1.人才培养模式有哪些

人才培养模式就是指在一定教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系、管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和，它由培养目标（规格）、培养过程、培养制度、培养评价四个方面组成，它从根本上规定了人才特征并集中体现了教育思想和教育观念。它具体可以包括四个方面的内容：

(1) 培养目标和规格；

(2) 为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程；

(3) 为实现这一过程的一整套管理和评估制度；

(4) 与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。

这个概念包括以下几层含义。

(1)人才培养模式是建立在一定人才培养思想或理论基础之上的，可以把人才培养模式看成是某种人才培养思想或理论的应用化、具体化、操作化。

(2)人才培养模式并不是唯一的，作为人才培养的标准形式（或样式）是相对于同一人才培养思想或理论指导下的其他人才培养形式而言的。建立人才培养模式的人才培养思想或理论不同，人才培养模式就会不一样。

(3)人才培养模式是较为稳定的人才培养活动结构框架和活动程序。这种结构框架和活动程序人们可以效仿。

(4)人才培养模式具有规范性和可操作性。

上述关于人才培养模式的界定，是从不同的角度出发作界定，并在一定程度上反映了这个概念的基本内涵。

目前较为普遍的模式有：

“通才教育人才培养模式”

“专才教育人才培养模式”

“复合型人才培养模式”

“宽口径专业人才培养模式”

“创新人才培养模式”

“科学教育与人文教育并重的新的人才培养模式”

“本—硕连读人才培养模式”

……等等。

2.什么是人才培养模式

人才培养模式的涵义：

“人才培养模式”是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。

它具体可以包括四层涵义：

(1)培养目标和规格；

(2)为实现一定的培养目标和规格的整个教育过程；

(3)为实现这一过程的一整套管理和评估制度；

(4)与之相匹配的科学的教学方式、方法和手段。

如果以简化的公式表示，即：目标+过程与方式（教学内容和课程+管理和评估制度+教学方式和方法）

3.人才基本素质的培养方式有哪些

人才培养模式”是指在一定的现代教育理论、教育思想指导下，按照特定的培养目标和人才规格，以相对稳定的教学内容和课程体系，管理制度和评估方式，实施人才教育的过程的总和。

对于“人才培养模式”这个概念我国很多学者都对其下过定义。

1998 年在教育部召开的第一次全国普通高校教学工作会议上，时任教育部副部长的周远清同志曾对这一概念作出过阐述，他认为所谓的人才培养模式，实际上就是人才的培养目标和培养规格以及实现这些培养目标的方法或手段。

培养模式

为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条 复合型经营管理人才培养模式

第十五条 业务/管理型专才培养模式

4.人才培养模式的淘汰晋升

第三十二条 目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

第三十三条 淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。

凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

第三十四条 晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。附则第三十五条 本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。

第三十六条 本管理办法由人力资源部负责解释。第三十七条 本管理办法自公布之日起执行. 人才培养模式改革的内涵、制约与出路随着教育体制改革的深入以及社会教育需求的多样化发展，自20世纪80年代以来，人才培养模式问题逐渐成为中国高等教育的重要议题。

但时至今日，人才培养模式的改革与创新依然是高等教育发展的薄弱环节。我们有必要认真研究人才培养模式的内涵、困惑及其改革创新的出路，为高等教育的发展及人才培养提供应有的服务。

一、人才培养模式的提出及其内涵人才培养模式是高等教育领域的基本问题，有人才培养，就有人才培养的模式。但我国高校、学界及教育行政部门提出并讨论人才培养模式，则是近20多年、特别是近几年的事。

高校提出“人才培养模式”这一概念最早见于文育林1983年的文章《改革人才培养模式，按学科设置专业》中，其内容是关于如何改革高等工程教育的人才培养模式。之后，也有一些高校和实践工作者继续讨论医学及经济学等各类人才的培养模式及其改革，但都未明晰何为“人才培养模式”，对其内涵的把握较为模糊。

由于高等教育实践的需要，理论工作者也逐步开始关注这一问题，并试图界定其内涵。刘明浚于1993年在《大学教育环境论要》中首次对这一概念作出明确界定，提出人才培养模式是指“在一定办学条件下，为实现一定的教育目标而选择或构思的教育教学样式。”

教育行政部门首次对“人才培养模式”的内涵做出直接表述，是在1998年教育部下发的文件《关于深化教学改革，培养适应21世纪需要的高质量人才的意见》中，指出“人才培养模式是学校为学生构建的知识、能力、素质结构，以及实现这种结构的方式，它从根本上规定了人才特征并集中地体现了教育思想和教育观念。”20世纪90年代以来，随着人们对人才培养模式关注度的增强，相关的研究迅速增多，形成了以下几种较为典型的界定：人才培养模式是人才的培养目标、培养规格和基本培养方式（周远清）；是学校为学生构建的知识、能力和素质结构，以及实现这种结构的方式（钟秉林）；是指在一定的教育思想和教育理论指导下，为实现培养目标（含培养规格）而采取的培养过程的某种标准构造样式和运行方式（龚怡祖）；是教育思想、教育观念、课程体系、教学方式、教学手段、教学资源、教学管理体制、教学环境等方面按一定规律有机结合的一种整体教学活动，是根据一定的教育理论、教育思想形成的教育本质的反映（刘红梅，张晓松）等等。

