关于降低企业成本的论文

降低企业成本的方法

目前我国传统降低成本的方法和范围过多地局跟在生产领域、生产性费用和生产规模、规模效益三个方面。因此；建立降低成本的新思路和新方法，对於有效进行市场竞争，提高企业的竞争能力和经济效益有着重大的现实意义。本文就此谈谈以下观点：

1、运用价值链分析方法

价值链分析将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用於价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。

2、重视无形成本动因和企业竞争优势

成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为企业改变成本地位、增强竞争力提供契机。无形成本动因目前已引起广泛的重视，以无形成本动因为突破口，创造企业竞争优势的例子举不胜举。例如，克莱斯特汽车公司在80年代中期以员工对企业的向心力这一无形成本动因为突破口。采用成本领先的战略，要求员工降薪以达到降低成本。取得竞争优势的目的。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。

3、通过资源分享来降低成本

资源可以分为共用和非共用资源两大类。对於共用资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，企业固定资产就是典型的共用资源，除了固定资产以外，还有：①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。资讯使用费用。③资讯传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共用。增加使用这些共用资源的规模和频率，可以降低产品成本。

4、利用资讯管理系统来降低成本

在资讯时代，降低成本的思路和方法应该建立在以电脑为中心的资讯管理系统的基础上。如果没有一套高效的资讯管理系统，降低成本将一筹莫展。因此，企业首先要建立起以电子电脑和国际互联网为中心的高效资讯管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子资料交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布资讯，达到降低成本的目的。③利用电脑集成制造系统（CIMS），将企业全部生产经营活动所需的资讯

（市场需求资讯、资源资讯、管理资讯等），以及整个生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务）进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统、电子收款系统、电子资料交换系统於一体，集合了生产商、批发商私零售商在内的连锁供应系统

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企业成本管理的方法很多很多，但不见得都适用于贵公司。别人是无法代笔的，只有对企业有深刻了解的人才能写得出来。不知这篇论文是干什么用的？如果是作为企业宣传用或仅仅是要发表的管理文章，那么到网上找一些素材，整理归纳，提炼出自己的观点；如果作为贵公司决策用，可不能瞎写，一定要紧密结合企业实际提出解决方案，下面抛砖引玉，给出一个大纲。其中的“2、成本管理方案”是《全面成本管理》的培训教材，内容非常丰富，你自己根据需要剪裁吧。

1、本公司成本现状分析

1.1 数据统计

1.2 原因分析

2、成本管理方案

2.1 工程型成本控制

1）产业工程IE

2）价值工程VE

3）面向成本的设计

2.2 系统型成本控制

1）企业资源计划管理系统ERP

2）基于成本的活动ABC管理

3）六西格玛

2.3 战略性成本控制

1）外部委托

2）供应链管理SCM

3）开放式采购

4）运动型成本控制

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浅谈在经营管理中降低成本的方法 经济体制改革以来，每个单位加强了经济核算，实行企业化管理。

按照扩大企业自主权精神及实行留利的制度，有效地调动了职工搞好 经营管理的积极性，经济效益不断提高。但是，近几年来，因市场疲 软，一些企业只是微利或亏损，纺织行业则更为严重。

在这种情况下， 我单位根据市场的需求，不断改进经营方法，把如何降低成本增加产 量提到了重要的议事日程上来。现结合我单位的实践谈谈如何在经营 管理中，找出降低产品成本的方法。

要按照成本的习性对产品进行分类。产品成本与产量销售及单耗 存在依存关系。

在生产中消耗的原材料是按生产量多少消耗的。最终 从销售收入中得到补偿。

产品成本大体可分为变动成本和固定成本两 类，变动成本中有原材料、辅助材料，燃料及动力和生产工人计件工 资等成本。固定成本中有生产部门的经费和企业管理费中的办公费、 差旅费、折旧费、劳保费及职工的计时工资。

