1.六西格玛有什么优势,作用

【六西格玛作用是】：

六西格玛它不但能提高产品质量，最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。

一、能够提升企业管理的能力

六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。达到这个水平后需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。

二、能够节约企业运营成本

对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%~15%。从实施六西格玛管理的1987~1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达140亿美元。六西格玛管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

三、能够增加顾客价值

实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。

四、能够改进服务水平

由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。

五、能够形成积极向上的企业文化

在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施六西格玛管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。

总结来说实施六西格玛管理能够帮助企业：

·减少成本

·提高生产率

·增加市场份额

·保留顾客

·缩短周期时间

·减少缺陷

·改变企业文化

·改进产品/服务等

2.谁来分享下参加六西格玛绿带或黑带培训的心得及收获

参加六西格玛绿带或黑带培训的心得及收获 做six sigma BB 一职fulltime算下来三年了，三年一路，虽谈不上突飞猛进，但也兢兢业业，一直在努力改变，改变自己，改变所在公司文化环境，虽说不上有多大作为，但略微谈谈感受，做做总结。

六西格玛工程，为何加上工程二字，无非认为六西格玛和其他的工程设计一样，是有严谨的科学设计体系，才能够用好这个工具。就比较基础的DMAIC来说，里面包含了概念分析阶段的VOC,SIPOC,CE Matrix等，也包含了大量的数据分析工具，诸如ANOVA, F-test, DOE,MSA, SPC等数理统计工具。

加上DMAIC针对的问题一般是工程类问题或者流程类问题，因此也必须要求Fulltime BB具备一定的流程管理和工程背景知识，才能够做到有的放矢，能够快速的帮助其他工程师定义，测量，分析和改进，以及控制结果。 当然，DMAIC不是six sigma的全部，或者说只是其中比较基础的一部分，最近在诸多大公司在逐步推展的DFSS，也应说是六西格玛工程的一个大的分支了，IDOV四个环节包含内容甚多，从概念系统的管理，到如何整合流程展开DFSS，都有诸多条理和脉络需要逐一梳理。

里面又进一步进行细分，诸如DFM,DFA,DFR等，对六西格玛工程提出了更多具体和细化的内容和目标。 诸如谚语所言“要想打败她，先了解他。”

对于六西格玛工程而言，这句话也就意味着基于六西格玛工程知识为基础，进一步去了解可靠性体系，制造体系，装配体系，才能做到基于现有内容去展开。上面谈到对六西格玛工程的理解，另外一点，六西格玛的展开不得不提的是，如何处理大部门关系。

因为，最后的六西格玛落实，还是要回归到公司的最终过程执行者。 六西格玛的推行，对于大多数公司都是一个比较艰难和缓慢的过程。

一般的宣贯，培训，项目实施的步骤，虽然牺牲了一定的效率，但是也给公司一定的缓冲时间。 对于绝大多数公司来说，BB在公司更像一个问题解决者，而不是一个过程变革者，这里最关键的，莫不是缺少高层领导的支持。

而支持，则一如谚语所说，缺少有效的理解。而高层领导，却往往很难有决心去花一段完整的长达两周的时间去接受六西格玛管理的文化和理论，这也是为何GE成功，而大多数公司仍然处于修修补补的阶段的关键原因之一。

说到这里，又再次想到ASQ对六西格玛的定义“六西格玛是一种以事实为基础，以数据为驱动，以减少变异和浪费的一套系统的方法论”，就定义则可以看到，这是一种严谨的，高效的方法论系统。当然，本身的复杂性，如何结合人性做到公司利益和个人利益的平衡，着实在考量着六西格玛的影响力，也在考量着诸多公司的决心，但愿“我辈岂是蓬蒿人”，长酒当歌，长道当行，路岂漫漫，我辈行远。

3.6西格玛管理、六西格玛项目持续开展,项目总结报告的编写包括哪些

为交流和承认成果，推进六西格玛项目的持续开展，项目团队应基于项目立项表和项目文档，对活动记录进行整理归纳，撰写成果报告书，要求文字精练，条理清楚，尽量选用图表表达。分析可包括以下内容：

