1.如何做好施工项目收尾工作

如何做好项目收尾工作： 1、要提前或者说提早进入收尾状态 项目竣工验收前的分项验收内容多，如消防、电梯、强配电、供水、环保、电梯、绿化等，这些验收是要由相关政府部门来进行的，因此项目要提前进入收尾状态，正常情况下要在计划项目竣工验收前3至4个月进入收尾阶段。

如遇上春节可能要更早。 2、收尾工作包括三大项 这三项工作包括实体收尾、资料收尾和工程量确认。

通常的说法只包括实体与资料，但考虑到工程量的确认影响施工方的收尾积极性，因此也要作为一个大项加以重视。 3、收尾前要进行工程完成状态摸底 在确定了收尾阶段起始日后，在起始日前一周要对工程完成的状态进行全面地摸底，查清楚有哪些项目不没有完成，有哪些小项还没有开始，有哪些项目做错了要进行变更或者说是做错了，有哪些严重的施工质量缺陷。

4、收尾工程状态摸底应包括以下内容： 1）工程分部分项的完成情况，按承包单位甚至班组进行分类归纳。 2）已完成的分部分项工程的成品保护和运行状态 3）是否存在完全没开工的分部分项 4）没完成、没开工的分部分项的原因。

是否材料采购困难、材料不足？是否专业工种工人缺乏、劳动力不足？是否特种设备、配件不 足？是否特种施工工具或机械缺乏？当某些原因发生时，要考虑改设计图纸来进行。 5）不要忽视小项目，如车库门、门锁、路牙石、门牌安装等一些小项。

一些小项目由于特种工人不好找，影响后续工序，所以不能忽视。 6）不要小看现场清理，这也是一个重要项目，而且在清理后要设法维持整洁状态。

7）各种边角部位的收口。在统计未收口的同时，要弄清楚未收口的原因，如还有项目没做没完成收不了口、单纯是收口没做、分包单位做不了如弱电燃气管穿墙板管洞的封堵、施工合同的空白地带、交叉地带或扯皮地带等。

5、要注意融洽与各承包单位的关系 有些甲方常常与施工方的现场管理人员争吵，关系搞得紧张，而且还动不动威胁要找其他的施工单位来替代，殊不知这是很难实现的，而且很容易引起合同纠纷，最后两败俱伤。在工程管理中，一定要约束现场管理人员的嘴，不要胡说八道。

即使是真要换施工方，也要神不知鬼不觉地进行。 6、制订消项收尾工作计划 制订收尾工作计划要注意在收尾工作与裂缝、渗漏等工作区别开来，即便是同时进行也要以完成工程内容优先。

收尾计划要采取消项计划的方式，按单元、按部位、按楼栋一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。 7、备有后备劳动力或施工队 由于房地产项目的设计变更多，承包单价低，施工方在最后关头总想用拖的方式与甲方谈判从而获取补偿。

如果甲方不愿意让步或者施工方狮子大开口，这时就要有后备施工队顶上。从而确保工程按期竣工和交楼。

8、通过分项验收、内部验收、联合验收来促进收尾工程 比妨说通过提前电梯验收、消防验收、规范验收来鞭策施工方，也可以搞几次验收才通过专项验收来促进收尾工作。另组织公司内部、联合监理、甲方，甚至组织没有质量监督人员的监督下的四方验收。

每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。

2.项目收尾的重要性

实际项目管理中，项目阶段管理收尾过程和工作往往不被大家重视。

有时因为项目任务繁重，项目组为了按时完成任务忙于埋头赶工，或一大堆的问题急需解决，项目经理干脆就把该项工作给忽略了。如果你的项目没有按计划进行阶段管理收尾工作，而你的项目又能成功顺利完成，那我只能恭喜你，你的运气不错！ 阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其它工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。

阶段管理收尾工作的重要性主要体现在如下几个方面： 一个项目阶段的工作刚刚完成，项目成员手头都保留有的工作记录，收集起来是非常容易的。时间久了，有些项目成员可能去了其他项目组，有些可能离职了，到那时去收集可能就晚了，有些记录可能就永远也找不到了。

建议事先列一个项目记录存档清单，在项目每一个阶段那些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等，并告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时一定要自己留好一份在手备案。

好多项目跨几年的时间，现在的项目经理可能是第三任、第四任项目经理了，客户的工程主管都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。作为一个称职的项目经理，一定要为项目做好并保存好记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件记录的移交工作。

我在工作中就碰到过这样的例子。接手一个因技术问题拖了3年多一直没有完成终验工作的项目，费了好大的劲协调多个供应商把遗留的技术问题给解决了，本以为这回验收应该没有问题了吧，可客户新主管讲他对该项目一无所知，原来的工程主管已经另有高就了，走时也没有留下片言只语。

