1.工程分包管理制度

工程分包管理制度2008-09-17 来源：互联网 作者：佚名 免费法律咨询点击申请 点击申请 点击申请 点击申请 点击申请 点击申请 点击申请 点击申请 点击申请 点击申请 点击申请 点击申请 为了加强各项目经理部对分包工程的统一管理，统一口径，加强内部核算，降低成本，特制定本管理制度。

一、分包管理1、施工项目分包工程管理及分包商的选定由项目经理部负责。2、公司计划部是公司分包工程的归口管理部门。

各项目经理部在分包合同签订前，必须将分包合同送交计划部审核，经公司研究同意后，方可签订分包合同，合同签订后必须将分包合同副本送交计划部存档。3、各项目经理部必须在公司授权范围内分包工程。

二、分包商的选定1、分包商必须具备三级及以上资质，各种证件齐全。在确定合格分包商时，分包商必须提供企业营业执照、资质证书、安全资格证等证书原件，项目经理部保留复印件一套；特殊工种必须提供特殊工种原件及复印件，项目经理部保留复印件一套。

分包商应按公司体系文件要求的程序进行选定。2、分包商进入施工现场的相关手续，由分包商自行到工程所在地相关部门办理。

3、分包商的选择原则上采用招投标的办法，鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包商建立长期的合作关系。三、分包工程的确定1、项目经理部内部各工程处（工地）无能力施工的项目可以分包。

需要分包的项目由工程处（工地）提出申请，交项目经理部工程管理部，工程管理部在项目经理部内部平衡后，确认必须分包的，报项目经理批准后可进行分包。2、特殊工程由项目经理部直接确定进行分包。

3、分包程序⑴分包项目确认后，由项目经理部工程管理部负责组织质量、安全、经管等部门共同参加，确定合格分包商。⑵需要招标的分包工程应事先通知公司计划部，由经营管理部负责组织工程招标日常工作，编写、发放招标文件，编制标底。

一般项目由项目部经营管理部负责组织开标、评标工作；重大项目公司计划部、工程部参加开标、评标工作。⑶经过评标后，确定分包商优选顺序，报项目经理批准。

⑷经营管理部与中标分包商签订合同。由项目部工程管理部负责组织施工。

⑸分包合同必须严格履行合同会签手续，合同签订后要及时发放并登记台帐。4、同等条件下公司控股企业优先。

5、各工程处（工地）不允许自行确定分包商，更不允许私自分包。四、承包方式1、建筑工程。

对比较完整的土建工程，可采用甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大（如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等），具体承包方式有以下两种：⑴投标总价加变更签证对一些图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较准确计算出工程造价的工程，宜采用投标总价加变更签证的办法，由经营管理部编制标书、确定标底，由评标小组评标。⑵对一些专业分包工程，可采用完全清包的方式（如：砌砖、抹灰、涂料等），也即单价包干。

对一些图纸设计深度不够，工期较紧，没有足够时间编制施工图预算的工程，可采用费率招标。2、安装工程。

可采用单价承包、总价承包或完全清包的方式。主要材料原则上应由甲方提供，有条件、分包工程量比较大的应采用招标方式选择队伍。

3、分包工程原则上由项目经理部统一管理。五、材料供应1、甲供材料应严格履行工料审批制度，由预算员审批材料量，物资供应部应严格按经营管理部审批的材料计划供应材料。

材料价格原则上不计入分包工程价款。2、对分包工程的节余材料严禁出厂，对一些变更减少的材料，要及时冲减甲供材料数量。

3、包工包料工程，不论分包方是否领用甲供材料，工程结算时均按审批的材料计划数量及金额由财务在结算中全部扣回。4、分包方领用的材料数量超过审批的材料量，结算时应按市场价格计取相应的采保费后扣减乙方工程款。

六、进度结算及决算1、分包工程的进度结算及决算，由经营管理部及工程、质量、安全、供应部门共同负责，由工程管理部负责实际形象、工程量的核定，质量部门负责工程质量鉴定、供应部门负责材料实际供应量的核定，经营管理部负责工程价款结算。经营管理部应经常深入现场了解工程情况，认真核对工程量，发现问题有权予以纠正。

2、分包工程工作量由项目经理部直接报外包完成。3、结算程序⑴分包商按照项目经理部规定的结算日期办理结算。

⑵分包商工程结算书编制完毕，首先报项目经理部的工程管理部、质量保证部、安全保卫部、物资供应部等部门审批，然后报经营管理部审核，经营管理部审核后，报项目经理审批，最后送达财务部门。⑶工程决算。

工程竣工，经甲乙双方及建设单位共同验收合格，填写工程竣工验收单，分包方将竣工资料移交给项目经理部后，编制工程决算书，送达经营管理部，经营管理部审批后报项目经理审核，然后报送公司审计，经公司审批后方可办理竣工决算。4、拨款和质量保证金⑴分包商不办理工程进度结算或决算手续，财务一律不予付款；⑵工程在没有办理竣工手续前，工程款最多拨付工程总造价的85%；⑶质量保证金原则上按工程造价的5%扣留，工程竣工一年后，无顾客质量投诉，一次结清质量保。