固定成本不论从事生产 或销售工作量多少，企业都必须按期支付这些费用。 分析研究如何降低生产成本。

降低生产成本要考虑三个因素：1、 产品产量：生产成本降低是根据实际产量计量的。在其他因素不变时， 产品产量的增减，就会使成本降低额发生同比例的增减。

2、产品品 种结构：选择好品种有一个重要的环节，要根据市场的需求确定品种。 3、产品单位变动成本：在这里我们着重来谈谈这个因素。

按成本习 性可以把企业全部成本分为变动成本和固定成本。其公式如下：总成 本=固定成本+变动成本=固定成本+（单位变动成本*产量）。

从上式看，变动成本与产量是有着密切关联的，如果当期产量不 变，想降低生产成本，就要从单位成本着手。如产品的制成率的提高。

因为现在市场竞争非常激烈，原材料以次充好的现象很多，劣质材料 充斥市场以及材料采购人员不得力，致使原材料价格偏高或材料运杂 费增加等，都使原材料价格不稳定。因此，原材料的优劣和价格高低 直接影响成本的升降。

所以，材料采购人员就要认真负责，把好采购 这一环节，减少原材料消耗费用降低生产成本。 举例：如我单位生产的滤尘袋，原来有些原材料在外地采购，在 价格上就增加了运杂费，使原材料的价格上升。

现在单位已在本地找 到货源，就减少了运杂费，使原材料价格下降了。再如，我单位生产 滤尘袋用纱工艺方面，在不改变它的使用性能的情况下，由原来的3 股纱改为2股纱，这样也使原材料的耗用大大减少，使成本下降。

另外，在原材料及辅助材料不变时，提高产品产量也能降低生产 成本。 综上所述，要保证能达到预期的降低成本，必须深入生产领域， 了解生产中的每个环节，具体掌握成本变动的因素，使企业有个明确 的目标利润，以确保经济效益的实现。

对制造业降低成本的方法的探讨 制造业是我国国民经济的第二大产业之一，提高制造业的经济效益将有效地促进我国国民经济的增长。制造业提高经济效益有多种方法和途径，如提高商品销售价格、扩大销售数量、降低成本费用等。

这些方法当中，降低成本费用是最容易见成效的。 一、 从优化产品设计方案入手，降低产品的综合成本 很多制造企业在设计产品时，往往偏重于如何实现产品的功能，不重视产品成本构成的研究。

设计人员往往是技术上的行家里手，对所用材料的技术特性了如指掌，但对它们的价格却所知甚少或一无所知，这就使得产品设计从技术上虽然达到了较优或最优，但是从成本的角度却不一定是较优或最优。因此，在设计方面如果能在保证产品在性能、质量达到优良的前提下，也使成本适中或较低，就可以节省制造成本，提高经济效益。

这就要让设计人员提高对降低成本增加效益的重要程度的认识，自觉地在保证产品质量的前提下，不断改进设计以求使得制造成本达到最低。 二、 从加强对采购价格的监控出发，降低产品的采购成本 制造业成本中，原材料成本往往占总成本的50%以上，降低材料成本会对企业产生较大的效益。

正如专家所说：材料几乎是永远能实现最大节省的领域，将注意力集中在采购上能获得最大的节省。原材料成本是由价格和消耗量共同构成的，因而，有效地降低采购价格是降低成本的又一重要途径。

控制采购成本，一方面要求采购人员自觉地去做，另一方面要有专门的人员对此进行监控。在市场经济条件下，国家除了对极少数关系到国计民生的产品价格还进行控制外，其他绝大多数产品的价格都是由市场供求关系来调节。

因此，同一材料在不同地域、不同商家都可能有不同的价格。如何通过“货比三家”取得较好质量、较低价格的原材料，这是企业采购部门在企业降低成本中的应有的贡献。

三、加强采购计划的管理，防止盲目采购造成物料积压和损失 采购部门除去要重视降低采购成本外，还要重视编制合理的采购计划，避免盲目采购。 一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。

但是实际上往往有各种因素使人们不按这样的计划去做。例如：某企业得知有一批进口辅机价格较便宜时，。

我要写一如何降低成本的论文,请大家帮帮忙

本文主要就如何降低产品成本，增加企业利润的连径进行了较为深刻细致的分析与探讨，以促使企业全面贯彻科学发展观。把节约资源，降低成本放在首要位置。

关键词：降低成本；增加利润

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，特别是中国加入WTO后。竞争越来越激烈，因循守旧、固步自封必将被淘汰。面对市场经济的新形势。深化成本管理改革日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，只有以低于竞争对手的成本进行生产经营。才能在竞争中立于不败之地。