他要我们提供当时的工程记录给他查看。当时真是把我难死了，有些工程文档移交给了客户原来的工程主管，我们并没有留下备份，总之，这个项目的终验让我费了好大的力气，也学到了好多东西。

这一点是不言而喻的，只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。 。

3.如何做好工程项目的收尾工作

一、项目经理层重视，功在平时 搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。

加上临近结束，人心浮动，和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。

在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。通常，项目经理会亲自过问。

否则，可就惨了。而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。

实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。

还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时。这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。

二、专人负责、强调计划 因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。

收尾要特别强调计划。这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，严格执行。

为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。 三、协同配合 主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。

实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：赔钱。这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。

最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。费用当然是从分包商那里扣除。

软硬兼施的目的只有一个：把活做了！ 现场的另一个难点是，裁员往往先裁现场人员。这极易导致他们心理失衡，如果应对不当，会对以后的工作造成极大麻烦。

怎么办呢，我的经验是恪守公正、以诚待人、以情动人。 实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是感情接受不了。

施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉，好像缺磨杀驴，或者磨还没有卸呢，就已经开始杀驴了。所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。

在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面考虑一下，哪怕是给出一定时间，派个车带他们到整个工地看一看，拍个照什么的，也行。总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们，减少那种人走茶凉的感觉。

对他们的成绩要给予充分的肯定，曾经跟一个被裁员的工程师讲：“虽然你走了，但你要把你的影响继续留下来”后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中，也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。

至今，我和他们中大多数都保持着良好的关系。当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。

制度必须是严密无情的，这样人才能够有情。 四、验收项目的顺序和数量 这个主要从两方面考虑，合同利益和现场实际。

一般而言，应该是“成熟一个，发展一个”且越早移交越好。因为移交以后，可以减少已方费用，尽早进入缺陷责任期，尽早转移责任给业主，也利于尽早结算工程款和质保金。

当然，这需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很 明显，则可考虑将几个分部工程合并验收、移交，这样就可以减少验收、移交的费用用并提高效率（包括人情方面）。

五、充分准备 移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。主要是两方面：资料和现场，尤其是资料。

资料一定要根据规范要求，准备齐全；现场主要是缺陷修补和验收前的清理。 在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决，如果有个别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误验收。

还有，一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就需要一二再、再二三地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为止。 充分准备成功的标志是什么呢？就是水到渠成的感觉。

所有的问题都在验收前就已经解决掉了，真正到验收那一天，只是个形式，签字就行了。 六、程式化 第一次验收是比较难的，所以一定要保证成功率，不许失败。

第一次通过以后，就可以得到一些适用于该项目的程式化的东西，以后的验收，就比较容易了。程式化的另一层意思就是合同和规范中明确要求的内容必须严格执行，这里就不再多说了。

七、主持、参加移交验收的好处 最大的好处说是：质量意识的提高。

4.项目收尾管理主要包括哪些方面的管理工作

项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分的管理工作。

1、合同收尾 合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。

2、管理收尾 管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。

扩展资料 项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，即项目的干系人对项目产品的正式接收。使项目井然有序地结束。

这期间包含所有可交付成果的完成，如项目各阶段产生的文档、项目管理过程中的文档、与项目有关的各种记录等。同时通过项目审计。

在项目的收尾阶段中的主要活动是，整理所有产生出的文档提交给项目建设单位。收尾阶段的结束标志是《项目总结报告》，收尾阶段完成后项目将进入维护期。

所以一个项目的收尾是非常重要的，项目的收尾做的好，会给项目的所有干系人一个安全的感觉。项目的收尾还有一个重要的事情，就是要对本项目有一个全面的总结，这个总结不仅对本次项目是一个全面的总结。

参考资料来源：百度百科——项目收尾 。

5.项目管理流程的项目收尾

最低0.27元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容> 原发布者：junchaolu 项目收尾管理19.1项目收尾的内容项目收尾管理是指对项目的最后一个阶段----收尾阶段进行妥善的管理，以顺利结束项目。

项目启动阶段需要正规的文档和工作，项目收尾阶段也需要正式地将完成的成果进行移交并将相关的经验存档，收尾阶段一旦结束，就标志着整个项目的结束。项目收尾的具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计。

19.2项目验收项目的正式验收包括：验收项目产品、文档以及已经完成的交付结果。项目验收由验收小组依据合同、行业标准、合同双方认可的技术规范进行。

系统集成项目需要正式的验收测试工作以及正式的验收报告，通常系统集成项目的验收工作步骤包括：1）系统测试2）系统的试运行3）系统的文档验收。系统集成项目应该提交的文档如下：1 系统集成项目报告（包括用户手册、竣工图、配电图等）。

