1.楼层主管自我能力评估

一、基本要求：

1、敬业爱岗、忠于职守；品行端正、廉洁奉公；坚持原则、以身作则；

2、熟悉与工作有关的国家法律法规和公司规章制度；

3、熟练掌握本部门各项工作流程、操作要点和注意事项，并具备改进和创新的管理意识；

4、负责参与制订营运部门阶段工作目标并带领所属员工努力实现；

二、卖场管理

1、负责所辖卖场的环境卫生、柜台布置、商品陈列、设施维护等硬件的规范管理控制；

2、负责所属员工的人事考勤、仪容仪表、导购推销、接待服务等软件的规范管理控制；

3、负责处理卖场的一般突发性情况，如：顾客争议、商户纠纷等；

4、监督和控制卖场的经营情况，防止议价、走单、未经许可物品出闸等不良经营状况的发生；

5、监督卖场各专柜销售状况，积极分析经营状况和各相关因素并及时、全面地向上级主管反应和请示；

三、商户关系

1、负责定期与专柜商户进行全面、准确地沟通，积极掌握专柜的经营动态；

2、本着诚信、双赢的原则，与各专柜商户保持互惠互利的业务关系；

3、定期召开与专柜商户的座谈会，及时解决商户提出的问题或向上级主管领导汇报；

四、顾客关系

1、确保所辖员工为顾客提供诚信、亲切、人性化的服务，并在保持服务水准的前提下不断提高；

2、确保所辖员工与顾客保持紧密沟通，及时全面地了解顾客的需求和建议；

3、积极和稳妥地处理顾客提出的各类争议和纠纷；

4、妥善处理各类退换货及各种投诉；

五、部属管理

1、贯彻落实主管上级的各项精神、指示，确保所属员工遵照执行；

2、负责主持定期的内部例会，及时解决工作中的问题；

3、对部属进行定期的专业知识培训，确保部属的业务技能和工作素质满足工作要求；

4、考察部属的实际工作能力并做正确地评估，将信息及时反馈到主管领导处；

5、负责协调和安排所属员工的排班、补休、加班、请假顶替等工作事宜；

6、积极了解所属员工的思想动态，进行必要的沟通，及时解决或向上级领导反映员工内部纠纷；

六、上级关系

1、完成主管上级安排的各项工作任务；

2、就工作中的问题与上级主管保持及时、全面和经常的沟通，确保部署与公司高层沟通渠道的畅顺；

3、定期上交营业报告、述职报告，就销售分析、市场调查和改进措施等业务内容进行总结和自我检查；

七、同级关系

1、积极与同级管理人员协调、沟通，以保证协作工作的质量和效率；

2、在主管上级的安排下，完成同级部门要求的协作任务。如：协助防损部进行每日清场工作等；

八、其他

1、负责所辖区内的规章制度、通知等管理文件的签收、传阅和保管工作；

2、完成公司领导安排的其他工作任务。

2.高管自我介绍

高级管理人员，就是指公司管理层中担任重要职务、负责公司经营管理、掌握公司重要信息的人员，主要包括经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

这里的经理、副经理，是指《公司法》第五十条和第一百一十四条规定的经理、副经理，在实际中，就是公司的总经理、副总经理。经理由董事会决定聘任或者解聘，对董事会负责；副经理由经理提请董事会决定聘任或者解聘。

这里的财务负责人是指由经理提请董事会决定聘任或者解聘的财务负责人员。这里的上市公司董事会秘书是《公司法》第一百二十四条规定的上市公司必设的机构，负责上市公司股东大会和董事会会议的筹备、文件保管以及公司股东资料的管理，办理信息披露等事务。

至于“公司章程规定的其他人员”则是为了赋予公司自治的权利，允许公司自己选择管理方式，聘任高级管理人员，但是，这些人员（职位）必须在公司章程中明文加以规定。上述高级管理人员应当符合本法第六章关于公司高级管理人员任职资格的规定，并履行法律和章程规定的义务。

3.高管如何进行自我认识

时候你身处高层但是仍然一无所知。

最近我在读鲍勃-纳代利（Bob Nardelli）的评论时突然产生了这一想法。鲍勃-纳代利为克莱斯勒（Chrysler）在被投资公司瑟伯勒斯（Cerberus）短暂持有时的 CEO.当克莱斯勒破产并获得政府援助时，瑟伯勒斯被迫放弃其对克莱斯勒的持有权，将克莱斯勒转交给菲亚特（Fiat），这使克莱斯勒很快获得巨大成功。