2.如何做好工程项目分包管理

但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。

除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。

随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。 1、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一 国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。

中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。

为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。 2、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 2.1 建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。

社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2.2 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

2.3 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。

3、建筑企业的专业化趋势 3.1 为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。

劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3.2 降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3.3 提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。

专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。

对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

4、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法 4.1 分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。

1、彻底处理软弱路基，确保路基整体稳定。路基不均匀沉降会导致路面开裂、路基失稳，危及行车安全。

主要原因是路基未充分压实。为此，现场质量控制要抓好地表清淤和路基分层填筑及压实；在路基填挖方交界处、施工分段接头等非连续地段要作为质量控制的关键点加强控制。

2、认真处理路基与桥涵接头，防止桥头涵顶跳车。桥涵与路基施工往往不能同步进行，在路基与桥涵之间形成接头，若施工质量控制不好就会造成跳车，一般设置桥头搭板，铺设土工隔栅或土工布，改换填料等，这些措施如果没有严格的质量控制和合理的施工工艺保证仍然不能达到满意的效果。

因此，现场管理的重点是确保碾压到位，压实度符合质量标准。 3、严格控制路线的线型与标高。

随着公路修建等级的不断提高，施工中对路线线型与标高的要求也越来越严。纵横坡不适、平整度差等直接影响公路的外观质量和使用品质，影响服务对象的舒适度，影响施工企业的经济效益，故这些问题要从路基开始层层检查验收，达不到要求及时返工，谨防积重难返。

4、确保结构物的内在和外观质量。公路是暴露在野外的线形构造物，既要满足行车要求，又要与周围的景观相协调，满足行人的视觉要求，为此，要达到内在质量与外观质量的统一。

满足结构物的内在质量，必须控。

3.工程分包管理制度怎样制定

经 营 管 理 经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。

为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本规定。 一、工 作 职 责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。

（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。 （三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。

（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。

（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。

二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后经营科应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。

（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。

（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。

（七）合同签字生效后，在主管付总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 （八）工程承包在总经理的授权下，由经营科设专人对外签订，加盖总公司合同专用合同章，法人代表签字后生效，项目部无权对 外直接签定工程承包合同。

（九）有些小工程造价在50万以内，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由总公司审查批准后法人代表签字，加盖总公司合同专用章，方为有效合同。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。

2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。

4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。

6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。

8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。

10. 奖惩条款。 11. 其它。

（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。

2. 甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。 3. 甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，建立应明确配合费用。

4. 《建筑法》不允许甲方支解单项工程和提供材料。这是考虑甲、乙双方关系，但是要在合同附加协议中明确，凡支解分包的单项要服从整体的管理。

（四）签定承包合同的原则： 1. 遵守国家法律、法令，符合国家政策。 2. 符合平等互利、协商一致的原则。

3. 所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。 4. 当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。

5. 施工图和技术资料要齐全。 6. 施工的准备条件基本具备。

（五）承包合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主及总包单位，总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。 （六）延长合同工期的原则： 1. 凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。

2. 发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。 （七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。

（八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，由经营科存档，并转财务科、工程科、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。 四、分包合同管理 （一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，自己家施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。

（二）人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。 （三）合同内容： 1. 质量要求。

2. 安全文明施工的现场要求。 3. 工期要求。

4. 结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。 5. 材料节约，周转材料使用另行签订合同（由计材科施工前办理），内部、外施同样要求先办手续后施工。

6. 临设要明确，采取一次包死，或执行定额人工费的办法。 7. 违约责任，奖惩条款。

8. 争议的处理。 五、概、预算编制管理 （一）建筑安装工程概、预算和施工图预算的编制依据 1. 工程技术科、提供的会审施工图纸（含详图和图集）一次性洽商或初审变更。

2. 施工组织设计或施工方案。 3. 现。

4.建筑工程指定分包

对施工分包单位管理的内容包括成本控制、进度控制、质量控制和安全管理、信息管理、人员管理、合同管理等。

成本控制。对于业主指定分包，如果不是由业主直接向 分包支付工程款，则要把握分包工程款的支付时间，一定要在收 到业主的工程款之后才能支付，并应扣除管理费、配合费和质量 保证金等。

进度控制。在工程进展过程中，承包单位还应该积极为 分包工程的施工创造条件，及时审核和签署有关文件，保证材料 供应，协调好各分包单位之间的关系，按照施工分包合同的约定 履行好施工总承包人的职责。

质量控制和安全管理。在分包工程施工前，应该向分包 人明确施工质量要求，要求施工分包人建立质量保证体系，刟订 质量保证和安全管理措施，经审查批准后再进行分包工^的 施工。

施工过程中，严格检查施工分包人的质量保证与安全管理体 系和措施的落实情况，并根据总包单位自身的质量保证体系~制 分包工程的施工质量。应该在承包人和分包人自检合格的基（f出上 提交业主方检查和验收。