1.我想找一篇关于车间精益生产的文章

自推行精益生产以来，车间环境发生了根本改观，生产流程达到进一步优化，技术经济指标大幅度提升，取得了显著的成绩。

2010年产品指数合格率达到98.28，产品AO浓度连续三个月达到115g/L以上，为碳分分解率实现历史性突破和月产超过20万吨历史新高，奠定了坚实的基础；渣过滤机产能达到60/h以上，是设计产能的2倍以上，居行业同类型过滤机产能之首；汽耗控制在1.1t/t-AO以内，居同行业领先水平，成为烧结法生产节能降耗的主力军。现将经验总结汇报如下： 一、以消除浪费为重点，以5S管理为手段，全面规范现场管理。

推行精益化生产，现场管理是基础。2004年度，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。

1、以“整理”、“整顿”为基础，深入开展现场治理。 ——对部分厂房进行了重新布局，对变形地沟进行了全面规整、修复，加设防护栏杆，消除原地坪冒料，员工作业不安全等潜在隐患。

——拆除了多台长期闲置设备、废弃管道、电缆，对现场管网进行了规范、合理改造。 ——对部分槽体变形溜槽进行了全面改造，消除了原变形、易冒槽所造成的潜在隐患。

——对过滤机二楼放料系统进行改造，彻底改变原二楼物料满地流的现象。 ——对所有防护栏杆、安全防护罩进行了修复、规范。

2、实施“清洁”、“清扫”，规范现场治理。 ——各厂房设备管道统一色彩管理，加注流向标识，更新设备标牌和定置牌，醒目位置树起以“员工安全检查表”为主要内容的大型挂图。

——各库房严格按照分区、分架、分层的原则，重e799bee5baa6e79fa5e98193e58685e5aeb931333332643235新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然。 ——各操作室重新布局规划，各工器具定置摆放。

清除原厂房内、操作室多余无价值的物品，在操作室设置壁柜，工器具统一定置，规整有序、干净整齐。 5S管理的现场实施，潜移默化地影响着员工的行为，参与意识空前高涨，自主性明显增强，为下一步精益化生产的深入实施奠定了很好的基础。

3、推行标准化作业，将5S现场治理进行到底。 ——制订作业流程标准，规范管理行为。

在日常管理的基础上，车间指定了清理、检修作业管理标准；工作票 、三方确认单填写标准；特种设备管理标准等，使各种管理都有标准可遵守。 ——制订作业动作标准。

在5S管理的基础上，全体员工严格按照《岗位作业标准》程序标准化作业，执行《安全检查表》的要求，自觉规范作业行为，杜绝习惯性违章行为。2010年车间完成了24个动作标准的制定、规范工作。

——在上述标准的基础上，为了使精益生产在车间的深入开展，车间将各种管理制度、标准，进行规范、整理，编制了车间“精益化生产作业指导书”，以此来指导车间精益生产的深入开展。 二、借助“班建”平台，推进精益生产。

在推进精益化生产的过程中，我们充分利用“班组建设”这一很好的平台。班组是企业最基层的组织，通过提升班组的凝聚力，从而增强班组的活力，达到充分调动员工，积极参与精益化生产的目的。

——合理化建议征集，展现员工智慧。合理化建议作为员工参与车间管理的主要途径，车间给予了充分的重视，员工可以通过车间信箱、直接上交、班组汇总等形式向车间提建议。

全年共收到合理化建议800多余，采用500多余，例如东溢流系统的改造、东滤槽的加装平台的改造、反应槽顶加补隔热层的改造，都是员工集体智慧的结晶。 ——班组自主管理攻关活动成效显著。

各班组严格按照PDCA工作法有计划、有步骤地进行自主管理活动，对班组存在的一些操作技术问题实施攻关，并收到了显著成效。2010年车间各班组进行自主管理成果发布两次，有24项成果发表，“过滤机放料系统改造”、“提高过滤机产能”、“提高渣浆泵运转周期”等，获得优秀自主管理成果奖。

