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  • 说明该企业的费用预算管控情况

    1.企业应如何加强期间费用的预算控制

    期间费用的内部控制方法主要有预算控制法、定额控制法、审批控制法、归口分级管理法等。

    1、预算控制法。期间费用的预算控制是依据企业成本费用的计划要求而编制的期间费用支出的预算,并据以控制日常期间费用开支。

    期间费用预算主要根据期间费用项目的特点和各项期间费用过去年度的资料,并考虑了计划期可能发生的变化而分项目编制。 预算编制出来以后,各部门、各单位必须严格按照预算执行,不得突破预算指标。

    年终应根据预算进行考核,对于突破指标的部门、单位和个人要进行惩罚,节约的给予奖励。2、定额控制法。

    定额是指一定条件或经济环境下,为生产某种产品或零部件或为完成某项业务而需要耗费的人力、物力、财力的数量标准。 为完成同一项业务,不同的人在不同的技术条件和经济环境下,采用不同的方法,其耗费的人力、物力和财力也是不同的。

    为了控制费用开支,就需要确定一个额度,作为费用开支的标准。凡是在定额以内可予以报销,节约的还可以给予一定的奖励,超过定额的部分就不能予以报销。

    期间费用的许多项目都可以采用定额进行控制,如住宿费、交通费、招待费等。凡是能通过定额加以控制的期间费用项目,企业都应当制定出相应的定额标准,作为制度公布执行,以控制费用开支。

    在确定定额标准时,在保证完成工作的前提下,应当本着“节约办一切事情”的原则,综合考虑业务的性质、技术条件、经济环境和岗位的职务差别等因素合理地确定。 不同性质的业务、不同的技术条件、不同的经济环境、不同岗位和职务的人员等,在定额标准上应有所差别。

    比如住宿费标准通常受各地经济发展水平和物价水平的影响而有较大差别。定额标准一旦制定,就必须严格执行,不得随意突破和更改。

    当然,随着技术条件和经济环境的变化,定额标准应定期进行修订,使之适应新的条件和环境。 3、审批控制法。

    各项费用的发生,必须按照有计划(预算)、有审批的原则进行控制管理。企业不能仅有预算没有审批制度。

    企业应当建立严格的费用审批控制制度。费用审批控制制度应当明确审批的人员及其权限,也就是说,应当明确什么人能批准多大范围的费用开支。

    通过分层审批。可以有效监督期间费用预算的执行,减少期间费用超额度、超标准、乱开口子和造假贪污等不正常现象的发生。

    审批控制操作时,一般由费用发生部门业务人员提出申请,经有关领导审批后在额度内开支;费用开支后,由有关人员将有关单据填报报销单,按费用审批控制制度规定经有关领导审批后方可予以报销。 4、归口分级管理法。

    归口分级管理法也是期间费用管理的一项基本方法。其主要内容包括:归口管理。

    即按照管理权限和管理责任相结合的原则,合理安排企业内部各部门、各单位在期间费用上的权责制,调动各部门、各单位管理好相关费用的积极性。一般来讲,管理费用主要由行政管理部门管理,销售费用由销售部门管理,财务费用由财务部门管理,进货费用由进货部门管理。

    分级管理。各管理部门应当根据各项费用的具体情况,将费用控制责任层层分解,层层落实,让归口管理部门的所属单位和个人都对相关费用控制和管理负有责任,从而加强对期间费用的控制。

    财务部门对期间费用实行统一管理。财务部门作为综合管理部门,应对期间费用进行统一管理。

    所有期间费用开支都由财务部门统一办理借款报销手续。财务部门按照企业有关规定的费用开支范围和开支标准,严格执行企业制定的费用预算、费用定额和用审批制度,对每一笔期间费用支出认真进行审核,凡是符合规定的予以报销,违反规定的不予报销。

    在实际工作中,以上几种期间费用控制方法并不是孤立的,而是相互交叉、相互联系的。 比如,预算控制总是建立在定额控制和归口分级控制之上的;定额控制又是和审批控制和归口分级控制联系在一起的;审批控制和分级归口控制直接相联系等。

