1.华为有哪些针对知识型员工的管理理念

在华为，以奋斗者为本的文化价值导向，通过高压力高绩效高回报这三高机制驱动知识型员工有动力干，有压力拼命干，持续干。

所谓高压力，首先是危机文化压力任正非提出，让高层有使命感，在他们实现财务自由后，以更高的追求和使命感激励他们个人价值与成就感的实现；对中层采用竞争淘汰机制，使之具有危机感；让基层有饥饿感，基层员工还没吃饱，财富积累还没达到一定程度，只有不断提升能力，不断拼命干，才能获得更多报酬。

所谓高绩效，即一切让业绩说话华为对员工每年都要提出挑战性的绩效目标并对绩效目标做出郑重承诺在操作层面上，华为的绩效管理有两个工具值得关注：一是战略绩效解码体系，一是PBC个人绩效承诺体系。

所谓高回报，指华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报决不让雷锋吃亏，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。

2.华为的经营理念和管理模式是什么

华为公司的经营理念： 一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念； 二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战； 三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化； 四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。

这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。

继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效e79fa5e98193e4b893e5b19e31333363396335率。

这是华为的管理模式。 商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。

作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。

基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。 华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。

华为的成功，也再次以中国式的案例说明均衡的管理是企业真正的核心竞争力。2005年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。

其战略定位于： 为客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力；质量好服务好运作成本低优先满足客户需求提升客户竞争力和赢利能力；持续管理变革实现高效的流程化运作确保端到端的优质交付；与友商共同发展既是竞争对手也是合作伙伴共同创造良好的生存空间共享价值链的利益。从上述战略不难看出华为的战略既关注经营第一条，又关注管理第二条，既关注企业外部第一条与第四条，同时也关注企业内部第二条与第三条，可以说基于其经营管理哲学的华为战略是一个充满了均衡的战略。

在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向产品。发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由在。

管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设。完成企业诸元素从端到端高质快捷有效的管理。

在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化。

它使公司慢慢走出了困境。同样不难看出华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起。

97年以后，华为公司依据公司的现状和外部环境的变化转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高，对于华为公司来讲，强化管理推行为核心的管理变革就是补长管理的短木板。因为对华为来讲管理是真正的核心竞争力。

强化管理的目的是，正如任总所言是变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡并且努力实现不断的均衡，这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。对于公司各部门项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。

因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。在经营职能上必须真正建立，内外部客户导向意识整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。

在管理职能上必须建立人均效率意识，通过强化内部管理开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效，由此形成一个良性循环。在个体层面实现个人能力与工作职责的动态均衡，在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡，在公司层面，实现功与利经营，与管理组织战略目标，与组织能力的动态平衡。

3.绩效考核的内容与方法

一、绩效考核的概念

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

二、绩效考核方法

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method,PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives,MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

4.如何做好企业人才的选用预留

对于人力资源管理基本问题的思考，离不了几个老生常谈的基本问题：选人、育人、用人、留人。

只要能聚焦企业的核心，聚焦有活力的机制，人力资源管理也是很简单。选人——对招聘策略的反思一、从哪里招人？从学校招聘：1、物美价廉；2、无污染；3、容易认同文化；4、对第一家用人单位有感恩心理。

但是，从学校招的人不是拿来就可以用的，这要求企业建立和完善培训体系，费时费力。从社会招聘：人立马可以用，还能节省不少培训费用。

特别是其它企业已经检验过的高人，是能给企业人力资源带来能力和水平提升（最典型的就是我们职业经理人，绝大部分都是从别的企业挖过来的）。但社会上招人存在的风险不可忽视。

一是用人风险。对个人的背景、前单位的表现很难摸清，在中国这样一个诚信所缺乏的社会中，用人风险无法避免（尤其是高层），而每一个人新应聘的时候都是说原来的单位不适合他；二是用人成本。

在我国还有一个很大的社会局限性，可供选择的社招人员的数量并不多。另外，如果企业在用人上是持机会主义态度，也会导致人力资源队伍自身的凝聚性问题产生。

雇佣军往往是死亡率最高的兵种，会带来原企业固有的文化，会与公司不断冲突。彼此价值如果不能融合，人力资源就容易产生问题，空降往往是来的时候都是很高兴，走的时候都是惨不忍睹。

我个人更倾向像华为那样从学校招人。容易培养自己兵，容易形成统一的文化，也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。