这些观点有一些相同的含义，即基本上都是指在教育思想、教育理论指导下的一种关于人才培养的方式。但也存在着分歧：在培养模式的指向上，存在强调培养目标还是强调素质结构的差异；在培养模式的属性上，有些学者认为应该是一种静态的“方式”，而有的则认为是一种动态的“过程”，更多的学者认为是静态与动态的结合；在人才培养模式的外延上，少数学者认为包括整个教育管理活动，一些学者则把人才培养模式限定在“教学活动”中，此外，更多的则持中间立场。

笔者认为，人才培养模式既不能限定在教学过程中，又不能泛化到高校的整个管理层面；它是一种结构与过程的统一，是静态的样式与动态机制的统一体。这是因为，人才培养模式不仅仅关涉“教学”过程，更关涉“教育”过程，它涉及到了教育的全过程，远远超出教学的范畴。

但人才培养的过程又不是毫无边际的，在现代大学中，有许多与人才培养无直接关系的管理活动，如后勤管理、大学科技园管理等。人才培养模式是教育各要素如课程、教学、评价等的结合，但这个结合又不是一个呆板的组织样式，而是一个动态的、强调运行过程的结构。

是在一定的教育思想指导下，为实现理想的培养目标而形成的标准样式及运行方式。它是理。

5.怎样制定人才的培养目标

总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制e68a84e79fa5e9819331333363366164定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。

由这四个部分共同构成公司战略人才库。第六条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条 “精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。

关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

§3、战略人才的甄选第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）第十三条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。§4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

§5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下：第十六条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。第十七条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十九条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于。

6.什么是人才培养方案

2 培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。 （一） 人才培养体系的构成 公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。

由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1. 启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积 极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。

2. 育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以 上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3. 菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜 质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。

4. 卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部 和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。

关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发3 展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。

（二） 人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具 有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 1. 甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全 日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

2. 经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。 3. 由人力资源部根据甄选条件筛选人员名单，然后由公司 领导批准入选人员名单。

（三） 人才培养模式 为适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯规划，公司 对人才采用下列两种培养模式： 1. 复合型经营管理人才培养模式：公司采取宽口径培养模 式，即采用：一线轮岗工作（不同系统）时间为一年；挂职锻炼从副班长到班长（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从车间副主任到主任（不同车间或部门）时间为一年；挂职锻炼从中层副职到正职（不同部门）时间为一年；培养期间采用继续教育+内外培训+双师培养制+分段式多模块培训体系。 2. 专业技术及业务管理型专才，以专业技术为主线进行叉 培养模式，即采用：专业或业务领域内轮岗+项目锻炼+内部指导6 8.自主式、合作式、研究式：在每一段锻炼期间安排有设计性、研究性的内容，面向生产运行存在复杂疑难课题、技术攻关。

例如去年在乌山锻炼的三鑫公司王维、华泰龙杨均，在生产技术部副经理带领下，进行爆破参数优化项目和冻土爆破项目研究，经过分析讨论提出方案，开展研讨，选定试验爆区，通过爆破效果分析各项指标，确定优化参数，开展专项爆破试验，最终试验成功解决了大块产出率和根底率偏高和影响铲装效率的问题。经北科大、设计院等专家认证达到预期效果，提高生产效率，降低了成本。

9.构建分段式、多模块、相互衔接方法：从应用型人才培养体系整体出发，在强化基础训练的基础上，先压担子，后帮带，先试用，后定职。按照“加强基础、重视应用、开拓思维、提高素质”的指导思想；以“培养学员综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为主线，分段式、多模块、相互衔接的培训课程。

10.挂职管理能力提升：纵向逐级挂职，横向多维度锻炼。基层一线班组长挂职阶段，主要是自我完善，丰富知识和积累工作经验。

同时，要以身作则，勇挑重担，办事公道更要顾全大局，锻炼职业道德素质、文化技术素质、管理素质，掌握计划、生产、安全、设备、成本等管理知识和技巧。挂职锻炼关键在第二、三阶段，在车间主任和中层岗位上锻炼时，必须给予施展平台，放开管理权限，明确管理目标，独立处理解决问题，严格按照计划方案实施。

7 11.保障体系：师资队伍结构-人才培养基地以内部培养为主，现有经验丰富的各专业兼职老师40名。其中教授级高工7名，首席工程师1名，高级工程师13名，工程师18名，高级技师1名。

此外，基地还根据培训需要聘请一些教授和教员，分别是国内高校名师和行业界高级技术人员，指导团队进行创新教育，科学研究、技术训练。使师资队伍建设等方面起到了推动作用。