1、界定。项目背景、项目目标、项目计划、项目团队、流程分析等。

2、测量。过程输出绩效的侧量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析等。

3、分析。潜在失效模式与效应分析、关键过程因素与输出绩效的回归和相关分析、假设检验、方差分析等。

4、改进。试验设计、解决方案的确定和实施等。

5、控制。改进效果验证、收益评估（硬的和软的），控制图与过程能力分析、标准化等。

6、经验教训、遗留问题和下一步打算等。

项目总结报告应报请业务负责人、财务主管、资深黑带（MBB）和倡导者审核。业务负责人从过程的角度，核实项目过程及效果的真实性；财务主管核实项目财务收益的计算方法和结果。6西格玛管理咨询资深黑带应对项目全过程进行全面的核实；而倡导者则更多地从公司文化和战略的宏观视角审核六西格玛项目的成果。

4.公司成功实施六西格玛管理或者推行失败,有哪些经验总结

六西格玛推行的经验总结：

①最重要的，六西格玛推行需要最高领导者的支持，建立一个适合六西格玛推行的顺畅通道，并在过程中帮助解决阻力与障碍问题。这代表领导者的支持；

②六西格玛的持续改进，会对传统的企业文化所形成的具有广泛影响力的处事方式产生冲击，六西格玛需要改变这种企业文化，并持续改变。这是一场文化变革；

③六西格玛项目所针对的是产生流程缺陷或者问题的关键变量，而企业针对的是最优化的六西格玛项目，企业需要对项目进行优先性的选择。这意味着项目规划；

④执行负责人、黑带大师、黑带以及绿带成员，六西格玛项目团队中的每个角色，都将对六西格玛的最终效果产生重要影响，所以人员的选择与培训至关重要。这说明需要最适合的成员组成；

⑤六西格玛需要基础工作以及企业基础模式的支持，它需要与企业战略融合，并相互促进、互相影响。这代表着战略融合与发展；

⑥六西格玛的推行与实施不是口头上的认识，需要先期的投入以及过程中的资金维持。这意味着必须有资本的投入；

⑦六西格玛需要避免人为的数据分析缺陷，需要一个计算机技术与软件的支持，充分地分析数据内容。这说明还要有雄厚的软件与技术支持；

⑧“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”企业需要第三方咨询顾问对六西格玛项目实施进程监督并指导，避免六西格玛实施过程中的资本消耗。这表明离不开第三方咨询顾问。

5.谁来分享下参加六西格玛绿带或黑带培训的心得及收获

参加六西格玛绿带或黑带培训的心得及收获

做six sigma BB 一职fulltime算下来三年了，三年一路，虽谈不上突飞猛进，但也兢兢业业，一直在努力改变，改变自己，改变所在公司文化环境，虽说不上有多大作为，但略微谈谈感受，做做总结。六西格玛工程，为何加上工程二字，无非认为六西格玛和其他的工程设计一样，是有严谨的科学设计体系，才能够用好这个工具。就比较基础的DMAIC来说，里面包含了概念分析阶段的VOC,SIPOC,CE Matrix等，也包含了大量的数据分析工具，诸如ANOVA, F-test, DOE,MSA, SPC等数理统计工具。加上DMAIC针对的问题一般是工程类问题或者流程类问题，因此也必须要求Fulltime BB具备一定的流程管理和工程背景知识，才能够做到有的放矢，能够快速的帮助其他工程师定义，测量，分析和改进，以及控制结果。

当然，DMAIC不是six sigma的全部，或者说只是其中比较基础的一部分，最近在诸多大公司在逐步推展的DFSS，也应说是六西格玛工程的一个大的分支了，IDOV四个环节包含内容甚多，从概念系统的管理，到如何整合流程展开DFSS，都有诸多条理和脉络需要逐一梳理。里面又进一步进行细分，诸如DFM,DFA,DFR等，对六西格玛工程提出了更多具体和细化的内容和目标。 诸如谚语所言“要想打败她，先了解他。”对于六西格玛工程而言，这句话也就意味着基于六西格玛工程知识为基础，进一步去了解可靠性体系，制造体系，装配体系，才能做到基于现有内容去展开。上面谈到对六西格玛工程的理解，另外一点，六西格玛的展开不得不提的是，如何处理大部门关系。因为，最后的六西格玛落实，还是要回归到公司的最终过程执行者。

