岗位知识相匹配怎么表述

人岗匹配简单的可以理解为让适合的人在合适的岗位上做合适的事，进而使得“岗得其人，人适其岗”、以及“人尽其才、物尽其用”。人岗不匹配的问题时，即就是将优秀的人才放在了错误的位置说，变成了无用的资源了，就造成了资源的极大浪费。

(1)从工作本身角度出发

实现人岗匹配的第一步，即明确工作要求。进行工作分析要注意从岗位名称、岗位工作、岗位职责、岗位关系、工作环境以及岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的六个方面进行分析，从而的到明确而细化的工作岗位职责。

(2)从人的角度进行

企业现有的员工具有不同的知识、技能、经验和素质等，具有不同的特性，因此进行企业的人岗匹配是，应该多层次的、全面的了解现有人员的特性，对其进行合理划分，也就是从人的角度进行。进行现有的人员合理划分时，可以从动机、性格、技能等维度进行考量，其中动机考量主要是说人员的积极性是否与岗位提供的空间相一致，性格考量主要可以从性格的内外向、喜欢对事还是对人等方面进行考察，而技能角度则是从个人是知识储备丰富还是经验积累较多等方面来进行企业员工的划分、归类。

如何做到人与岗位的匹配

随企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源管理实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费。

对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配。要做到人岗匹配需进行员工分析和岗位分析。

员工分析主要是对员工个体特征和行为特征分析，岗位分析是对岗位职责和岗位报酬分析。要做到人岗匹配须把握两点：一方面岗位职责与员工个体特征相匹配是基础，另一方面岗位报酬与员工需要、动机相匹配，激励员工行为是关键。

一、岗位职责与员工个体特征相匹配是基础 岗位职责与员工个体特征相匹配也就是事得其才。为达到事 得其才，企业应进行科学的组织设计和工作分析.界定各部门与各岗位的职责范围。

根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等。通过全面地评价工作环境，界定岗位职责并推断出岗位需求的个体特征。

岗位职责主要用任务来描述的。每一个任务的描述都应包含以下几部。

随企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源管理实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费。对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是人岗匹配。

要做到人岗匹配需进行员工分析和岗位分析。员工分析主要是对员工个体特征和行为特征分析，岗位分析是对岗位职责和岗位报酬分析。

要做到人岗匹配须把握两点：一方面岗位职责与员工个体特征相匹配是基础，另一方面岗位报酬与员工需要、动机相匹配，激励员工行为是关键。一、岗位职责与员工个体特征相匹配是基础 岗位职责与员工个体特征相匹配也就是事得其才。

为达到事 得其才，企业应进行科学的组织设计和工作分析.界定各部门与各岗位的职责范围。根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等。

通过全面地评价工作环境，界定岗位职责并推断出岗位需求的个体特征。岗位职责主要用任务来描述的。

每一个任务的描述都应包含以下几部分：员工做什么、工作对象是什么、期望的产出是什么、需用的工具材料和设备。从任务中可以推断出胜任岗位的个体特征、个体特征主要包括员工的知识、技能、人格特质等，个体特征表明一个人可以做的事情，它表述的是才能的适用性。

针对一个岗位需明确指出它要求的个体特征的各因素的权重。正是因为个体特征结构的差异，没有人能胜任所有的工作，所以每一个管理者需清楚地了解和掌握下属的个体特征结构.使其和岗位职责相匹配。

二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键 员工具备了岗位职责所要求的个体特征只是优异工作绩效的必要条件.而非充分条件。行为特征才是管理者关注的重点。

行为特征是指在特定的环境下，个体特征的组合和运用.主要包括：员工的努力程度、投入的时间、认真的程度等，它表明员工愿意做这项工作的程度。通俗来讲，员工在该岗位上工作有能力还须有热情。

热情体现在某一岗位工作的意愿、自主性等，它表述的是才能的发挥程度。有能力而无热情、有热情而无能力都会影响绩效产出。

管理者何以最大限度地激发员工的工作热情，即员工什么状态下愿意在自己的岗位上充分展现其才能并不断自主地挖掘其自身的内在潜能。我们需认识到员工首先是具有自我利益的个体，只有当组织的发展能够满足人们的基本需求，员工才有可能自动自发地工作。