——创建学习型组织，培育创新能力。“一专多能”人才培养，造就复合型员工。

建立了员工学习制度，开展一专多能人才培养活动，使员工准确掌握精益化生产的内涵，培养一批既懂生产，又懂管理的一专多能的复合型优秀人才，提升车间整体的技术水平。2010年，车间组织各种培训、学习80余次，参加人员2000人次；举行了焊工、泵工等专项技术比武6次，选拔、培养拔尖人才。

——创建“品牌班组”，形成团队优势。渣浆泵作为车间的“咽喉”设备，其检修难度与员工检修技能的不协调曾一度是制约生产的瓶颈。

车间于2010年下半年开始，在钳工班倡导“创建渣浆泵检修品牌班组”技术攻关活动，使渣浆泵运转率由最初的43提高到现在的86，运转周期由最 初的十几天提高到现在的90天左右，消除了制约生产的重大瓶颈项目。 ——实施“TPM”战略，全方位开展设备保全与保护。

建立三位一体点检机制，形成分公司、厂部、车间、岗位；管理人员与一线员工；设备的维护、清理、检修、改造，三位一体全方位设备预防保全体系。车间由岗位员工日常点检、专职点检人员的定期点检和工程技术人员的清、检体系，为设备预防保全奠定了良好的基础。

三、坚持持续改进、崇尚技术创新。 精益生产过程。

2.写企业精益生产和精益改善的文章

企业用过一些精益工具做过一些改善就误以为是搞过Lean精益生产。那么什么是改善？什么是lean？这是个问题！因为在Lean精益生产的发源地丰田，是只有Kaizen（改善），并把它做到了极致；后来被外界研究才命名为“Lean”的。但是如果我们回到沃麦克教授的思想当中，还是可以发现Kaizen和Lean精益生产的产别。

1，基础不一样；

Lean 精益生产强调要“以人为本。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。只有人的问题解决了，企业才有了Lean 精益生产推行的基础。

改善则不然，不管一个企业如何“人治”或“法治”甚至“无治”。它只要有需求，都可以实施；并且还可以做的不错！

2，高度不一样；

Lean精益生产是自上而下（Top-Down）发起和推行的，它是系统的，是公司为一个整体。它首先需要高层意识形态的转变，从公司战略的高度对整个系统进行分析；否则整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。

改善则不一定是自上而下的；它多是为了解决问题，员工自发形成而在一起的团队工作；多以项目的方式存在。但由于缺乏一致的战略目标，难免变成各团队或各部门的局部利益与公司整体利益的较量。极端者如《Lean之毒》中所说：年终奖变成项目奖。这样能不虚报数字，作假吗？

转载：/

3，视角不一样；

Lean精益生产是具有自外而内（Outside –In Perspective）的视角。客户价值最大化是目的，浪费最小化甚至消除是手段。改善 大都是自内向外的。它是由改善项目向外辐射的；必要的时候，也可能会改善供应链；及想办法提高客户价值。但归根结底，这些行动都是出于项目的需求。

4，境界不一样

Lean精益生产不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。它追求“尽善尽美”的“零浪费”；就如质量的“一次就做对”&对“零缺陷”的追求。它代表了人类对美好事物的向往。

改善追求的是比现在好就行，还有问题的话咱们下次再立项改善。更有甚者为了成本效益比，有意无意的隐瞒一些不利因素；以期达到Cost Saving的目的。

综上，如果企业只是应用一些精益工具做改善；而不是真的没有从上到下的实施Lean。我们还是应当对Lean保留一点敬畏！谦虚一点说：我们的企业正在改善的，实施Lean的途中。而不是像那些“搞的是小明妃，到现在还真以为自己搞过夜明妃的人”一样，到处跟别人讲：我们公司搞过“Lean”。