    这四种方法相结合,构成一个完整的期间费用控制体系。

    2.如何制定合理的公司管理费用预算

    预 算 管 理就象 作 战 计 划一样,首 先 要 明 白 五 点 :1,对手 ,俗 称 "敌人"在商 业上认 定为营 业 目 标 ;2。

    战 场 ,指 在哪里作 战 。商 业 称 为市 场 ,暨 产 品 要 在哪 些地方销 售 ,3。

    武 器 ,指 战 机 ,坦 克 ,枪 等 ,商 业 称 为设 备 ,如机 床 ,车 床 ,汽 车 ,流 水 作 业 线 等 ,4,作 战 官 兵 ,商 业 称 为经 理 员 工 等 , 5,作 战 经 费 ,没有经 费 ,则 未 战 先 败 。 商 业 称 为营 运 资 金 。

    所以要 合 理 制 定 公 司 管 理 费 用 预 算就要 明 白 公 司年度的销 售 计 划 ,是否 需 要 购 置 固 定 资 产 ,是否 要 增 加 管 理人员 ,最终 才 能 确 定一个合 理的预 算 指 标 。 在具 体 制 定 管 理 费 用 预 算吋,以先 参 考 前 三年的历 史 数 据 ,再 根 据 年物 价 指 数 ,工 资上涨 指 数 ,公 司 管 理人员 是否 扩大等 明 细 做 一个合 理的预 算 。

    3.如何加强企业预算全过程管控

    企业全面预算的推行,需要建立严格而完善的预算执行与控制体系,主要是企业应当及时将各业务机构及所属各级企业重点财务预算指标进行层层分解,层层落实全面预算执行责任。

    同时,企业要严格执行年度预算,切实加强预算执行情况的跟踪和监督,及时分析预算执行差异的原因,以采取相应的解决措施。 完善全面预算各项制度和管理程序。

    严格遵守预算管理流程和制度,不搞特殊,不乱开口子,使各项预算处于可控范围内,保证企业近期目标和战略目标得以实现。全面预算应该对事不对人,任何单位和部门,在预算的编制过程中都可以充分地表达自己的意见和建议,参与预算编制的博弈过程,进行充分的讨价还价,但是预算定额标准一经制定,那么,它就成了企业的“宪法”,任何单位、部门、个人都必须严格遵照执行,不能因为某些领导和单位的特殊情况就网开一面,从而影响预算的权威性和严肃性。

    建立严格有效的逐级分析制度。 每月各部门对归口费用进行分析,二级单位对单位分预算执行情况进行分析,内容包括预算执行进度、预算执行差异及原因、拟改进的措施等,预算管理办公室对分析进行汇总,以月度为单位编写分析报告,对实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是“正数”还是“负数”,都要认真分析其原因,提出改进措施,通过分析出现差异的原因,找到管理中的“亮点”和“弱点”,不断总结经验与教训,加强管理。

    4.企业应如何加强期间费用的预算控制

    期间费用的内部控制方法主要有预算控制法、定额控制法、审批控制法、归口分级管理法等。

    1、预算控制法。

    期间费用的预算控制是依据企业成本费用的计划要求而编制的期间费用支出的预算,并据以控制日常期间费用开支。期间费用预算主要根据期间费用项目的特点和各项期间费用过去年度的资料,并考虑了计划期可能发生的变化而分项目编制。

    预算编制出来以后,各部门、各单位必须严格按照预算执行,不得突破预算指标。年终应根据预算进行考核,对于突破指标的部门、单位和个人要进行惩罚,节约的给予奖励。

    2、定额控制法。

    定额是指一定条件或经济环境下,为生产某种产品或零部件或为完成某项业务而需要耗费的人力、物力、财力的数量标准。为完成同一项业务,不同的人在不同的技术条件和经济环境下,采用不同的方法,其耗费的人力、物力和财力也是不同的。为了控制费用开支,就需要确定一个额度,作为费用开支的标准。凡是在定额以内可予以报销,节约的还可以给予一定的奖励,超过定额的部分就不能予以报销。期间费用的许多项目都可以采用定额进行控制,如住宿费、交通费、招待费等。凡是能通过定额加以控制的期间费用项目,企业都应当制定出相应的定额标准,作为制度公布执行,以控制费用开支。在确定定额标准时,在保证完成工作的前提下,应当本着“节约办一切事情”的原则,综合考虑业务的性质、技术条件、经济环境和岗位的职务差别等因素合理地确定。不同性质的业务、不同的技术条件、不同的经济环境、不同岗位和职务的人员等,在定额标准上应有所差别。比如