我们要分析员工的需求结构，针对员工的需求而有针对性的管理。通过岗位报酬与员工需要结构相匹配激励员工行为。

在此过程中需注意以下几点：1.报酬量与岗位贡献相匹配 报酬量与岗位贡献相匹配，就是力求分配公平。分配公平是 指员工得到的报酬（或惩罚）数量是公平的。

按照亚当.斯的公平理论，如果个人对自己的投入与回报感到公平，他就会爱岗敬业、 努力工作，否则可能降低努力程度，消极怠工。公平感对员工的 个人行为和绩效直接产生影响。

对员工的贡献作出科、准确的 评估是员工获得分配公平的基础。这首先要求做好薪酬体系建设。

薪酬体系建设不但要考虑外部公平而且要考虑内部公平；其次通 过完善员工参与制度，建立申诉制度，建立监督制度等提供员工 参与渠道，力求公平、公正。2 .报酬形式和员工的偏好匹配 报酬不仅是对员工所支付的工资 奖金 福利等.也包括非货币的提升机会。

工作本身和工作结果给员工带来的满足及支持性的工作环境等。这就要求管理者对员工的需要和工作动机进行深入的分析，经常进行员工调查，尤其是与工作岗位相关的事，并针对这些及其反馈信息开展工作，寻求与员工的对话并了解。

人岗匹配的“人岗”如何匹配

实现人岗匹配的途径是什么？

我们在实践过程中分为三个步骤：

1、清晰界定和岗位描述。

基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性文件。

2、 定义胜任能力标准。

所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。

3、 寻求有效评价方法。

胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，题目往往是“如果我担任**岗位工作会如何如何”。但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，上来后业绩不行；另一类人是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况，很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力，竞聘结果当然缺乏说服力。针对这一问题，在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据中层干部岗位胜任力模型要求的8个能力维度，在竞岗中使用了无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，我们用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现了对人较为准确的评价。

如何做到人岗匹配

原来很多企业都宣扬要干一行，爱一行，但随着新生代员工进入职场，企业也发现，只有让员工爱一行，才能干好一行。我们先来看看A企业最近两年的变化：

场景一：A企业张贴大幅标语：干一行，爱一行、做职业选手，走职业化道路

场景二：A企业某车间员工休息区，员工议论：咱们车间流水线上的工作，其实是一个不需要多少创造性，只要按部就班，遵守规则，就能产出效益的工作。但是对我来说，我天生就是个喜欢与人交往，喜欢在交锋中寻找快乐，在说服别人之后享受成就感的人。所以和车间的工作多少还是有些格格不入的。每月虽然工作完成量都在班里靠前，我也常想既然服从分配选择了这一行，就该把它干好，可让我‘爱’它，也太难了，这几年工作下来，我已经渐渐失去刚参加工作时的那份激情了

场景三：一年后，A企业标语变成爱一行，干一行、发挥你的优势，成功就在你手中

场景四：该员工在年终企业销售明星颁奖大会上，获得企业销售标兵的称号

从这个案例中我们发现，在人力资源的选、育、用、留环节中，人岗匹配恰是将合适的人放到合适位置上的关键。在使用人才过程中，若出现用人不当，将会影响企业的整体绩效。人岗匹配对企业和个人来说都十分重要。因此，对企业来说，需要着重考虑以下几点：

(1)抓住时机用人。每一个人都会有自己一生的辉煌时期，这一辉煌时期是用人者和人才共同造就的。因此，管理人员一定要擦亮自己的眼睛，把还没有露出光芒却极有潜质的人才从队伍中挑选出来，安排在能够激励他成长的重要岗位。

(2)能力与岗位匹配。要想合理使用员工，就必须考虑员工能力与岗位是否相配。管理者应凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应。把个人素质与群体素质相吻合，让员工的成才轨迹与企业目标相一致，把好钢用到刀刃上，为员工搭建施展才华的舞台。就像案例中的该员工，他喜欢与人打交道，喜欢在人际交往中寻找乐趣与享受成就感，在岗位安排中，按部就班的工作也许就不适合他，销售等外部联系的岗位将会发挥他的最大价值。