因为，大野耐一（Taiichi Ohno） 就从来没有承认过丰田搞过“Lean”；他在《丰田生产方式》（The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production） 强调说丰田之所以成功是“Kaizen”；以“‘彻底杜绝浪费’为基本思想，以‘及时化与自动化‘为两大支柱”的Kaizen；不懈追求完美的Kaizen。而TPS是精益生产的标杆；它一直被模仿，却从来没有被超越。

3.精益生产现场改善类的稿子,新手求救,谢谢

精益生产现场改善是制造型企业关注的焦点，生产现场管理的优劣直接体现了企业在行业中的竞争力，也是体现企业盈利重要环节。掌握生产现场改善的手法和工具识别现场管理中的浪费，最终为企业降低成本、提高效率、获取倍增的利润。企业成本的高低，对于企业的生存和发展有着不可估量的作用，对于中国的制造业来说：提高产品品质、降低生产成本、建设超低生产成本的生产体系就变得刻不容缓了，精益生产陈鹏是擅长现场效率改善。

现场效率改善可以从打破无改善空间的固化思维，全新接受世界及公司的改善观念入手，树立明确的现场管理人员职业化意识，提升现场改善能力，熟悉现场改善的基本思路并掌握现场改善技巧，从改善的角度识别浪费以及通过消除浪费提高效率及降低成本，有效地降低生产成本、提高效率、提升产品质量，掌握工厂成本管理实战技巧，为您的企业找到降低生产成本的可行方案。

4.关于精益管理的文章

如何有效控制成本 课程介绍 在当前金融危机环境下，中国企业面临重大生存压力，企业的应对策略一般有两个，“开源”和“节流”。

开源会受到市场和许多来自企业外部无法控制的因素制约；而节流则是面向企业营运流程，优化区域基本都在企业可控范围内，因此也更容易操作和取得成果。如今可供企业选择的改善与优化技术与策略很多，不同企业也在尝试不同的改善方法，究竟有没有一种改善技术能够达到“精益”-------即投入最小化，收效最大化的目的？这是企业“节流”面临的核心问题。

张驰咨询的资深流程优化专家经过十年的探索和实践，针对占企业总数80%以上的中小企业管理基础比较薄弱、人员系统性改善的理论与经验不足之现实，研发出一整套快速突破性改善技术------“灵捷优化技术”。 课程收益  建立全新的理念：节约成本无须高投入，无须高难度的技能。

 理解企业问题的本质，分清各类改善技术的优势与劣势  理解快捷的突破性改善技术方法框架与技术细节  能迅速将所学的理念、方法体系用于工作实践，快速收效 授课方式 讲师讲授、视频教学、小组讨论、案例分析等 培训对象  企业人力资源管理者  企业中、基层管理干部 培训用时 7小时 课程大纲 一、劣质成本削减及其常用方法  企业问题的本质  企业成本问题解决的基本方法  各类成本问题解决技术比较分析  最"精益"的改善技术：精益六西格玛 二、突破性改善的最佳载体------精益六西格玛  精益六西格玛是什么  精益六西格玛的四大支柱  为什么企业需要精益六西格玛  简洁化的精益六西格玛-----让所有人员都会用 三、识别企业经营中成本的冰山  识别关键客户与挖掘关键要求  精益运营  劣质成本冰山  改善项目选择  改善团队组建 四、问题本质特征的确认  系统稳定性探测技术  流程能力评估技术  动作时间研究  线平衡分析  数据挖掘  流程价值分析技术 五、搜索真正的问题原因  流程输入输出分析  多变量搜索技术  因果分析技术  FMEA  关键原因辨别 六、突破性改善策略  快速切换技术  经典DOE技术  单元生产模式 七、收益维持技术  防错法  现场管理与6S  SPC。

5.求一篇冠以精益生产的演讲稿

精益生产的演讲稿 谈起精益生产，大家对于这个概念并不陌生。

“精益”是美国麻绳理工学院“国际汽车研究计划”研究丰田汽车生产方式后对丰田模式（TPS）的总结和赞誉。让丰田从一个作坊式的家族企业成为目前全球第三大且利润超过全美三大汽车制造商利润总和的汽车制造商，其最大的奥秘就是著名的丰田生产方式，日本工业复活之父“大野耐一”带领丰田人创造的奇迹。