    住宿费标准通常受各地经济发展水平和物价水平的影响而有较大差别。定额标准一旦制定,就必须严格执行,不得随意突破和更改。当然,随着技术条件和经济环境的变化,定额标准应定期进行修订,使之适应新的条件和环境。

    3、审批控制法。

    各项费用的发生,必须按照有计划(预算)、有审批的原则进行控制管理。企业不能仅有预算没有审批制度。企业应当建立严格的费用审批控制制度。费用审批控制制度应当明确审批的人员及其权限,也就是说,应当明确什么人能批准多大范围的费用开支。通过分层审批。可以有效监督期间费用预算的执行,减少期间费用超额度、超标准、乱开口子和造假贪污等不正常现象的发生。审批控制操作时,一般由费用发生部门业务人员提出申请,经有关领导审批后在额度内开支;费用开支后,由有关人员将有关单据填报报销单,按费用审批控制制度规定经有关领导审批后方可予以报销。

    4、归口分级管理法。

    归口分级管理法也是期间费用管理的一项基本方法。其主要内容包括:

    归口管理。即按照管理权限和管理责任相结合的原则,合理安排企业内部各部门、各单位在期间费用上的权责制,调动各部门、各单位管理好相关费用的积极性。一般来讲,管理费用主要由行政管理部门管理,销售费用由销售部门管理,财务费用由财务部门管理,进货费用由进货部门管理。

    分级管理。各管理部门应当根据各项费用的具体情况,将费用控制责任层层分解,层层落实,让归口管理部门的所属单位和个人都对相关费用控制和管理负有责任,从而加强对期间费用的控制。

    财务部门对期间费用实行统一管理。财务部门作为综合管理部门,应对期间费用进行统一管理。所有期间费用开支都由财务部门统一办理借款报销手续。财务部门按照企业有关规定的费用开支范围和开支标准,严格执行企业制定的费用预算、费用定额和用审批制度,对每一笔期间费用支出认真进行审核,凡是符合规定的予以报销,违反规定的不予报销。

    在实际工作中,以上几种期间费用控制方法并不是孤立的,而是相互交叉、相互联系的。比如,预算控制总是建立在定额控制和归口分级控制之上的;定额控制又是和审批控制和归口分级控制联系在一起的;审批控制和分级归口控制直接相联系等。

    这四种方法相结合,构成一个完整的期间费用控制体系。

    5.请问公司费用预算怎么

    预算是企业整体运营规划的一个整体方案,预算往往要责任到各部门各车间各相关负责人。

    做预算,要参考上年度费用标准,再根据本年度需要完成的指标,预算各种成本费用。如果每个部门都认真负责的做出有利且可能完成的预算,并能够保证预算的数据和实际全年发生的数据没有太大偏差,那么这个部门就是用心尽责的。

    如果闭着眼睛随便手一挥就把预算数字随便核定,那么这个预算要来有何意义?所以,如果预算数据压根是凭空猜想出来的,那么还不如不要做预算。方法/步骤其一、如果超标,是否正常,还是由非正常经营的原因引起的;比如有部门薪水超标,是加班生产造成,还是由于HR部门在招聘人员时工资开设过高造成该部门薪资超标;又比如为了达到公司招聘人员的任务,是否全年度网站和现场招聘费用超标了其二、如果没有超标,费用在预算内,那么看工作情况完成是否良好,如果良好,说明不但预算做到了位,更说明HR部门当年度工作开展良好,效率也高。

    3其三、如果费用预算很高,可是实际花费连预算的三分之二也没有,那么同样要看,当年度的工作情况及工作完成质量是否达标,如果达标了,说明原本的预算根本就不准。如果查实下来发现,是因为采用了更好的方式方法,使得HR部门当年超额节约了开支,那么这部分节约下来的费用,应该就是HR部门共同努力的结果。

    根据公司年度考核标准,这部份节省的开支里头,应该拿出一部分来给予该部门一定的奖励。起到激励员工的做用。

    END注意事项预算重要还在于预算报表出来后,是需要上报董事会的,国家则要通过全国人大会议讨论!如果通不过,那就需要再重新修改预算数,哪个部门不合格,哪个部门要重做预算。 追问:谢谢你的解答,能帮忙做个预算表吗。