(3)让员工做他喜欢和感兴趣的工作。这就要求管理者充分尊重每个员工的选择，并且鼓励员工勇于自荐。在用人过程中要授以职权，用人不疑，尽量满足员工在成才和目标选择方面的正当要求，努力为他们提供必要的工作条件、物质条件和心理条件。

对个人来说，面对严峻的就业形势，很多求职者往往盲目而急促地从事一项工作，而没有考虑此项工作是否适合自己，自己能否胜任岗位要求。盲目的后果，就是做一行，找另一行，浪费时间不说，工作中往往也体现不出自身的价值，找不到成功的快感。其实，在求职过程中，求职者应该做好规划，调整好心态，明确自己的发展前景，坚持自己的追求目标。选择工作，首先要以能发挥自己技能与特长的岗位为主，选择适合自己长远发展的行业。其次考虑工作地点、工作性质、劳动强度、工作报酬等因素，看看自己能否接受。最后调整自己的心态，给自己信心和勇气，在工作岗位中，通过努力实现自己的价值。

从原先的干一行、爱一行演变到如今的爱一行、干一行，我们深深体会到，岗位因事而定立，人通过岗位而升值，只有做到人岗相匹配，员工才能进步成长，企业才能发展壮大。

人岗匹配的“人岗匹配”三部曲

1、知岗：工作分析

“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。

知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。

2、知人：胜任素质

当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入“人岗匹配”的关键环节—知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对“人岗匹配”的帮助都不是非常明显。

在企业管理和咨询的实践中，发现在知人方面，“胜任素质（Competency method）”是帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。

3、匹配：知人善任

知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。

许多成功的管理者都善于识人，并把人才放在适当的位置上。

因此，管理者在用人的时候，应该多一些理性，少一些盲目；多一些人尽其才的意识，少一些大材小用的虚荣。管理者应以每个员工的专长为思考点，安排适当的岗位，并依照员工的优缺点，做机动性的调整，这样才能“岗得其人”“人适其岗”“人岗匹配”，达到人与岗的统一，让组织团队发挥最大的效能。

招聘录用与能岗匹配案例分析

1、将某一期间（如四季度，则取10月1日-12月31日）经招聘录用，并试用到期的岗位人员列出一览表。

2、将涉及人员的《试用期考核表》、辞退或辞职审批表汇集到一起，若个别人无此两项资料，调查补齐。 3、根据1、2项资料，编制《招聘录用人员能岗匹配情况分析表》，列出姓名、岗位、录用标准（按职务说明书规定）、具有资格、试用考核结论、辞退或辞职原因、能岗匹配情况（按：优秀、良好、合格、较差、不合格五档评价）等项，一一填好。

4、对其中评价为优（或良）及不合格的人员，进行个案调查。对典型人物典型事例按人或按岗建立案例，结合本公司的用人政策、招聘策略、试用程序、培训考核等各个环节进行实事求是的分析，找出人事管理中的成绩和缺陷，提出改进建议。

5、将以上资料、表格、案例分析等等整理成“XX 季度招聘录用人员能岗匹配分析”，上报公司有关领导。

企业用人如何做到人岗匹配？

企业只有合理选育人才，做好选人、用人、育人三个环节，使得人尽其才、人岗匹配，才能真正实现企业和人才发展的双赢。

因岗选人 量才施用 广东广州市局（公司）局长（总经理） 陈秉恒 企业要发展，人才是关键。在日常工作中，做好发现、培育、锻炼、使用、成就“人”的工作，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，努力营造人尽其才、充满活力的生动局面，企业才能获得不竭的发展动力。

因岗选人 力求做到知人善任 “为职择人则治，为人择职则乱”，是说要根据岗位需要合理选人、择优用人，以充分发挥其最大的效能和作用。 公正选人。

干部选拔任用是职工关注的热点，要公正、公平、公开地识人、选人、用人。在选拔程序上，要构建“干部选得准不准、要让群众审一审”的工作机制，对推荐职位、任职资格等予以公开，结合提名人选一贯的德才表现、工作业绩等综合考虑，做到选好一个人、暖一片人心、调动一批人的积极性；在举才观念上，要破除论资排辈、求全责备等观念，树立“凭德行用干部、以政绩定升迁”的用人思想，打破学历高低的“文凭框框”、资历深浅的“资辈框框”，做到以德看人、以才用人，德才兼备、重用能人；在选人机制上，要变“相马”为“赛马”，看实绩不看来头、看表现不看背景、看公论不看关系，把那些经得起实践检验的人才选拔出来，做到高位识人、高位举人、高位选人、高位用人，努力营造一个能者上、平者让的选人用人环境。