二十世纪初，福特创造的大批量生产模式为市场提供了大量的商品，使市场经济从卖方市场变成买方市场。消费者对于琳琅满目的商品开始感到不满，开始加入自己的特殊要求。

市场需求越来越趋于个性化，而且市场开始对产品交货期、质量、价格提出更高的要求。于是企业面临多品种、小批量、短交期、高质量、低成本的挑战，批量生产模式开始感到力不从心。

与传统的批量生产模式对比，精益从另一个角度观察企业生产运作流程，从顾客的角度重新认识产品的价值所在，识别产品生产制造过程中的出增值和非增值活动，并将非增值过程定义为浪费，且认为产品实现过程中95%以上的过程都是浪费。通过消除浪费全面提升产品质量，降低成本，缩短产品交付周期，提升顾客服务水平，打造高度柔性的准时化生产体制。

以追求尽善尽美为目标，建立全员参与持续改善的企业文化，培养有创造力、敢于挑战的团队。实事表明，面对精益生产的竞争，传统企业显得软弱无力。

丰田成为大家既恨又爱的家伙，一方面，它让很多汽车大碗彻夜难眠，另一方面，又不得不使人趋之若骛。 作为制造大国，中国当然不能避免精益生产的冲击。

1987年，从长春一汽最早接触丰田生产方式开始，上世纪久十年度中后期，精益生产开始在国内逐步蔓延。首先在一些合资汽车企业实施，国内汽车配件供应商开始面临越来越大的客户压力，也被迫走上精益之路。

据调查资料表明，国内90%以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。尽管精益生产已被世界公认为最佳的生产组织形式，但不管在国际或国内，精益推进的速度都极其缓慢。

就其原因，我个人觉得可以从以下三个方面探讨。 1. 首先，精益作为一种思维方式，给传统的大批量生产追求的规模效应很大的冲击，不是那么容易让人理解，导致很多人难以接受。

其次，精益生产含盖一套庞大的结构体系，不容易让人掌握。第三，精益给人很多的误导，精益最核心的是其思维方式和理念，而往往大部分人关注了精益的工具和方法。

所以有一种怪现象就可以得到答案了（什么怪现象呢？）大家都知道日本人是很小气、很保守的，但丰田公司且很开放，每年接待大量的来自世界各地的来访者。不是丰田人很乐于助人，而是他们知道这些不是那么轻易就能学会的，而且另一方面，这些人在帮助宣传“丰田”品牌，还有就是通过别人的学习可以给丰田自己施加压力，于给“丰田人”更大的动力，更加努力去改善。

2. 因为对精益的误解，很多企业在实施精益过程中走过了很多的误区。很多人认识精益从丰田的现场开始，从精益的工具开始（比如说大部分人了解的kanban管理），其实精益最根本的是它的思想，任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的，也是不可能成功的。

精益要从整体把握，从价值流分析入手，识别企业存在的浪费，并灵活的运用工具、方法消除浪费。很多企业犯了“教条主义”的错误，有些人总是有依赖性，总想找一家企业能够借鉴。

结果就把别的企业的模式搬到自己企业中来，或者局部抄袭别的企业的做法，最后发现“投入大量的资源想要消除浪费，结果制造了更多的浪费。精益生产没有固定的模式，它是一种理念，是一种追求尽善尽美的观念，是强调持续改善的文化。