一、降低成本的意义

企业采用一定的措施方案来降低成本，是同利润的增加密切相关的，降低成本则意味着利润的增加。对于企业的管理者来说，应将增加企业经济效益的重点放在降低成本的环节上。产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润相应减少；而产品成本低，则利润相应增加。企业利润增加，就可以为国家提供更多的积累。同时，降低成本、提高企业的经济效益，也可以为企业、投资者及与企业有利害关系的各方带来较好的收益。

二、制约降低成本的因素

在采取措施降低成本之前，应首先了解企业成本居高不下的原因；然后采取相应的措施。使之逐渐降低。

（一）供、产、销三个环节成本的影响

1 采购成本高低的影响

主要是企业所需原材料从哪里采购和如何采购的问题。“全球眼光”和“市场思维”的要求是，要建立全球化的采购体系。货比多家，择优、择廉而用。这就需要利用全球商业信息，及时对信息做出对比选择，同时，要严格规范操作规程，克服人为因素，实行公开采购。这样才能防止那种在价格上“买高不买低”、在质量上“买劣不买优”、在地域上“买远不买近”问题的发生。

2 生产成本高低的影响

生产企业是生产要素最主要的聚集地。生产要素是可以流动的，这就有一个选择和比较的问题。生产要素的流动有规律可循，企业生产地的选择要全面综合考虑各生产要素的有效配置和整体效应，以获得最佳的生产条件和最大的投资回报为选择标准。

3 销售成本高低的影响

主要是企业产成品销往哪儿，怎么销的问题。企业销售大有学问。这是由产品变为商品，由商品变为现金的。惊险一跳”。这就需要“看客下菜”。把自己的产品销到最需要的区域、群体和个体那里。销售过程中必要的开支（如广告宣传）是不可少的。但一定要讲求实际，追求实效。不能只为当“标王”，上报纸、上电视、上电台、上网络，拿钱打水漂，更不能做那些谁也看不懂，谁也不知道企业要干啥的“文不对题”的所谓“擦边球”文选。那样，企业增加成本，得到的只能是减利，甚至亏损。

（二）生产过程中人的影响因素

1 各部门领导者素质的影响

采取措施降低成本是一项综合的业务，要求各部门的领导者要有很强的综合管理水平和能力。由于在降低成本的措施方案中，会涉及到企业或各部门的各项工作环节，每个环节都会有不同的降低成本的目标和措施方案。由于每个部门的领导者不可能对该部门的所有工作都是专家，都十分熟悉。要想做好领导工作，就会有一定的困难；领导者对该部门所要采取降低成本的各项措施方案不熟悉，则会影响其采纳的积极性。因此，要在降低成本上有所作为，就要求企业领导者有综合的素质。不但要熟悉自己本专业的工作。还要对自己所领导范围内的工作熟悉。

2 部门对降低成本责任性强弱的影响

目前许多企业对各部门的考核主要是其对完成下达的各项任务，而对其成本的影响程度考虑不多，如销售部门只管销售，不考虑销售费用；设计部门只考虑产品的功能及使用寿命，不考虑产品的设计成本等。由于各行其是，没有一个统一的考虑，使得成本指标居高不下。

3 各部门对成本管理工作力度的影响

在企业的成本管理工作中，应当以成本预测为目标，以成本控制为基础，以成本监督为手段，实行全员全过程的成本管理，从而达到降低成本的目的。但目前大多数企业成本管理工作的力度不够，多数企业成本管理体系没有形成，全面成本管理工作也没有做好。在企业管理工作中成本管理应当认为是一项重要的管理工作，而在成本管理工作中，降低成本又是其主要任务。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作不能放松。

如何有效节约企业运营成本？

(1)优化粗煤泥系统，提高经济效益 为优化产品结构、降低生产加工成本，提高煤炭附加值，增加企业经济效益，对八矿选煤厂入洗煤系统（TBS）工程进行技术改造，通过新增粗煤泥分选系统，提高洗选效率，降低生产消耗。

通过粗煤泥系统改造，实现多粒级分级入选，从而提高洗选效率，能提高精煤产率0。 8%，按年入洗原煤500万吨计算，可多出精煤4万吨，为集团增加销售收入2000万元；由于提高了小时处理量，在同等原煤量的情况下，缩短了开车时间，吨煤电耗减少1。