用其所长。“骏马能历险，耕田不如牛。

坚牛能负重，渡河不如舟”。要用其所长，在识才上，要看主流、看本质、看大节、看发展，择其优、舍其劣、用其工、避其拙，着眼人的优点和长处，做到舍其短、用其长。

量才施用。饭盒用来盛饭，脸盆用来洗脸，如果调换一下，自然不合适。

用人也是如此，领导者要对考察对象进行全面、客观、公正地考察，摸清他们的长处和短板。同时，要针对岗位的现状和需求，科学安排人、合理使用人，将合适的人放到合适的岗位上，将他们的能力与专长恰到好处地结合，并最大限度地弥补短板和缺点。

合理用人 力求做到用在其时 用人是一门科学，各类人才都有其特定的价值。要充分发挥人才的作用，需要为其提供相应的环境。

用当其位。德才看主流，用才看一技。

一个人的资质禀赋、性格气质，从一个角度看是缺点，从另一个角度看可能是长处。用好人，关键在于如何用辩证的眼光看待、评价人的优劣。

要根据岗位需要和个人专长，把合适的人放到合适的位置上，实现用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。同时，不忽视其气质和兴趣，既考虑其专长，又考虑其气质类型和兴趣特征与岗位的适合性，使各类人才干事有舞台、发展有空间。

用当其时。采茶要在叶嫩时，用人要在黄金段。

要尽量在人才精力最充沛、思维最敏捷、才华最横溢、创新能力最强的年龄段内培养好、使用好。让贤者得其位、能者任其职，让他们在创造才能最高峰值的年龄内打头阵、唱主角、挑大梁，激励其为企业的发展建设做贡献。

用中盘活。要根据工作实际、人才特点及形势需要，定期或不定期进行适时轮岗交流和人员调整，以新的工作环境和新的工作任务破除其原有思维模式和行为习惯，促使其进取心和创造力持续释放。

要组织机关与基层的双向交流和多岗锻炼，机关干部下基层直接面对市场、零售客户和消费者，有利于了解基层，磨炼意志，积累群众工作经验；长期在基层工作的职工对宏观情况了解不够，借助机关岗位实践，可以开阔视野、增长见识，增强工作的规范性和针对性。 精心育人 力求做到和谐聚人 树，有所养，根才能固；水，有所养，泉源才能壮。

要达成人才的集聚效应，需要我们以科学的态度认识人、对待人，科学的方法教育人、引导人，努力营造“想干事的给机会、能干事的给岗位”的良好氛围。 科学管人。

要激发人的积极性和创造性，应建立科学完善的激励机制。要处理好奖与罚的关系，通过健全完善人才考核评价机制，做到以贡献论奖惩，凭实绩用干部。

对想干事、会干事、干成事的职工要及时表扬奖励、提拔重用，反之，要及时批评教育，努力营造有利于人才健康成长的环境；要处理好严与宽的关系，在严格要求、严格教育、严格管理、严格监督的同时，要关心人、爱护人，做到严中有理、严中有章、严中有情，宽中有法、宽中有严、宽中有度；要处理好个体与集体的关系，不仅注重提高个人的素质和能力，还要注重人才队伍的科学组合、结构优化，使群体中的个体相互弥补，达到一加一大于二的效果。 精心育人。

才为成事之基，谋事当先育人。领导干部要不断提升理论思维能力，树立系统性、多维性、创造性思维，增强认识高度、研究深度和观察广度，从国家、行业的全局高度和发展大局研判形势、谋划工作，用科学发展观理论分析和认识行业及企业面临的新形势、新特点和新任务，把企业的发展建立在理性思维之上，用科学发展观统领好企业的各项工作。

中层干部要不断提升解读能力和执行力，准确把握上级工作要求和企业发展的中心工作、阶段性重点工作，站在。