没有两家企业是一摸一样的，任何的照办照抄都不会成功。总结一条原则：精益没有教条，精益拒绝教条，任何的教条都不会有好的结果，只会给企业带来噩梦。

3. 在我和很多企业家或经理人的接触过程中，很多人认为，企业管理基础很差，还不适合实施精益生产。实施精益生产需要基础吗？这是一个非常值得探讨的问题。

一般的逻辑思维认为，事物的发展总是经过由初级到中级再到高级的过程，但精益生产是大批量生产的更高级阶段吗？企业发展必须达到大批量生产的顶峰才能开始精益吗？答案是非常肯定的否定。首先，精益生产并不是在批量生产的基础上建立起来的，丰田最早考虑“精益”模式可以追溯到上世纪四五十年代，当时丰田汽车一年的产量还没有福特一天的产量高。

其次，和批量生产一样，精益只是从另一个不同的角度观察得出的思维和运作模式。第三，精益是目前市场特点和环境的产物，是市场的要求。

因此，只要坚持“精益”的思想理念和思维模式，任何的企业都能沿着精益的方向迈进。 企业要想成功的实施精益生产，将精益生产的理念与企业自身的观念有机结合，转化为企业自己的生产管理体系。

实现从精益生产到精益企业的飞跃，必须从以下几方面着手。 1. 实施精益的前提条件和关键因素是人。

第一，危机意识很强的人。把握企业的现状与未来，充分认识企业面临的挑战与危机。

有前瞻的领导者，意志坚定的决策变革。第二，敢于。

6.公司要写一篇关于精益管理改善无止境的主题稿

通往工业4.0道路上，精益不能缺席！

工业4.0的概念众多，解释也是众说纷纭，但大概意思是，那是一种高度灵活的数字化和智能化生产方式。按照设想，即使在工业4.0的发源地德国，一些相对完善的工业4.0厂家，目前或许能处于3.0左右的水平，所以其实工业4.0仍然是一个模糊的和不确定的未来。它需要全球的企业一起去探讨努力实现。

而在中国制造2025利好政策的鼓舞下，国内已有很多企业开始尝试工业自动化以及工业4.0的技术开发和产品布局，以期在未来中国制造逐步走向工业4.0的升级改造中抢先一步获得商机。同时网上也开始传播格力、海尔、三一重工等企业关于工业4.0示范工厂的视频。好像都在传递着一个信息：工业4.0离我们并不遥远。

这里不得不反思，不顾实际地盲目追求所谓的工业4.0，是不是会适得其反？因为就中国大量的制造型企业来说，管理现状依然停留在工业1.5、工业2.0的低水平上。那么面对席卷全球的工业4.0大潮，这些企业该怎么办呢？他们又如何才能达到智能化呢？我们倒着来进行推导。达到智能化，首先得已经实现局部智慧化了，只需要将整个系统整合起来，便能打造智能工厂；如何达到智慧化，需要有良好的完整的自动化生产线作为基础，添加适当的软件技术，将线扩展到面；而自动化生产线则要求产品、流程、技术等企业最基本的管理都已达到精益化。

由此推导过程可见，精益化是基础，将伴随企业走向工业4.0的整个进程。那么企业如何走精益化道路呢？

第一步，精益设计改造产品。

一个好的产品是一个企业的根本，首先要优化产品结构，进行创意产品设计。精益设计就是强调从源头进行改善的方法论。它运一系列可视化的符号工具，在设计阶段提供客观的评价、分析比较的平台，使得我们设计阶段便可以分析整个产品在生命周期里的相关数据，尤其是在制造阶段如产品重量、加工、质量、成本和人力工学问题等。后端化思考所生产的产品易于面向机器人装配，同时又保证了低成本高质量。

第二步，精益化管理打造卓越流程。

精益管理对于制造业而言，库存量大幅下降，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。通过大量的改善会指向工序智能化和局部自动化，为智能化生产和智能化工厂建设打下良好的基础。同时员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升。革新企业观念，树立精益意识，学习精益思维，营造精益氛围。培育企业变革创新基因也是企业走向工业4.0的重要保障。

第三步，评估层级，再做变革。

在企业达到自动化水平之后，接着就是由线到面的扩展，而精益也不是说抛弃不用了，而是已经成为企业血脉之中的精益文化，它是一个累计叠加的过程。此时需要评估企业在通往工业4.0的道路上所到达的层次，进行业务需求排序，搭建智能制造的框架，构建良好的布局。更多地实现智慧化，将各自局部自动化进行连接。