47kWh，每年节约电耗成本540万元；由于分离出0。25~1mm物料直接进入粗煤泥分选系统分选，不再进入重介系统，吨煤介质消耗可降低0。

3kg/吨原煤，有效降低生产成本。 （2） 加强物资管理，严控材料成本 加强物资管理工作，严控材料费用支出。

通过下达吨煤生产材料费指标以及主要物资消耗定额指标，进行分解控制，开展清仓利库，盘活库存物资，实施物资领用跟踪等管理，动态掌握材料消耗情况。 1。

压减材料费总指标。制定各基层单位的材料费限额指标，限额材料费指标闭合分解到基层单位，确保全年材料费指标完成。

2。开展清仓利库，盘活库存物资。

对基层单位库存物资进行盘点，减少库存物资存量，有效控制材料的占用成本。 3。

对基层单位进行物资领用跟踪管理，定期对领用物资进行检查，避免物资的流失，杜绝浪费，考核部门要采取更为严格的考核方式，深入基层追踪物资的使用情况，有效降低物资消耗。 （3）大型设备技术承包管理，降低维护成本 针对加压过滤机的运行、维护、物资管理等问题进行分析，将选煤厂加压过滤机的“技术服务、升级”承包给国内知名的专业加压过滤机生产厂家，对低压风机定期保养开展设备维护承包的方式进行设备维修保养，有效提升经济效益。

1。承包合作的专业加压过滤机厂家在厂设立技术服务站，跟班指导加压过滤机操作、维护、保养；根据国内加压过滤机技术发展趋势，及时对加压过滤机系统进行优化升级；对企业操作维护人员进行业务培训，提高职工业务技能，降低设备故障率，提高设备效率。

2。 针对低压风机定期保养维修的承包，选择专业化公司，实施保养服务对外承包合作，实现费用有效降低，服务质量合格，售后迅速，满足选煤厂正常生产需要。

（4）加强机电设备管理，提高运行效率 加强八矿选煤厂设备管理，提高机电设备管理水平，以“设备三色旗”管理为依托，对全厂主要机电设备进行“三色旗”管理，动态显示全厂主要机电设备统计日期内的运行状态，督促设备责任单位加强设备的保养、维修、检查、操作，及时完成设备的隐患整改，保障设备安全运转，促进机电管理标准化和生产的顺利进行，降低机电事故影响生产时间，增加产品产量，提升企业经济效益。 1。

制定全厂机电设备管理目标为：90。5。

1，即设备完好率为：90%，设备待修率为：5%，事故率：1%。确保维护人人心中有目标，实现目标的层层传递。

2。机电管理部门定期组织召开机电战线例会，通报设备管理现状和使用状况，分析设备管理存在问题，总结当月设备管理情况，指导设备使用单位设备的正确使用、操作和精心维护、安全运转。

3。进行设备“三色旗”管理，动态显示全厂主要机电设备统计日期内的运行状态。

提升机电设备的动态管理水平，督促设备责任单位加强设备的保养、维修、检查、操作，及时完成设备的隐患整改；提高机电设备的完好率，降低机电设备的事故率、待修率，保证生产的安全连续运行。 （5）调整劳动组织，降低用工成本 调整劳动组织降低用工成本，确定在调整劳动组织中轮岗休息、内退办理、考勤核查维护等工作，建立有效的协调和考核奖惩机制，强化企业人力资源管理。

1。实行轮岗休息制度。

积极调整劳动组织，根据生产任务的轻重对不同的基层单位和岗位采取不同比例的轮岗。 2。

试行退岗休息制度。根据当前煤炭形势，试行内部退养制度。

申请内部退养的职工，保证生活费基数，根据工龄的长短调节收入比，单位为其缴纳基本养老保险费、基本医疗保险费和住房公积金，个人缴纳部分由职工个人承担继续缴纳。在扣除基本养老保险费、基本医疗保险费和住房公积金后保证职工的最低收入。

3。运行虹膜考勤系统。

实行虹膜考勤系统，规范职工上下班制度，约束和督促不在岗人员正常出勤，维护在岗职工权益，保障在岗职工工资正常发放，有效提高工作效率。 降低企业运营成本，在当前煤源不稳定、煤质差别大的背景下，提升了企业应对的能力，保证了产品的质量，保留住了客户，也提升了企业社会影响力。

