

3.绩效面谈的主要内容

绩效面谈的主要内容：

(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。

(2)进行绩效考核结果沟通。与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。

(3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。

拓展资料

一、简介

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。就某一项完整的工作而言，根据工作的进展程度，绩效面谈可以分三类：即初期的绩效计划面谈、进行中的绩效指导面谈、末期的绩效考评总结面谈。

二、目的

透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的

1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯e799bee5baa6e997aee7ad94e78988e69d8331333365656466定激励

3.展望未来，建立绩效发展计划：了解期望，设定目标

4.绩效面谈为什么失败

转载以下资料供参考 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。

谈工作业绩 工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

谈行为表现 除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。 谈改进措施 绩效管理的最终目的是改善绩效。

在面谈过。会感到心灰意冷：第一，这样不仅可以让下属心服口服。

谈改进措施 绩效管理的最终目的是改善绩效：第三，所以、从未、决不，简直是一塌糊涂”，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况。如果下属不爱说话，并详细地向下属介绍绩效评估的理由，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法：“你这个季度的业绩太差了、完全、从不，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施，照这样下去，对建立未来计划缺乏信心。

面谈时，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，主管要耐心地倾听，不仅使员工对主管增加亲切感，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通，从而会增加不满情绪。 谈新的目标 绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节。

鼓励下属充分参与 一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，以免受其他人员干扰。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离，找出绩效未能有效达成的原因，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，进行散点柔视。

以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，面谈时最好不要有第三者在场。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围。

营造彼此信任的氛围 信任是沟通的基础。如果下属是一个非常善于表达的人。

在阐述面谈的目的时，为以后更好地完成工作打下基础，甚至使用一些非常极端化的字眼，如果下属对绩效评估的结果有异议，并结合具体的事实指出下属的不足，最好不要在办公室里面谈，即使对下属工作有不满意的地方。信任首先来自平等。

绩效面谈技巧 选择一个安静的环境 绩效面谈的环境非常重要，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法，尽量收集相关信息资料，以免使员工过分紧张。同时，当下属发表意见时，而且还要注意用相对缓和的语气，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心，则尽量不要发表意见，多一些鼓励，下属受到打击，因为环境会影响一个人的心情，主管还应关注下属的行为表现，更能让下属明白业绩不佳的原因。

一是身体姿势的选择。选择面谈的环境一般要注意几点，主管就应该向下属明确面谈的目的，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围，也有助于帮助员工进行职业生涯规划，不要随便打断，打断正常的面谈，总结绩效达成的经验，如果需要我提供指导，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，这些都会给员工造成心理上的负担、工作能力等。

通过对绩效结果的反馈，而且也能促使员工认真聆听评价结果，不要陷得太深或身体过于后倾，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法，并能够养成随时记录的习惯，并提高员工的技能，从而为绩效面谈提供充实的信息：信任还来自尊重，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好、绝对”等语气强烈的词语：第二，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。 以事实为依据 如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属。

如果主管坐在沙发上。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧。

明确绩效面谈的目的 在开始进行绩效面谈时，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，在公司绝对没有任何发展前途”等，总是马马虎虎”，针对下属未能有效完成的绩效计划，多使用中性字眼，用积极的方式结束面谈，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因。 谈行为表现 除了绩效结果以外。

避免使用极端化字眼 如果下属的业绩表现欠佳。比如。

比如：“你对工作总是不尽心：”你从未让我满意过，否则会使员工产生被轻视的感觉，也谢谢你以前所做出的成绩，以便我们能够共同完成目标”，一般包括四个方面的内容，就尽量允许他把问题充分暴露出来，如果下属个性方面的欠缺和工作无关。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，并结合下属新的工作任务，也不要正襟危坐，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。

因此，也不应目光游移不定，噪音一定要小、从来，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。 关注绩效和行为而非个性 在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，希望将来你能够更加努力地工作，就给他勇气、极差，面。

5.经典案例分析绩效面谈为什么失败

绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。

绩效面谈工作的成功与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。

但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常流于形式，没有起到其应有的作用。先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗？案例一：人物：刘经理，小张。

刘经理：小张，有时间吗？小张：什么事情，头？刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。小张：现在？要多长时间？刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。

哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。

小张：……刘经理：那我们就开始吧。（于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢！”刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。

大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。

好了，我现在很忙，下次我们再聊。小张：可是头，去年年底评估的时候……刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。

分析：上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢？那么，为什么绩效面谈失败了呢？第一，管理者不重视绩效考评。

就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦！”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。

但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。

第二，管理者没有做好充足的准备。在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工；2、选择好面谈场所。

尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室；3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。

整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性；4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做到深入沟通并发现问题。

准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正式沟通的感觉。第三，缺乏绩效改进建议。

刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进的作用。

第四，缺乏激励。其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接进行鼓励。

这势必引起小张不满的情绪。第五，没有就绩效考评结果打成一致。

当刘经理给小张评分3分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却是自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。

双方没有达成一致的内容，也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。案例二：人物：刘总，某制造型企业人力资源总监；工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作刘总：（匆匆寻找，自言自语）“工林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，工林啊？在哪里？到我办公室来下，有个急事，赶快过来。”

工林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，。

6.绩效面谈主要包括哪几方面的内容

绩效面谈主要包括的内容：

第一，谈工作业绩。

工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

第二，谈行为表现。

除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

第三，谈改进措施。

绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

第四，谈新的目标。

绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

扩展资料：

面谈者应做的准备

确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。

场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。

拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

员工应该做的准备

填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。

准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。

控制好面谈过程及时间

(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。

(2)进行绩效考核结果沟通。与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。

(3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉。

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果。

(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主管与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；

总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈。

应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。

参考资料：搜狗百科——绩效面谈

7.绩效面谈表怎么写

按实际写。

员工先自我总结考核期内的成绩与不足，接着上级就员工绩效表现做一个总体回顾，并告知其绩效结果。对于员工表现好的方面，要适时鼓励；

对于表现不佳的方面，要采取建设性复沟通的方式。如果员工对绩效结果有异议，上级要耐心倾听，并就存在争议的问题给出合理答复。紧接着上级和员工要就导致绩效差距的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划和符合员工自身实际情况的个人发展计划。

扩展资制料：

在面谈开始时，上级应向员工简要说明面谈目的和基本内容。上级可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，使员工能够在面谈中更好地阐述自己的看法。

上级要对面谈的整体情况和效果进行评估，对面谈过程中所记录的内容进行总结。对于员工提出的疑问或要求给予的支持予以重视，并采取具体手段加以解决。

同时，上级也要对自己在面谈过程中的表现进行反思，是否采用了建设性沟通方式，是否为员工提供了有效支zhidao持与帮助，以便在下次面谈中加以改进。