二、招什么样的？都说招好人。什么是好人？企业要求有好人、能人、牛人。

可好人坏人很难甄别，好人和坏人脑袋上面都没有特殊的标志。我觉得，找到同路人最重要。

三、什么标准招？依据什么标准招人？很多企业招人就是看三历：学历、经历、简历，最好是211、985、“海龟”。有经验的知道这并不靠谱。

还有一些企业搞测评，引进国外的人力资源测评方法，测评也不一定靠谱。活生生的案例是华为的任正非，他从人力资源部拿到了一张人力资源测评表，做完后匿名放了回去，人力资源评测完后在测评表上打上评语：此人不适合在华为工作。

用简单的目标去测复杂的人，我觉得是非常的荒唐，不管你是用什么万能的指标，很多企业就是用这些东西是在选人。三、招多少适合？许多企业是“一个萝卜一个坑”的招人。

现在我们80后、90后多聪明，多便宜，为什么企业不多招一点，多储备一点。我们不能等着企业要人了再满天下找，企业要建立人力资源的储备体系。

如果没有储备体系，未来的可持续成长，企业扩张就没有人力资源的支持。四、给多少钱好？招人给多少钱好？我想到了一句话，微软总裁讲过一句话，微软最大的竞争对手是高盛。

为什么？因为高盛把微软想要的人给抢了，出价比微软更高。有一句话怎么说，便宜没有好货。

中国很多企业追求物美价廉，偶尔能抢到好人才的基本靠运气。华为招聘基本只招8所大学的，计算机系的，TOP3,TOP4,TOP5，出价是出多少？签合同25万。

为什么是要花这么大代价把这些人招聘进来？这个就是人力资源价值。我们企业很重视人力资源，但是一谈到钱的时候就变得投机了。

一流的人干一流的活，三流的人打死也不可能做出一流活。华为关于人力资源，就是坚持人力资源高投入不动摇。

我们很多的企业在其它方面，比如说建厂房、买游艇方面很大方，一到钱花在人身上，说和做的还是有差距。我自己就有深刻体验，我出去讲课企业基本上都是要砍价，像卖猪肉一样的，砍的你都不想讲了。

五、识人的智慧关于招聘我提几条建议：1、让他的主管给他写一个推荐（如果在原企业干的不太好，主管不会给他企业推荐信的）；2、多做一些访谈；3、多看看他的微信，如果微信上整天是秀吃、秀穿，尽量别要。微信也反映出一个人的是非、志向、学识。

关于识人，我觉得我们可以回归中国人的智慧，通过古人的经验来识别同路人、来用人、来激励人、来使用人、来配置人。中国的古人的用人智慧就是三个字：实验法。

这里我举两个方法：1、人心险于山川，故用人之法非实验就无以知其究竟远则易欺，远使以观其忠近则易狎，近使以观其敬烦则难理，烦使以观其能卒则难办，卒使以观其能急则易夹，急使以观其信财则易贪，委财以观其仁危则易变，告危以观其节久则易惰，班期2年以观其则杂处易淫，派往繁华以观其色2、如何识人用人——诸葛亮识人七观法问之以是非而观其志（志在何方）穷之以辞辨而观其变（判断和反应能力）咨之以计谋而观其识（眼界学识如何）告之以祸难观其勇（是否勇敢坚韧）醉之以酒而观其性（能否自制）送之以利而观其廉（是否廉正）期之以事而观其信（信用几何）育人——对培训策略的反思一、强化开发，而不是培训培训和开发是不一样的。一些企业有很多培训课，不分层次，一帮人，请一个名人来讲讲，忽悠忽悠。

这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。我认为企业更多的应该强化开发，而不是培训。

企业要尽量避免学历化培训。有的企业把自己的高管分批送去读MBA，公司出钱，奖金照发，读完了，十几人当中有两个回企业就不错了。

我建议企。

5.华为的人力资源哲学

华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。

1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。

2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。

这些长期的激励为华为留住了大量的人才。3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。

吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。

各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。

委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。

否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。

它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。

每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。

在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。

在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。

《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什。

6.华为的人力资源管理体系有什么独到之处

组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。

各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会。

华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。

委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。行政与业务关系分离。

华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。

否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。

其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。人力资源机构。

华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。

它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！ 不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。

每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。

问题一：如何分配销售人员奖金？ 1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。 起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。

在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。

公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。

华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。

具体包括： （1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来； （2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上； （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标 （4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。

指标水平应当是递进的和具有挑战性的。 有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。

华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。 问题二 如何调整员工工资？ 到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？ 由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。

此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 直到1998年，华为找到了HAY。

著 名国际管理咨询公。

7.华为的人力资源哲学

华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。

1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。

2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。

这些长期的激励为华为留住了大量的人才。3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。

吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。

各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。

委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。

各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。

否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。

它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。

当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。

每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源——考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。