可见，工业4.0是目标，精益化既是走向工业4.0的手段，也是一个持续的过程。

——摘自“科理咨询”

精益管理当然是无止境的啦

7.求一篇精益生产类的美文

随着精益生产的发展，很多企业都开始不断的落实精益生产管理模式。但是很多企业实施精益生产管理没有掌握精益生产管理的要领，导致实施精益生产管理实施的非常的困难。尤其对于施工企业来说，实施精益生产管理将会更加困难。施工企业由于现场比较混乱，所以实施精益生产相对其他企业更加困难。哪么施工企业又该如何实施精益生产管理呢？

1、对施工项目质量原因进行分析

施工项目质量的分析需要对人员、机械、材料、方法、测量、环境等6个方面进行。人员、机械、材料、方法、测量、环境等因素是影响施工质量好坏的关键环节。将这六大因素与精益的理念结合起来，达到消除浪费、创造价值和持续改进的要求，满足施工产品特点的质量管理体系的基础，这也是精益思想与质量管理相融合的目的所在。

2、精益生产的质量控制体系

精益生产理念之中的消除一切浪费，并不单单指产品积压库存方面的浪费，它的中心点是客户，并以此为基础，只要不能给客户带来利益创造价值的活动都可称之为浪费，精益思想的本质就是主动寻求途径来消除这些浪费，争取在最短的时间之内消除被动与浪费，将价值奉献给顾客。建立完善的精益生产质量控制体系也要遵循精益思想的基本原则，质量控制体系虽然不能直接参与到企业的施工流程之中，但对产品的安全性、符合性及有效性具有重要的决定性影响。因为他的客户群不仅包括使用施工产品的一些用户，还有一个非常重要的顾客——国家质量监管部门。如何让这些客户觉得投入的价值与产品创造出来的价值是成正比例，并因为企业产品创造的价值而令客户更满意是建立精益生产与质量体系相融合的目标所在。

3、结合精益生产的质量控制理念

结合精益生产管理的质量控制理念改变施工人员固有的思维方式，改进因人员工作不到位所带来的负面影响，不断提升工作人员的工作能力，降低偏差，为所有内外客户创造他们所希望的价值。

4、持续改进是精益思想非常重要的核心理念

除了消除浪费与创造价值之外，持续改进也是精益思想非常重视的一个核心理念，这与提高企业施工产品的质量的需求也是相吻合的。而且持续改进也与创造价值、消除浪费紧密相连。我们需要对产品的价值流进行具体的分析，不断的改善分析出现的问题。对不同的施工产品进行不同的分析，对不同的环节、不同的因素进行分析衡量。

参考华天谋咨询网。

8.精益生产管理方面的投稿200一300

试下这个精益生产管理的特征：

一、注重客户，产品面向客户。

与客户保持密切的联系，将用户纳入产品开发过程中，以多变的品种、尽可能的交货期来满足用户的需求。

精益生产管理必知的五大特征

二、以人为中心。

充分发挥一线员工的积极性和创造性，下放部分权力，使员工积极的为企业建设献计献策。此外，还要满足员工学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的具有竞争意识的企业文化。

三、以精简为手段，实现组织结构精简化，去掉一切多余的环节和人员。

在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产人员的数量。另外，采用JIT和看板管理生产，大幅度减少甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。

四、团队工作组和并行设计。

精益生产强调以团队工作方式进行产品的并行设计。团队工作组是指由企业各部门专业人员组成的多功能设计组，对产品开发和生产具有很强的指导和集成能力，是企业集成各方面人才的有效组织形式。

五、准时供货方式。

准时供货方式可以保证最小的库存和最少的在制品数。为了实现这种供货方式，应与供应商建立良好的合作关系，相互信任、相互支持，利益共享。

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