但纳代利对《底特律新闻》称瑟伯勒斯因此值得称颂。“如果政府把给菲亚特的这笔交易给瑟伯勒斯，我们也会做得井井有条”。

纳代利的评论与别人如何看待其任期有出入。HIS Automotive的瑞贝卡。

林兰德（Rebecca Linland）表示： “这就如同一位养父或者养母把孩子养到5岁，当孩子长大后成为美国总统或者一位奥林匹克运动员时，其养父或养母接受了荣誉。我认为克莱斯勒的很多人都不会同意纳代利对瑟伯勒斯的评价”。

未能认识到你实际达到了什么结果而不是你想你能达到什么结果是自我认识的根本。但这对于那些饱受克服夸大他们自身贡献之苦的高管们来说很难。

一个成功人士要想认识到自己的缺点需要坚强的性格。这样的自我认知时刻通常包括要有努力看清公认的榜样的意愿，或者经常倾听亲密的朋友或配偶的意见。

如果你可以接受这样的时刻，那么自我提升的大门就打开了。 但如果想让大门一直敞开，领导需要做三件事情： 1、搞清楚利害攸关。

搞清楚缺陷是一件事，而要认清其重要性就是另一回事了。以沟通不佳为例，领导们需要知道改善他们的沟通技巧不仅仅是给自己镀金，也是为他人确定行动方向的重要方法。

沟通欠佳者不能领导别人。 2、改变你的做事方法。

通常，自我提高的过程包括停止一项行为有利于把其他事情做好。例如，一个有微管理倾向的管理者必须学会不要总是监督他的直接汇报者。

他必须学会摆脱这种欲望，支持他的下属自己独立解决问题。反过来，他需要把精力集中在监督更有战略意义的事情上。

对此的解释很简单，但需要真正地去付诸实践。 3、邀请大家做出反馈，多多益善，即使是很难堪的反馈也是如此。

巩固发展过程的一个选择就是持续反馈。由马歇尔-戈德史密斯（Marshall Goldsmith）提出的一种反馈类型叫做“前馈”。

这种做法就是事先找一个或两个人让他们对你的某一特定行为进行观察并对你的过程或者缺少的过程发表意见。 例如，一位高管可能会告诉他的员工，他正努力变得开明。

同事会观察高管如何不间断地倾听他人意见，如何让别人说出他们自己的观点，如何改变开会总要第一个发言的频率。把这些观察结果分程传递给高管，帮助他或她提高，让他或她变得更开明。

自我认识需要自律，需要力量去正视我们的缺陷和努力做一些事情去改正的决心。这需要一辈子的实践才能实现。

4.如何公司高管进行履职评价

高层管理者的“以身作则”高层做为下连中层战略，下接基层执行的中坚力量，担负着使公司决策有效落地的使命。

高层期待中层发挥左膀右臂作用，基层期待中层指挥得到。然而，事实是高层常失望于中层的不得力，基层常失望于中层的乱指挥。

总之，看似好的决策，就是执行不下去，同样的问题总是重复出现，中层到处救火，日夜兼程，上下还是不满，领导批评、同事不配合、下属离职，使得中层不但未成为中坚力量，反而身心疲累不堪。究其为何？“以身作则”是指高层管理者的意识和管理工作行为与企业价值观一致，在员工中起到榜样作用，而非事必躬亲！中层管理者要努力做到“不在其位、不谋其政”，下属“各尽其责、各司其职”才能成为可能，通过“以身作则”实现中层管理者真正做管理的职能。

如何做到以身作则？ 高层作为管理者，其主职能已经不言而喻--管理。管理大师德鲁克说“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”从管理的定义中可以看出，中层要“以身作则”有效履行管理职能，承上：1.需界定、解读企业使命和核心价值观。

如企业的使命是成为行业标杆，提倡诚信、公开的价值观，作为中层管理者在日常管理中，就要有高标准意识、要敢于公开部门管理的问题，如果总是用自身经验标准对部门问题视而不见、欲盖弥彰，那么行为就与企业价值观不符，而企业欣赏的是与企业价值观一致的员工；2.需明确分担的领导职能。中层存在的价值是分担上级领导的职能，需常分类整理要分担的职能项目和完成标准，并保持与领导的主动沟通、确认、汇报关键职能，如果自认“多一事不如少一事”，想当然、有问题推责任的工作，就会使执行方向走偏；启下：1.需全面的进行职能分解。

如果分解的不彻底就会出现职能空白、重叠、未责任到人，导致有事没人做、有人没事做或有事争着做，而出现内部混乱。2.需有效激励和组织下属高质高效执行上级决策。

通过下属完成自己想要达成的工作目的，使下属拥有决策参与权，激励帮助下属成长发挥。-供参考。