2 信息系统说明手册3 信息系统维护手册4 软硬件产品说明书、质量636f7079e799bee5baa6e997aee7ad9431333433623763保证书等。4）项目的最终验收报告。

最终验收报告是确认项目工作结束的重要标志性工作。对于信息系统而言，最终验收标志着项目的结束和售后服务的开始。

19.3项目总结项目总结属于项目收尾的管理收尾。管理收尾详细规定了项目团队成员与参加执行项目收尾的其他项目干系人的所有活动、他们之间的相互配合以及有关的角色和责任。

管理收尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训、以及将项目信息存档以供本组织将来使用等活动。项目总结的具体工作如下：1）收集整理项目过程文档和经验教训。

2)。

6.项目收尾的应对措施

需求的改变是项目经理最头疼的，客户今天说要天上的大雁，明天又想吃深海的石斑，作为买方没有完全付款，当然能够喜欢要什么就要什么，但是怎么控制让客户尽量少地变口味呢，除了上面所说的项目范围的锁定，还需要的就是做好沟通。有时候客户只会从结果考虑，想要深海石斑，不会想到抓石斑鱼是很不容易的，先要建造一条远洋渔船，结一张结实牢靠的大网，雇请有经验丰富的船员。先要知道的是客户最关心的是什么。如果客户希望要吃的是满汉全席，不管花多少钱，只要赶快上菜就满意了，可以先答应要求，然后来说一点难度都没有，不过需要1个月的时间去抓，那就要推迟一个月吃上满汉全席，说不定就放弃了。这个时候项目经理谈判的技巧是很重要的，既要不吭不卑，又要理据充分，不能胡编乱造哄骗客户，客户不是傻子，如果怀疑能力和诚信，以后就更难沟通了。在难度不大改变不多的时候，更应该的是作出适当的退让，爽快的答应客户的要求，然后作出了多大的牺牲去帮助实现愿望。

有些客户是比较难缠的，不管上天入地吊脖子，反正就是坚持要求，这样的客户就需要花更多的心思了。人性总是有弱点的，有些国营企业的客户有强烈的自卑和反叛心理，觉得是IT公司，高科技高收入嘛，就是难看。那是否可以尝试更多的了解难处，“俺也是苦命人啊，老板欺压我们，要我们没日没夜的干，改一点东西我们全组人都一个星期睡不好觉啊。”客户也是有同情心的嘛，让其到多点平衡，说不定对大家都有好处呢。有些客户怕凶，就偶尔适当地凶一下；有些客户喜欢温柔，就软皮蛇一点好了；有些客户很大男人，不妨找个小女孩去沟通，因地制宜因人而异。

管理收尾是项目经理经常忽略的过程。把项目文档整理一下归档，对于项目的延续性是有很重要的意义的。以后如果找不到相关文档，还不是一样要找项目经理的茬。当然，公司的行政规定在这里更关键，毕竟这是公司长远发展的需要，不能总是依靠项目经理的悟性和自觉性来保证。项目进行了这么久，让项目组成员来个庆功座谈会，大家轻轻松松的谈谈感想，总结一下在项目中的所学所得，对于项目经理和项目组成员来说都是很有用的。项目经理把项目经验归纳归档起来，又会对别的项目经理、对公司的项目管理文化作出了不少的贡献。很多著名的公司都对项目经验总结这一环节看得很重，毕竟现在业界提倡的PMM(Project Maturity Model)的最高境界就是不断地学习改进。

相信大家都已经认同项目收尾其实并不只是收尾阶段要做的事情，它的根源会拉扯到项目的各个阶段。瞎侃了这么多，其实做起来还是很难的，项目经理的经验起着决定性的作用。不妨抛开尊严与自信，多一点学习别人的经验，在这方面试着做得更多一点说不定会有所改进呢。

7.如何做好施工项目收尾工作

先后做了小浪国际工程和东深供水国内工程两个项目的收尾工作，有一些体会，想写下来和大家交流一下。

同样是工程收尾，国际工程项目和国内工程项目的主要区别是：在合同意义上，国际工程实质性的东西更多一些，形式上的东西少一些。其根本原因，还是那老话：体制。

这里主要从移交验收的角度谈一下收尾工作的的共同之处： 一、项目经理层重视，功在平时 搞工程的人大都认为，工程的开始和收尾最难干，尤其收尾，纷繁复杂是个擦屁服活，忙活了半天看不出成绩，没形象。加上临近结束，人心浮动，和分包商的关系也因为牵涉到最后的结算，扯皮事儿多，矛盾日渐实出，远没有施工期的那种协同配合的热络劲儿。