对生产环节的有效管控，优化产品结构和劳动组织，在提高生产效率的同时提高了经济效益，实现了企业安全稳定健康有序的发展。

公司合理化建议范文

前不久我们公司也提出了这样的要求，下面是我个人对公司的提议，我不知道你们是什么公司的，不知道是否合适，但可以借鉴一下，希望采纳！

给公司的建议

1、关以营销部与策划部之间的衔接问题。当前的工作模式是营销部有了意向单，相关业务人员直接和与策划部做一个简单的口头介绍，这样的工作模式明显不太规范，所以我认为当营销部有了意向单后应由相关业务人员通过书面形式给策划部一个简要的交待（客户的相关信息、客户对活动的相关要求以及活动的总造价等） 让我们做一个了解，有必要可再通过会议口头商讨。

2、关以公司值日方面的问题。由于近期公司人员变动较大，建议将公司值日表重新安排并严格执行。

3、关以业务部内部人员的协助问题。大多新员工因初来乍到，对公司的业务并非那么了解，为了能够促使他们快速成长，所以需有相关的老员工或上司来带来教，而我们每个都是凡人，或多或少会有一些私心，所以为了能促使老员工或部门主管以一颗真心诚的心来带来教新来的同事，故在此我认为应将他们设置成一个利益共同体----当新员工做成一笔单子后，上面的主管也给予相应的奖励，其最终目地也是为了能公司创造更多更丰厚的利润。

4、关以公司推广方面。对于礼仪庆典公司来说，做各种高端媒体（报纸、电视、路牌等）可以，但不太适合，其不太合适主要是因为那些主流媒体价格偏高，而此行业利润也并非丰厚，所以在此我建议公司每个人是不是应该各自建立一个博客，其内容主要写一些关以公司的相关情况，如公司简介、经营范围等。让我们每个人都充当起一个业务员的角色。同时在闲暇之余也对相关网站多去发贴子。这种方法可能不能带来什么大单子，但我相信只要长期坚持下去，一些小单子肯定会有的。

5、关以文件打印方面。建议废纸的多次使用。虽然纸张非不贵，但今天浪费一张明天也浪费一张，一个月一年累积起来也是一笔不小的费用，所以非正规文件用纸，建议大家采用作废纸张文件的背面打印，达到节约用纸的目的。

6、关以网络使用方面。 建议大家至少每周更新一次杀毒软件，全盘彻底杀毒一次（可以选择周六），避免个人中毒影响到局域网网络的使用（重大病毒爆发应随时升级病毒库），另餐办公时间尽量避免下载，以免拖其网速，影响公司网络使用。

7、关以工作模式方面的问题。公司平时需要相互传输的文件不多，所以一直使用QQ传输，当然，如果文件不大，用QQ传输还是比较方便的，但出现大几百上千兆的文件用QQ传就显得太慢了，所以建议公司采取文件共享的方式。另外，将公司的打印机也设置共享，这样每个人都可以随时打印，这样即给工作带来了方便，其工作效率也不知不觉提高了。

8、关以下班后关闭公司相关设备的问题。每天下班后电脑是全部关闭了，但还有一些显示器和打印机还是开着的，虽然这样基本耗费不了多少电，但第二天开闸的瞬间会给机器带来一定损伤，从而缩短了机器的使用寿命，所以建议公司的每位同事下班后别忘了检查自己的显示器以及打印机是否关闭了。

9、关以合理化建议评比及奖励。公司即然制定了这个制度（公司每月每人给公司提出10条合理化建议）那么是否也应该采取一个奖励制度，以激励公司每位成员为公司的发展添砖加瓦。对于提出的合理化建议者，公司通过论证若切合实际，有可行性，操作性强的。一经采纳，给予一定奖励。此奖励根据建议的优秀程度递增。

以上是我个人一点不成熟的想法，可能有很多不正确的地方，如果语言或建议伤害了大家，请大家谅解。

浅论我国企业的成本控制如题只想写篇这样的论文,5000字左右 爱问

我国企业如何根据自身状况和特点强化成本管理： 企业是一个以盈利为目的的经济组织，通过生产产品和提供劳务，取得相应的收入，从收入中扣除各种费用和支出，就是企业的盈利。