12.增强企业凝聚力：积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。组织各种演讲、书法、篮球比赛和技能比武，积极参加公司举办大型文体活动。

13.考核体系：考核分为季度考核和年度综合考核。季度考核：学员要有工作小结及自我评估改进意见。

指导老师和主管负责人对其评价。年度综合考核：采取“三结合”方式，即结合工作总结进行民主测评、带班指导老师，轮岗单位或部室负责人的意见进行评分。

按照人才培养体系四个部分，不同培养时期，不同的层次，分别制定不同考核指标； 考核主要测重于思维能力、专业素质、个人特质、综合能力，同时着重参考其工作业绩。

7.企业如何培养人才

转载以下资料供参考X公司战略人才培养方案§1、总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 §2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。

由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条 “精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。

关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

§3、战略人才的甄选 第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五） 第十三条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 §4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式： 第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

§5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。

具体内容如下： 第十六条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。 第十七条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。

规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 第十八条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。

第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下： 第十九条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二。

8.什么是大“H”型的人才培养模式

人才培养无法适应市场，培养的学生无法适应用人单位，教育竞争力与发达国家相比明显偏弱。

日前，社会科学文献出版社发布的2008年人才蓝皮书《中国人才发展报告NO.5》指出了上述问题。报告认为，造成这些问题的核心原因在于我国的教育培养结构失衡，即学术型教育比例较大，应用型教育比例偏小，而且应用型教育又存在偏向学术和理论化的倾向。而解决这些问题的关键在于建立大“H”型“双线制”人才培养的体系。

中国教育竞争力明显偏弱

蓝皮书指出，在2007年度世界经济论坛（World Economic Forum）对世界各国的全球竞争力的排名中，中国总体排名从2006年的48名，下降为2007年的第54名，而高等及职业教育竞争力排名居第77位，不仅大大低于发达国家，而且明显低于印度、巴西、俄罗斯，甚至是南非等国家。

“由于人才培养无法适应市场，培养的学生无法适应用人单位，因此我们迫切需要对我国目前的人才培养体系作深入的反思。”报告进一步分析到，当前，我国人才培养存在的核心问题是教育培养结构失衡，学术型教育比例较大，应用型教育比例偏小，而且应用型教育又存在偏向学术和理论化的倾向。同时，报告指出，在机制设计上，这些问题要根本解决，就需要通过调整教育结构，完善“双线制”，加大应用型教育的力度，以完善我国人才培养体系，满足社会对不同体系人才层次的需求。而要完善“双线制”，对改变目前“应用型”人才，尤其是职业教育生被社会歧视的现状，国家必须在人事待遇上配套政策，给予“应用型”教育毕业生与普通大学毕业生同等待遇。

现行“h”型的人才培养体系之弊

报告还特别对目前我国的人才培养体系——小“h”型的人才培养体系作了分析。通过该体系，居民在接受了九年义务教育（初等教育）之后，便进入了人生第一次也可说是关乎人生命运的教育分流，一般只有两条路可以选择：一是进入普通教育系列，循着普通高中—普通高等教育（本科—硕士研究生—博士研究生—博士后教育），为将来有一个“体面的”工作做准备；二是进入职业教育系列，一般循着职业高中（中专）—职业高等教育（大专生—本科生），直接为某一职业的就业作准备。

由于目前职业高等教育最高只有达到本科教育层次，而普通教育系列已经达到了博士后教育的层次，因此，整个的中国人才培养体系好像是小写的英文字母“h”型，普通教育的腿长，职业教育的腿短，而且在职业教育和普通教育之间缺乏沟通，两种教育系列的学生出来以后，就好似打上了社会身份“工人”和“干部或知识分子”的烙印，即使通过努力也很难有“身份转换”的机会。因为“工人”不仅存在社会主流意识的歧视，而且在这类人才的使用和待遇上也与“干部或知识分子”的使用和待遇存在着巨大的差别和鸿沟。

大“H”型“双线制”的人才培养体系

在指出现有培养体系弊端的同时，蓝皮书还提出了改善措施——大“H”型“双线制”的人才培养体系的建立。

据悉，该新体系是基于人才的二分法基础上的一种人才培养体系构想。人才培养由并行的两条“体系”线组成：一条线是“研究型”人才培养体系；另一条是“应用型”人才培养体系。“研究型”人才培养体系主要是为各类学科的学术研究而培养专门研究人才的体系；“应用型”人才培养体系则是专门为各种职业应用而培养专门人才的培养和教育体系。同时“研究型”和“应用型”人才的培养实行“均衡发展、互相渗透”的人才培养和发展模式。

报告还特别强调，大“H”型“双线制”的人才培养体系主要通过提升和规正“应用型”人才培养体系的层次，如在设置本科、硕士的培养层次上，还应逐步设立博士、博士后的培养层次，弥补小“h”型人才培养体系的不足，达到双线并行的协调发展态势