验收单位此时卡得也要严些，因为都知道，万一出错的话，没有后季儿好找了。 在这种情况下，项目经理层的重视和对收尾工作的强力支持就显得异常重要了。

通常，项目经理会亲自过问。否则，可就惨了。

而且，这个项目经理必须是深知其中历害，并有耐心来做此事的人。实际情况也巧了，我经历过的这两个项目，在收尾的时候都换了项目经理，专门负责收尾。

收尾之难，之不被愿意做，由此可见一斑。 还有，说是收尾，但收的全是以前的活，所以，尽管收尾工作本身的技巧和努力很重要，但收尾工作做的好坏与否，与平时所做的工作有着更根本的关系，也就是说功在平时。

这里的平时之功，不仅指工程建筑物，更指与之相关的各类文档。 二、专人负责、强调计划 因为收尾工作的复杂和千头万绪，收尾必须指定专人负责。

此人直接对项目经理层负责，辅以各个部门中项目工作时间较长，熟悉情况者，组成一个精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。 收尾要特别强调计划。

这个计划应该由负责收尾的人根据工程实际情况，结合合同条款拟定初稿，然后经由项目经理主持，各部门（尤其是合同、技术和施工部门）的会审，确定后下发，严格执行。为保证计划的执行，最好要有一个例会制度，各方定期审查进度，及时解决存在的问题。

三、协同配合 主要是技术、合同和现场的配合，现场上又主要涉及各个分包商的配合，必须积极、坚决、严格地按验收计划行事。实际执行中，现场配合的难度要大一些：没有一家分包商乐意搞修补，清理这些活，原因很简单：赔钱。

这就需要给予耐心细致的说服，讲明利害关系。最好再准备一支自已的修补小分队，关键的时候顶上去。

费用当然是从分包商那里扣除。软硬兼施的目的只有一个：把活做了！ 实际上，他们在理智上也是能接受裁员这个现实的，只是感情接受不了。

施工期出力最大，现在又最先把他们裁掉，好像缺磨杀驴，或者磨还没有卸呢，就已经开始杀驴了。所以，负责收尾的人也要理解他们的感受。

在确定裁员的时候，尽可能帮他们联系以后的工作，安排一个好的去处，实在帮不了的话，也可以在奖金、纪念品等方面考虑一下，哪怕是给出一定时间，派个车带他们到整个工地看一看，拍个照什么的，也行。总之一句话，在许可的范围内，尽可能多地帮一下他们，减少那种人走茶凉的感觉。

对他们的成绩要给予充分的肯定，曾经跟一个被裁员的工程师讲：虽然你走了，但你要把你的影响继续留下来后来他给了我一份总结，其中给出了许多有益的经验和以后工作的建议。在整个收尾工程中，也没有遇到过一次因人员留失而造成的不必要损失，都平稳过渡了。

至今，我和他们中大多数都保持着良好的关系。当然了，在制度上，也做了必要的防范，确保该收上来的信息、数据、文档等能及时的收上来。

制度必须是严密无情的，这样人才能够有情。 四、验收项目的顺序和数量 这个主要从两方面考虑，合同利益和现场实际。

一般而言，应该是成熟一个，发展一个且越早移交越好。因为移交以后，可以减少已方费用，尽早进入缺陷责任期，尽早转移责任给业主，也利于尽早结算工程款和质保金。

当然，这需要合同部门和监理、业主方面去谈判界定。但如果工程项目较小且裁员减料等对己方的效益不很 明显，则可考虑将几个分部工程合并验收、移交，这样就可以减少验收、移交的费用用并提高效率（包括人情方面）。

五、充分准备 移交验收是个琐碎、重复的工作，所以得有充分的准备。主要是两方面：资料和现场，尤其是资料。

资料一定要根据规范要求，准备齐全；现场主要是缺陷修补和验收前的清理。 在准备过程中，尽可能让监理和业主提前介入，发现问题及时解决，如果有个别问题在验收前实在解决不了，要争取他们同意将其列入遗留问题，以求不致因此而延误验收。

还有，一般而言，监理和业主是不太希望提前验收的，那么负责验收的人，就需要一二再、再二三地提出验收的要求，要善于利用种种契机，直到取得同意为止。 六、程式化 第一次验收是比较难的，所以一定要保证成功率，不许失败。

第一次通过以后，就可以得到一些适用于该项目的程式化的东西，以后的验收，就比较容易了。程式化的另一层意思就是合同和规范中明确要求的内容必须严格执行，这里就不再多说了。

七、主持、参加移交验收的好处 最大的好处说是：质量意识的提高。