收入是盈利的源泉，但增加收入的水平或速度应高于成本的增长速度；若收入增加的同时，成本也提高且其提高的幅度大于收入增加的速度，就不能提高企业的经济效益，反而会使企业的经济效益下降，甚至发生亏损。 尤其是在激烈的市场竞争条件下，有时为了竞争的需要，可采取降价的策略，竞争的双方都要以较低的价格来抢占市场份额，即所谓的打价格战。

在这种价格战中，企业一旦拥有成本领先的优势地位，竞争对手就很难在价格上与其竞争，因此成本降低对于企业的发展壮大就显得尤为重要。 下面就让我们来看看这方面的一个典范——戴尔公司。

一、戴尔模式成本优势分析 个人电脑巨头美国戴尔公司在2004会计年度，盈利30。4亿美元，明显多于2003年度的26。

5亿美元，同期销售收入从上年度的414。 4亿美元增加到492。

1亿美元。其中，由于对海外和对美国企业客户销售均大幅增加，2004年的第四季度中，公司创下134。

6亿美元的销售记录，同比上升17%。 在全球PC市场普遍低迷的大环境下，戴尔公司却一枝独秀，高速发展。

戴尔的成功与公司著名的“戴尔模型”关系密切，而这“戴尔模型”在很大程度上又仰仗成本优势。 （一）直线定购带来的成本优势 1。

依定单生产，定单与库存信息联系互动，大幅降低了库存成本，减少了风险 戴尔的成品都是客户定购并已付款的，自客户下定单开始，7天以内的时间，产品就要送到客户手中。戴尔没有自己的成品库存，戴尔公司的产品都是直接送进物流公司的卡车集装箱上，这不仅意味着减少资金占用，还极大的避免了高科技企业所有的高风险，自然而然的降低了成本。

2。原材料库存居全行业最低 以信息代替库存，依需求决定供给，接到定单才开始生产，畅通的信息反馈渠道，使公司第一时间得到市场的需求，市场需要多少产品就生产多少，当然不会造成原料过剩。

3。合理保持与供应商的关系，优化供应商数量 一方面，戴尔公司要求其供应商不仅在效率（产品开发效率、产能效率、库存效率）上保持先进，还必须保证产品质量。

公司采用量化的评估方式，对供应商提出具体全面的质量管理要求，而且直接引入市场上用户的反应这一客观性数字。这样供应商生产的零部件就可以直接进入下游公司的生产线而无需进行来料抽样检验。

这种要求称之为“Ship to line”即从供应商生产线直接货运到客户生产线。 另一方面，维持与众多供应商的关系，这无疑在营运上增加了其复杂性和成本。

因此，戴尔公司站在战略的角度，严格评审供应商的资格，简化供应商的数量。节约的成本增加了戴尔的竞争力。

事实上，戴尔与数百家供应商打交道，但其中90%的零部件来自20家主要合作伙伴。 4。

最高效的产品销售通道，省去中间环节，节省销售成本 将先进信息技术与供应链管理理论有机结合，使得售前活动、生产制造、产品发送、系统安装、技术支持等环节形成一条和谐的供应链，使各个环节成本降到最低。通过网上直销渠道，戴尔公司直接与消费者建立关系，公司可以提供个性化的服务，而且充分掌握所有客户的资料。

5。利用一种逆差，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔公司却可以向原料供应商延缓付款 公司不必通过经销商，每卖一台计算机都能取得现金，现金流量大，提高了企业的运营弹性。

运用这样一个时间差，使得应付账款与应收账款的关系颠倒过来——即在未来的7天内，顾客已经帮戴尔把钱付了，这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。 这种逆向的资金流动导致了零营运资本甚至负营运资本。

（二）先进的成本预测系统 为了进一步降低成本，戴尔公司开发出一套先进的成本预测系统。通过这套系统，戴尔的供应商定期提供最及时的产品成本和价格信息，同时它还开设了一个专门的门户网站，随时掌握有关库存和客户采购信息，而这些都能帮助戴尔对可能出现的构件短缺提前做出准备，及时调整采购与生产计划，避免生产过量造成积压，或者延误时机。

而戴尔的“成本一览表”汇集着供应、生产与销售的全面综合信息，通过这个详细的表，戴尔对每种产品进行更精确的成本预测与核算，然后根据成本信息，在充分考虑产品数量、利润目标和发货时间上，对价格进行适当调整，确保在市场上的价格优势，使超人一等的出货速度得以持续，从而使库存维持在一个较低的水平。 （三）技术开发上的谨慎态度有效降低了成本 跟SUN和IBM相比，戴尔并没有在技术开发上投入过多的资金，而是静观市场变化。