在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。

在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。

《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”

高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什。

8.在华为 工作是怎样一番体验

华为这家企业对学历要求很高，.你培训的再好.也要看学校的.目前华为刚刚涨薪，本科生月薪8K -10K 硕士 9K -11K但是很难进.几乎不招本科生.如果你有N年工作经验也可以社招进去.同时.我介绍下华为有多累.我在手机部门两年.深有感触.我11年进公司，.现在额头两边头发都掉了.我们月末周六是固定加班的.我们晚上9点回家都不算加班.我们凌晨1点2点回家是常有的事情.我们经常被主管黑.干的比牛多.考评还是C.哪些不干活的天天瞎BB的倒是A.算了，不多说了.附上最近一个兄弟离职的帖子，转自内部心声论坛：今天，本屌终于要滚粗大华为了！在这差6天满两年的日子里。

对，你没有看错，是差6天满两年。可能有的人会问本屌，为什么不多干一周满两年呢？呵呵呵，我会告诉你本屌的主管把本屌提出的考勤截止日期提前了一周，且在不和本屌商量的情况下就批了电子流？后面本屌据理力争，也不给批更改截止日期的工作联络单。

一周之差，N+1少了半个月。

算了，大人不记小人过，反正本屌收入低，钱也不多，忍了。

说到这个收入，来了华为差不多两年，工资还是13级的最低工资，从未加过薪。去年的年终奖也少的可怜，只比应届生多几千块钱。

可以说，本屌在华为是个彻头彻尾的大卢瑟，在华为，比本屌失败的人恐怕不多。可怜之人必有可恨之处，下面我就来跟各位涨薪50%的华为13/14级高帅富白富美讲讲我的经历，以及本屌的一些吐槽：【为什么会来华为】本屌毕业于西北S省X市的J大，号称是中国的常春藤之一，实为没落贵族，被同门S市的兄弟学校爆的连渣都不剩。

本屌本科毕业，学的是据说能拯救天朝的微电子学。当年考研没考好，3月份成绩出来的时候那叫一个捉急啊。

复试分数线怒涨30分，但是本屌只考了一个往年能过线的分数。本屌留在学校当学术狗的梦想破灭了。

这时，高贵的华为公司来到了本屌宿舍楼下的会议室招人，当时来招聘的领导为众多学生狗画了一个大的根本吃不完的饼，什么专家之路，工资只是零花钱，年收入松松50w等等，本屌听的激动不已，就毅然决然地参加了第二天的招聘会。来到了招聘会，本屌还是觉得对口的工作会更好一些，遂询问有没有海思芯片硬件工程师的职位，但是被告知没有，于是报名硬件工程师。

当时我就感觉有些坑爹，硬件工程师的范围也太宽泛了吧？等到我面试的时候，被领到了电源工程师的面试座位上。带着一丝疑惑，面试流程经过几轮走完了。

等到面试完，我才意识到，我应聘上的这个岗位跟我预想的完全就不一样，跟我的专业更是没什么关系，虽说都是电，但是我学的是弱电，这个可是强电。但是本屌心想，忍了，反正听说本科狗毕业后从事的工作大多数与所学专业无关，就硬着头皮上吧，好好做一只研发狗，以后在电源领域立足！现在想想，当时还真的是有雄心壮志啊。

之后的几个月里，因为快要毕业了，也没什么好的工作了，就没有再找，安心写毕业论文准备毕业。8月的某一天，我来到了深圳大队培训，一周的培训后，我回到了X研所开始上班。

【华为第一年】初到公司，啥也不懂，对于繁杂的流程我是一窍不通，要开发的产品也缺少相关知识。于是就在同事、导师的帮助下测样机，就这样，两个月平平淡淡地过去了。

10月份的某一天，领导叫我过去，“小x啊，现在公司在狂招人，我们的招聘团队忙不过来了，你去全职支撑两个月吧。参与过招聘的人，以后优先提拔当领导啊。

不要担心技术跟不上，技术算啥，随便招个人都能干，我看好你哦。”本屌当时那叫一个激动啊，于是就开始跟着几个同事天天打电话约人来面试。

话说回来，当兼职HR的日子还真是轻松，从来也不加班，整天除了打电话就是打电话，让我产生了“原来华为上班时如此清闲”的错觉。后来有时候也会想想，如果当时转了人力资源部门，会不会是另一番情景。