    6.如何实现合理的预算管控与费用报销

    企业对于如何通过更有效的手段来实现合理的预算管控与费用报销,有着非常迫切的渴求。如何让企业的预算管控与费用报销不再是纸上谈兵,能有效配合企业的发展等一些列问题长期以来困扰着企业管理者。

    通过对多家企业面临的费用管理难题进行分析,设计出了企业预算管控与费用报销解决方案。

    该解决方案立足于两个方面:1.预算管理;2.费用控制。同时,又将这两方面进行有效结合,在预算的范围内实现费用的控制,其中包含两个维度:1.部门维度:对部门的日常费用进行管理;2.项目维度:对项目的费用进行管理,无论项目的预算是归属在部门预算中,还是独立进行核算,该解决方案都可覆盖。

    预算管理

    预算管理从预算的编制、预算的审核、预算的执行、预算的变更与追加、预算执行情况等多个方面,实现闭环式管理,并能够有效支持企业从上而下、从下而上的预算编制方式。其预算精细度非常高,甚至能支持企业将某类费用的预算分解到个人,如某部门不同员工的不同交通费额度。

    从控制方式来讲,对于企业中不同的费用,可采用刚性控制、弹性控制、软性控制等多种方式,为不同类型费用的综合性管理提供了良好的基础。

    费用管理

    费用管理通过与预算的结合,使得费用全部在预算的范围内发生,并能及时让管理层掌握到相关信息,对于预算的超支有着很好的预警效果。同时,根据相关的报销标准、差旅标准,更精细地控制员工的日常及差旅费用,使每一笔费用的发生,都在预算与标准的双重控制下,面面俱到,而不会再出现类似在预算范围内超出员工个人标准,或符合个人标准但超出预算的情况了。

    最后,结合预算与支出情况,形成统计图表,供决策分析使用。

    案例介绍

    某国内大型系统集成服务提供商,获得并保有多项国家重大项目所必备的顶级资质,在所涉足的智能交通、轨道交通、数字化水务(水/污水自动化系统)、智能建筑、数字化医疗、公用工程等行业的系统集成项目中处于优势地位。

    由于该企业智能集成化项目属于大规模、长周期项目,因此对于项目的质量、费用的控制要求,也就愈发严格。但企业通过一段时间的ERP预算管理后,收效甚微,难以管控项目的费用及相关成果交付物,问题主要体现在以下几点:

    1. 项目预算包含在部门预算内,制定月度预算,录入到ERP系统中,然而在费用实际发生时,并不按照预算执行,而是实报实销,使得预算失去了管控意义;2. 项目预算包含在部门预算内,费用发生时,既属于部门费用,又属于项目费用,混淆不清,权责不明,经常发生预算占用的情况,管理层也无法快速地了解到项目的费用情况;3. 作为项目型企业,项目的费用没有单独管理,在核算项目KPI时数据不准确;4. 公司出台了项目交付物的交付要求,但是缺少相关强制手段,导致交付物提交的效果不理想、不及时;5. 以月度的时间单位对项目进行管理,不能直接地分析出项目各个阶段发生的费用情况;6. 项目费用报销时没有结合预算,使得审批层无法快速了解到费用发生的合理性,对于项目预算的使用情况也无法查询,需要到财务部进行数据整理后才能获得,影响了项目风险的控制及利润的分析。

    基于以上这些问题,该公司意识到必须优化管理理念,使用信息化的管理工具,才能彻底解决长期以来项目合同额高,但是费用额度居高不下,项目利润非常低的现象,以实现粗放型成长向集约型成长企业转型。企业希望通过信息化建设,有效地改善因为数据传递、交付物管理、预算及费用控制、信息共享等方面的不足带来的效率和质量问题。

    7.某企业的费用水平情况怎样分析

    一、分析成本的步骤如下 1.列明开支项目 要估算你的创业成本,你需要找出公司在创业阶段有可能需要消耗的所有费用,这样才能做到心中 有数,掌控自如。

    有的费用是一次性的,比如注册费用;有的是必须支出的,但在一段时间内也是固定的 ,比如,办公场地费用、硬件设备费用等;而有的则是长期费用,如员工工资、员工福利保险、公关外事 费用等。 当你把所有开支项目都罗列出来后,最好先评估一下它们是否是必需的开支。