当某一个新产品推出后，市场不断成长壮大，在技术规格上已经没有什么风险时，它再果断进入。戴尔技术开发的投入费用在销售额中的比例为1%，而SUN则高达16%。

并且，如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，它会立即终止。这种策略不仅更稳妥、有效的降低了市场风险，同时，也节省了大量的费用。

戴尔全球首席运营官罗林斯表示：“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，。

企业降低成本途径探讨

企业降低成本途径探讨 目前我国成本管理主要局限于产品制造过程中，由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

而发达国家恰恰相反，如美国技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，上个世纪，从爱迪生到比尔盖茨，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中一直保持着市场的主导地位和成本竞争优势。

我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。

而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多。 在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，而中国企业偏向单一成本控制。

因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。 在降低成本途径方面，运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的分析，使产品的成本效益最大化。

尽管我国许多企业也提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，以上三阶段决定了产品成本的70%，足以决定企业命运。因而很有必要从更广阔的视野去寻求降低企业成本的途径。

一、成本的概念和内容 1、成本概念及其与相关概念的区别 成本是指为特定目的而发生的资金耗费。成本是一个用货币形式反映企业经营耗费的概念。

成本概念有它特定的内容，在会计中，一般是以特定产品对象来描述相对应的成本。 支出是指企业发生的各种现金流出，而不管流出的现金的性质。

在会计中，一般是以整个企业为主体来反映企业发生的各项支出的。 费用是指企业在一定的经济活动中发生的支出，每一种费用的发生一般也都有其特定的目的。

在会计中，一般是以一定的经济活动为主体来反映企业发生的各种费用的。 支出侧重于反映整个企业的消耗；费用侧重于反映某项营业活动的消耗，以便于反映和控制消耗水平，并为成本计算打下基础；成本则侧重于反映某个特定的具体的对象（产品、劳务或某种活动）发生的消耗，以便于反映和评价"制造"这个对象的价值及经济效益。

2、成本的内容 按照马克思的观点，成本就是C V，即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动部分（工资性支出）。一般来说，一个单位要有效开展经营活动并维持其正常运转，至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、财务活动、销售活动等要素，并消耗相应的成本（C V），但这只是--个抽象的"理论成本"。

在会计中，主要是为便于进行成本计算和账务处理，从投入产出和经济效益的角度来反映和分析成本的，因此会计成本和理论成本是有差异的。以产品为例，在会计中，一般把产品成本的内容分成三个项目： ①直接材料：指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。

②直接人工：指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。③间接费用：指产品生产中发生的、除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗以及车间的管理费用（不包括总厂和公司的管理费用）。

二、降低企业成本的传统方法 1、传统成本管理实务对生产制造成本的协同控制 现代成本会计的7个主要职能是成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本决策是成本会计的重要环节，在成本会计中居于中心地位。

它同成本会计其他职能是密切联系的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本计划的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本核算是成本决策预期目标是否实现的最后检验，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。 2、几种降低生产制造成本的方法和途径。

依不同的成本习性控制办法，降低成本的途径是采用变动成本分析法或称直接成本分析法，变动成本分析法是把成本按其性态分为变动成本、固动成本、半变动成本。变动成本分析法是一种基础方法，便于利用成本资料进行本量利予测和决策，且可直接进行成本控制和差异原因分析。

依事先采取标准作业的控制办法，降低成本的途径又有标准成本或计划成本法，以及按三要素进行成本差异分析。便于企业编制予算，促进和简化成本计算。

其它生产制造成本管理方法还有责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测。 3、传统方法陷入的误区 我国传统降低成本的方法，从范围。

怎么写成本控制报告

一、成本控制的意义1、成本控制是成本管理的重要手段 成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。

而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力 企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件 而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。

要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。我国企业成本管理的现状 因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。

另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。

由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。

因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。 传统成本管理存在的主要问题 成本管理范畴过窄 长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。

从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。

成本管理观念落后 在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。

在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。 现代成本管理的立足点 立足于长远的战略目标 现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。

传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。

但以“成本优势”的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。 立足于总体发展战略 现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。

随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。

因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。 现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。

作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。

在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。 现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。

现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为：一方面把降低。