MBA论文写作咨询

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一. 决策的关键，是要控制在你能承受的范围内 当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。

回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。

。当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。

这时，你会对管理知识产生怀疑。事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。

决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。

譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。

当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。

也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧？决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。

此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。

你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。

最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉！请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。

表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。

二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力！ 你以前从未问过自己：我的企业能活多久？因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。

企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。

于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有6。5岁，民营企业只有2.9岁，生存超过5年的不到9%，超过8年的不到3%”。

你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。

。于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。

可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里？再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。 硬币的另一面：管理注意！ 来自： 第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。

当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力！而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。何为核心竞争力？你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。

慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。接下来，你不再困惑了！你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。

你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我。

MBA案例分析作业：结合案例,你认为该如何更好的兼顾大小股东之间

股市本身就是一个博弈的平台，机构本身就比散户占有更多优势。因为他们资金雄厚的关系，更容易和公司大股东达成一致行动，机构在投资方面，也可以长期持股，短线操作。而散户更多是追求短期获利，追涨杀跌，持股时间较短，而且许多散户也不关心公司运营，不够团结。就是这样的特点赛马实业小股东难达到10%的力量来发起股东大会。

如果兼顾大小股东的利益，结合案例可以从以下几个方面做一些工作：

1、证监会应该加强监管，虽然现在规定必须分红，但依然没有做到规定分红的比例，如果赛马实业。如今的宁夏建材，再度出现7个多亿的未分配利润，却只分配2个亿，恐怕依然不能满足小股东的要求。但对于大股东可能就是欢迎的事，留下更多资金应对经营风险。所以以后证监会还应该规定相应的分红比例，就像基金一样70%的收益要进行分红。证监会要下更多工作让股市成为一个真正的价值市场，而不是大股东融资圈钱的平台。

2、公司应该更多的为小股东考虑，毕竟这是别人对你公司的一种信任。没有中小股民，股价波动也没多少意义，只有通过散户的付出，最后主力高位出货或者大股东减持股份才能有人接盘。公司应做好股东大会审议事项的说明情况，网络股东大会，争取更多中小股东参加。

3、中小股东也要有一些主人翁意识，更多关心公司的经营和业绩，积极参加公司的股东大会。为公司经营献计献策，公司对于好的建议要及时采纳，并要给出合适的奖励。

4、中国的股市还是成长的初期阶段，各方面问题众多，本身不是一个成长性的市场，融资需求、投机性和周期性过重，本身股市定位就是为实体经济服务，特别是如今股指期货套利保值制度的推出，让做空成为主流，股市涨难跌易，股民苦不堪言，需要政府高层在股市制度设计和功能，以及日后的监管和交易等各个方面要有所革新。

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找来两篇：论企业与人才 所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

人力资源体系模式建立 人力资源体系模式建立，很多企业都有自己的做法，有的很科学，有的很有操作性，好的人力资源体系应该考虑这样一些因素：明了的制度，清晰的程序，通畅的衔接，适宜操作，具有前瞻性。在建立人力资源体系的前期需要做的主要工作，是对本企业战略的高度把握，以及对行业和当地与人力资源相关的信息的熟悉。

在人力资源体系建设方面，需要重视三个方面：基本的政策，专业的人，以及和企业业务的切合程度。人力资源体系的建设，也就是建立游戏规则，我需要什么人？我所需要的人需要具备哪些条件？可以给我做什么？他可能或应该怎么做？我可以给他什么条件？怎样才能让他能安心工作？他能够发挥作用需要我提供的支持是什么？如果要保持连贯性，那我的连续 性的政策应该是怎样的？ 基本政策：用人标准，工作标准，考核措施，福利待遇，内部机制等等。

首先体现的是法律范围内的政策，其次是企业内部的共性与特性相结合的制度。基本制度原则上不能轻易调整，要保持基本的稳定，也要和内部的所有的其他制度不能有任何的冲突，要一致。

制订制度的初期，要有长远眼光，不能拘泥于目前的需要，否则，将来在调整上会花费相当大的精力，往往还不一定能达到理想状况。一开始就要定位准确。

专业的人：不专业的人做出来的东西也难保专业。人力资源各模块对专业的要求非常高。

无论是企业组织设计，部门划分，素质模型的建立，人员编制确定，岗位分析，薪酬福利分配，绩效考评，职业生涯规划，培训体系的建立，等等，都非常专业。企业追求的是长远发展，一个有良好职业背景，有丰富学识，有非常精深的专业基础，能够不断吸收新知识，执行力度强，协调到位，具有战略性开阔视野，素质全面的人力资源负责人，是保证企业人力资源健康运行的良好基础。