六西格玛的推行，对于大多数公司都是一个比较艰难和缓慢的过程。一般的宣贯，培训，项目实施的步骤，虽然牺牲了一定的效率，但是也给公司一定的缓冲时间。 对于绝大多数公司来说，BB在公司更像一个问题解决者，而不是一个过程变革者，这里最关键的，莫不是缺少高层领导的支持。而支持，则一如谚语所说，缺少有效的理解。而高层领导，却往往很难有决心去花一段完整的长达两周的时间去接受六西格玛管理的文化和理论，这也是为何GE成功，而大多数公司仍然处于修修补补的阶段的关键原因之一。说到这里，又再次想到ASQ对六西格玛的定义“六西格玛是一种以事实为基础，以数据为驱动，以减少变异和浪费的一套系统的方法论”，就定义则可以看到，这是一种严谨的，高效的方法论系统。当然，本身的复杂性，如何结合人性做到公司利益和个人利益的平衡，着实在考量着六西格玛的影响力，也在考量着诸多公司的决心，但愿“我辈岂是蓬蒿人”，长酒当歌，长道当行，路岂漫漫，我辈行远。

6.为什么要重视定价业务和六西格玛定价总结

如果将销售视为公司的血液，那么价格就是血液中的氧气。

然而，在2006年《哈佛商业评论》发表的一篇采访文章中，通用电器的首席执行官杰弗里伊梅尔特道出了通用电气公司的一些定价内幕。他说：“对所支付的价格，我们往往会进行研究、规划、精打细算，但就我们索要的价格而言，我们太马虎了。”

倘若世界上最受人尊敬、最关注流程的企业都认为自已的定价过程太过草率，那么那些不太起眼的其他公司的状况就可想而知了。通用电器能够运用六西格玛对许多制造和服务流程进行管理，为什么不能同样地运用六西格玛改进其他的定价流程呢、2004年，对16500名企业高管进行调查显示“定价是他们最担忧的业务--排在人才短缺和业务能力之前”。

首席执行官们认为，在动态的市场中，他们无法控制价格，至少他们无法提高甚至维持既定的价格。正如一位首席执行官在回答一位经济分析人员提出的定价问题时所说的那样：“商业环境限制了我们掌控价格的能力。”

企业确实可以通过降低价格来“控制”市场，但是这样做可能对企业利润造成灾难性的影响。相反，增加公司利润最有效的方式就是提高其产品和服务的实际交易价格。

价格不仅仅受外部市场环境的影响，而且还受公司内部“低于完美价格”的定价决策和操作的影响。以2005年的利盟国际为例，在一些大品牌如戴尔电脑的推动下，该公司在盈利的喷墨式打印机市场上销量大幅增加。

之后，随着戴尔打印机市场份额的下降，利盟国际对一些品牌降价达30%以确保销量增长———但最终结果是损失了利润并且不得不裁员275人。而同一时期，其竞争对物惠普、佳能以及精工等企业却表现良好。

实际上，定价的专业知识和决策制定是与企业的成功和发展密不可分的。对价格的管理不仅仅包括市场上的价格，而且还包括企业的内部流程一，这些流程的最终成果将会决定具体交易中客户支付的实际价格。

在关注企业对企业（B2B）的销售环境下，如何改进这些内部的定价流程。这些流程包括：确定具体的交易折扣、制定会影响未来实际价格的、与定价相关的合同条款。

企业需要审视内部的这些步骤以提高实际交易价格并杜绝收益流失。无论市场竞争多么激烈、形势多么艰难，在公司内部都可以做许多的事情，来通过控制价格变化从而提高总体价格水平并进而增加收益。

因此，擅长定价不仅仅指有能力制定定价策略，而且还指根据制定的策略对内部流程进行管理。企业在管理制造或者服务流程方面或者改进总体业务方面都做得不错。

许多公司很精于成本控制、提高制造效率，全面质量管理和六西格玛运动见证了这一点。六西格玛已经运用于全球多家跨国公司，如摩托罗拉、联合信号、通用电气以及花旗银行等，该方法引起了不同行业的广泛兴趣。

然而这种管理方法通常只被运用于业务方程式的成本一边，而缺乏在收益一边的运用。结果，在一些交易中，销售人员过度使用折扣，而另一些交易中，销售人员索要投机性高价致使顾客不满、未来销量减少， 这些缺陷使许多公司的收入持续地从总销售收中被漏出。

许多企业已经擅长于或者正在学习如何运用土生土长的六西格玛方法改进他们的制造和服务流程。现在有一些有关六西格玛和全面质量管理的经典书籍、入门书籍和小册子，但是，其中没有专门研究定价业务或者定价流程的。