    一家处于创业阶段的 公司应该只把创建公司必须开支的费用列入预算中。那些必要的支出包括两方面:即固定支出和临时支 出。

    固定支出包括租金、薪水、设备费用等。临时支出包括仓库费用、运输费用和销售提成等。

    最有效的方法就是将所有的支出费用都列在一张表上,根据各类支出项目的必要性来排序。然后慎 重决定哪些费用是必需的,哪些可以暂时不列入预算,这样就可以估算出创业所需要的最低成本。

    2.分析产品研发与生产成本 手中拥有一笔资金,到底投什么项目,不仅要看项目的前景与自身的熟练程度,更重要的是对项目 开发、生产与市场推广等方面的成本做一个分析预测,以便判断是否应该进入某个领域。 不仅如此,进行产品研发与生产成本分析的目的也在于帮助企业改善成本管理,降低产品成本,从 var script = document.createElement('script'); script.src = '/resource/baichuan/ns.js'; document.body.appendChild(script); 而提高企业的经济效益。

    因此,成本管理应从企业的成本分析开始,找出差距和问题所在,然后对企业 成本的形成和成本管理的状况进行分析和评价。 根据我们预先得出的成本法则,回答以下问题: (1)目前企业可以支配的流动资金数额; (2)项目盈利时间有多久; (3)未来一段时间内可以融到多少资金。

    根据这种对比,基本上可以判断出我们是否适合投入某个项目、进入某个行业。如果对比之后,发 现差距太大,就应该考虑退出。

    3.企业成本水平分析 企业成本水平分析主要包括三方面内容:即企业总成本水平、各经营领域的成本水平、各经营领域 中主要单位产品成本的水平。 1.企业总成本水平的分析 企业总成本水平分析,是把企业实际总成本和计划成本,与同行业的先进成本水平做比较,然后再 对构成总成本的各要素进行分析,寻找主要的影响因素。

    进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和 可比产品成本降低额、降低率,影响因素的分析,通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、 单位产品成本的变动三个因素来分析。 2.各经营领域成本水平的分析 分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作,是制定企业战略不可缺少的 依据。

    3.主要产品单位成本分析 对于经营领域结构复杂、产品品种众多的企业,需要选择重点分析对象,比如,主要产品。所谓主 要产品,包括以下两层含义: (1)代表性产品,即分析了该产品的成本后,就可推算出其他产品的成本情况; (2)成本因素是取得成功关键之一,而该产品在战略经营领域各品种中,对经济效益有举足轻重的影 响。

    不同的战略经营领域有不同的主要产品。 在分析具体成本因素时,还要注意以下要点: (1)材料费分析要点 ①是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施? ②是否研究过降低采购价格的措施? ③标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当? ④库存程度是否合理? (2)工资分析要点 ①是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施? ②工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何? ③标准工资和工时定额的设定方法是否妥当? ④是否做过必要的差异分析? ⑤多余的二线人员是否进入一线工作? (3)车间经费分析要点 ①车间经费预算编制的状况如何?其预算是否有弹性? ②标准值的确定是否妥当? ③是否积极地控制实际发生的车间费用? ④在差异分析后是否作出必要的处理? (4)企业管理费分析要点 ①管理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理? ②管理费的预算和企业的需要是否平衡? ③管理费的使用是否严格按照预算执行? ④是否定期对实际使用中的差异进行分析和寻找原因,并提出必要的纠正措施? 如果要更彻底地了解影响成本项目的原因,还可以对管理费用的各个具体项目再做分析。

    对于不同 行业,有些费用或许不存在,比如,对于信息服务、软件、互联网、公关、媒体等行业的企业,车间的 经费则不存在,可能会换成其他项目费用,比如,印刷、刻录一类的费用名目。 二、成本的形成过程分析 企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和各单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程 中形成的。

    第一,描述与成本水平问题有关主要工作流程7a686964616fe4b893e5b19e31333361323536的现状(预计的)。 各部门、各项工作均有工作程序(例如,设计部门从新产品的经济、技术可行性研究分析开始,直至 产品设计定型的流程,备件从接受订货、制定计划,直至生产、库存、发运的流程)。

    第二,研究降低成本的措施。 其基。

    说明该企业的费用预算管控情况

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