到了年底，招聘工作结束了，我也回到了研发部门。这时，我被调入了一个新成立的部门，开发一个新的产品。

领导看我之前半年没干啥研发工作，相关知识P都不懂，就安排了个管理物料的杂活给我，同时继续测样机。这时，同组的同事都开始紧锣密鼓地开展开发工作了。

话说这管理物料的工作，真是既没技术含量又繁杂，还出力不讨好。其他负责开发的兄弟出了个错误，评审一下就OK了，我要是出个小差错，所有人都要来屌我，有时候真的感觉有些委屈。

于是乎领导对于我的工作和能力非常的不认可，加之我每次干完活就回家了，能不加班就不加班，在主管眼中留下了很坏的印象。英谚云，What goes around, comes around. 这种工作状况必然会带来恶果。

果不其然，在去年上半年的考评中，我得了C。当时我很失落，很沮丧，觉得自己在华为混不下去了。

这时，领导告诉本屌，深圳总部需要人过去支撑市场工作，一年后可以自己决定是否留在那边。领导觉得我英语还不错，就问我愿不愿意去。

说实话我是不愿意离开家乡的，况且本屌也不是很想做非研发的工作。但是考虑到有C在身，下半年继续混下去肯定是要完蛋，加之考虑到去市场那边有机会去国外出差，于是我答应了领导。

【深圳第二年】来到坂田总部，这个周边环境极其糟糕，与深圳。

9.如何给开发人员做绩效考核

一、研发人员绩效考核需要建立的原则1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅 绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。

研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。

从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。2、研发人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性，易于执行 许多企业在建立研发人员绩效管理e799bee5baa6e59b9ee7ad9431333365653764体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。

因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2~3个就够了。（这点说的非常正确，在拉卡啦的时候就被过于复杂的KPI表格消耗了很多精力，L表、K表等等，这么多的表格和指标其实并没有使员工明白努力的目标，明确了目标，如果通过努力提高成绩来获得提升）3、绩效考核系统的设计尽量客观 在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和年度计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的"你好、我好、大家好"和"轮流坐庄"的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

（应以事实说话，用数据考核--认可）4、以对员工的绩效改进和提升为目的，不以奖惩为考核目的 绩效考核的目的在于牵引组织完成企业的战略目标和计划，在设计绩效计划时，应从激励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作。因此，在实施绩效管理时应以促进员工的工作绩效改进和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的，使员工对绩效考核产生抵触情绪。

（为员工设定的目标具有一定的挑战性，保证员工能在挑战的状态下积极工作—促进员工的工作绩效改进和效率提升） 二、研发型公司绩效管理体系设计思路 考核研发人员首先要把考核指标必须紧密结合企业战略，绩效指标要确保从战略到结果的有效传递，围绕企业战略目标，从企业的战略目标分解绩效指标和目标，提取出的绩效指标要考虑平衡的、全方位的。很多企业通过平衡计分卡（BSC）来实现对企业战略的有效管理，包括战略沟通与战略实施的控制，平衡计分卡（BSC）是一套企业战略战略管理基础框架，它本身无法执行公司战略，然而企业可以通过它明确战略方向并驱动战略的实现，企业通过它能把企业愿景和战略具体化以利于有效沟通；也能通过它更好地管理和控制战略实施，形成对绩效考核能对企业战略的承接，对于组织发展方向上的牵引。

示例一平衡记分卡对于绩效管理体系的指引 通过平衡计分卡来实现绩效管理体系对企业战略的承接，在设计研发公司的绩效管理体系的过程中，要形成战略目标、战略觉错，核心成功因素对关键业绩指标的层层传导，从而实现绩效管理体系对战略目标的驱动，最终实现企业的战略目标。示例二关键业绩指标对战略目标的驱动 当然，不要指望一次绩效管理体系设计就能解决企业战所有的研发战略发展驱动力的问题，首先一定要明确通过绩效管理能解决的主要问题，尤其是注意目前的企业管理水平、发展阶段和人员素质，不能什么目的都想达到。

三、研发型公司绩效管理体系的解决方案 研发型公司的绩效管理体系的设计和考核有很多方法，如很多企业用项目制、PBC（个人绩效承诺），KPI等，这些绩效考核的技术和方法本身有其适用的范围和背景，因此，企业在选用绩效管理工具或方法时，首先要清楚每种技术和方法背后所蕴含的基本原理、优点、适用的范围，针对企业的发展阶段、管理水平、人员素质，甚至企业文化等特点，选用适合自己企业的绩效考核工具和方法。另外，在使用技术工具时，要学会变通的思维，决不能拘泥于一种技术和方法。

1、基于研发人员胜任能力（行为）的考核 有些企业希望通过考核来促进研发人员能力的提升，从而提高研。