就环境和需要进行的调整而言，六西格玛的定价与其他领域的运用是非常不同的；同样地，有关定价的书籍中也没有专门介绍定价操作的，更不用说讨论如何运用更好的方式或采用其他方法改善定价流程了。

7.六西格玛管理有哪些好处

如果你的企业正运行良好，与1995年杰克F？韦尔奇开始六西格玛努力时候的GE一样，你为什么不去考虑推行六西格玛活动呢？是什么促使这么多企业，无论是知名的还是不知名的，都投资于这个听起来近乎狂热的方法呢？通过汲取这些成功故事和其他企业故事的精华，以及揭示隐含在取得明显绩效背后的奥秘，吸引企业推行六西格玛的一些好处是： 1、产生持续的成功 思科（Cisco）是一家生产网络设备方面的强盛企业，属于在过去10年间成长最快的公司之一。

它的CEO约翰？钱伯斯（John Chambers）近来这样评述很多企业维持成功的艰辛：“你可能在三年之内被淘汰出局。”若要连续实现两位数的增长并能保持在不断变幻的市场上，唯一的途径就是不断地创新和组织重塑。

六西格玛可以创造不断复兴的技能和文化。 2、为每个人设立绩效目标 不要说在一家拥有数十亿美元资产的全球公司里，就对任何规模的企业来说，要想使每一个人都为了一个共同的目标向一个方向努力都是件相当困难的事。

任何一个职能部门、业务单元和个人都有不同的目标。不过，大家共有的目标是要把产品、服务或者信息递送给客户（公司内部的或者外部的）。

8.什么是六西格玛

六西格玛目标 六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。

它把顾客放在第一位，它是利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域：a）.提高顾客满意 b）.缩短工作周期 c）.减少缺陷。

这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住客户机会的增加，以及建立高层次产品和服务的声誉。 虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析，但它不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。

要达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的、逐渐的改善，而是各个领域的突破性进展。六西格玛途径企业可以根据需要采取：业务变革、战略改进和解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。

a）.业务变革：对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来说，该途径是一种正确的道路。一个企业采取这种激进的方案可能是因为企业正在落后、正在亏损、无力开发新产品，员工变得懒散，企业的发展带来了管理上的混乱等。

采用这种“业务变革”途径的有通用电气（GE）、摩特罗拉（Motorola）、福特和3M等公司。 b）.战略改进：这个途径提供了最多的可能性。

战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。采用“战略改进”途径的有美国强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统等。

例如：一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷，成本和生产率等关键问题。 c）.解决问题：企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题-这些问题在早期就试图被改进，但没有获得成功。

那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础上应用六西格玛工具来分析和解决问题。 精益西格玛 精益生产（Lean Production，简称LP）的提出基于日本的丰田生产方式（Toyota Production System，即TPS），它最早于1990's由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流，等。

六西格玛（Six Sigma）的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治·费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，同很多美国和欧洲的其他公司一样，其业务正被来自日本的竞争对手一步一步地蚕食。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进概念在摩托罗拉全公司得到大力推广。

采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。

六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。从实质上讲，六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法（TQM）演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。从目前的实践来看，六西格玛管理主要有两种类型：6Sigma改进和6Sigma设计。

现今，六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，是企业追求持续进步的一种质量管理哲学。 六西格玛管理法的主要特征，简单归纳起来有以下六点：（1）以顾客为中心，（2）以过程为中心，（3）科学的问题解决方法，（4 ）培养专家人力，（5）以课题方式开展活动，（6）追求极大的财务效果。

精益西格玛 对于不同的行业，对于处于不同的管理水准又急切寻求管理改进或突破的众多企业，究竟是采用精益生产方式，还是推行六西格玛？每一种管理理念的提出和发展从来都不是孤立的，也不是静止不变的。精益生产还在发展，六西格玛理论也仍然在充实和完善，对于企业的经营改进活动，二者既有区别，又有很多相通和互为支持之处。

事实上已经有一些企业，（如天津的中美史克制药有限公司）在推行二者的结合，即精益西格玛（Lean Sigma）革新。精益方法追求的是将生产活动中的所有浪费（在价值流中被称为muda）减到最小。

所谓Muda 包括所有的有缺陷的工作类型，不仅仅是有缺陷的产品。时间，动作和材料的浪费也是muda。

在实施精益生产时应用六西格玛的思考流程可以获。