切合企业业务：基本上所有的人力资源的理论都是相似的，国家政策也一样，不同的是不同企业在不同发展阶段对人力资源的需求不一样。企业人力资源一定需要密切联系本企业的实际状况，同时也需要关注同行业的情况。

对本企业业务不能有效指导的人力资源，一定难以产生其应起的效用。人力资源必须切合企业业务。

企业最高负责人对人力资源要从企业发展的战略高度给予重视。这不仅仅是说说而已，或是停留在表面上，而是实际的重视，主要体现在人力资源政策的定位，人才的选拔，人力成本的使用，合理授权，人才信任和关怀等方面，而且不能抱着急功近利的心态来看待企业的人力资源建设各层面。

企业的发展到底是留住人才，还是在培育人才？ 那么我们的企业怎样去寻找企业所需要的人才呢？我个人认为：宁可池中藏龙，不可池中养虫。为什么说池中可以藏龙而不能养虫呢？其实人才是这样理解的：在不断成长、不断完善，在发展中成就事业的才是人才。

真正的人才需要不断地磨砺和考验，没有听说鸟笼里面能够养出真正的雄鹰。我们的企业对于人才应该抱有这样的想法，企业是为优秀人才成长提供一个优越条件的平台，如果在这个平台上，能够孕育出知名的人才，那么企业也是得到了回报，而且每一个企业家应该有广阔的胸襟和深邃的思想，任何一个浅薄和无知人绝对不会在市场的竞争中站稳脚跟。

想想看著名的企业通用、惠普、IBM等大公司培养出诸多的人才，成为了同行业或者其他行业的企业CEO等高级管理层。但是走出这些人才，这些企业受到了影响，企业停滞了吗？没有！相反而言，正是这样的“共赢”战略，才使得这样的知名企业充满了活力。

在招人的过程中，如果企业招聘了一批低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门；再过一段时间，他们又将开始招聘低素质的人。在企业的日常管理中，这些人往往会姑息自己或员工的某些恶习，以至于公司里总是臭气熏天。

可是，他们自己往往并不觉得，为什么呢？中国有句老话“久而不闻其臭”。说的就是这种现象。

通常，这种臭气只有新来的员工才能闻得到―可是，日久天长，新员工也会“久而不闻其臭”的。这样就等于在企业中养了一群寄生虫，如果企业是在池中养了一群寄生虫，那么企业这潭活水得不到活力的源泉，快速繁衍着寄生虫迟早会把充满生机的企业拖到暮气沉沉的那一天，也许最终面对企业没落和灭亡的那一天！ 企业在确定了人才要求之后，就要寻找正确的方法来识别人才，通过人才识别找到合适的人才之后要给他们制定适合的职业生涯发展规划，对人才进行驱动和激励。

而这种驱动不是人才自身能够完成的，它需要依靠外部的刺激作用和激励因素来完成。我们将这个过程归纳为“五步阶段”：第一阶段是自由放任阶段，在这个阶段我们主张对加盟团队的新成员不加任何干涉，完全放任他们释放出自己最本色的“自我”一面； 第二阶段。

管理学组织职能案例分析国内大型企业案例及分析,

MBA管理学组织职能章节习题--案例分析1（附答案） 2002/10/27 16:45 新浪教育 案例：BT公司经营业务的发展与组织（每小题2分，共10分） BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6 800万元。

公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。

1980年开始生产金属风扇，产品曾获农业部优质产品称号。 1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。

1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。

在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。 为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。

1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了BT电器企业集团。 同年5月，BT集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"（以下简称BT公司）。

BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。

BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业，如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。

BT公司的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。 BT公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场潜力。

尤其是国内空调器市场从20世纪80年代中期开始缓慢启动，20世纪90年代后年需求量迅速增加。空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。

至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。 因此，BT公司预计今后十年将是空调器的高需求期。

BT公司同时看到，与强劲的市场需求相对应，国内空调器行业也迅速成长；生产能力是急剧扩大之势，1992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求的迹象。国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40万台~50万台。

BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。

1992年，BT空调器产销量达到11。4万台，销售额为2。

2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。

最近几年，BT公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。

BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17。1万台。

1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。 后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居行业前列。

据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。

随着各项经营业务的发展，BT集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。改革激发了各经直率位的积极性。

与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。 为优化资源配置，BT公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭媛事业部重组为BT小家电事业一部（原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部）。

小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则由生产厂承担。

BT公司认为，新体制的推行将使该事业部全面进入"市场经营"和"顾客服务"状态中。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 46。

同属于BT集团的各生产经营单位，如：①风扇厂、空调设备厂、家电厂；②房产公司、贸易发展公司；③BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢。