1.求ERP实施工程师面试的自我介绍

1.系统分析工作：

(1)通过面谈等各种方式了解公司的运作流程，管理方式等，从而为实施适合企业的ERP系统提供分析依据；

(2)全面了解客户的需求，整理公司资料，撰写用户需求调研报告为系统分析提供支持依据；

(3)根据用户需求设计ERP系统并反馈给公司，经用户相关部门确认无误后确定系统设计方案。

2.系统实施工作：

(1)实施ERP系统，编写程序，根据客户的要求不断进行更改，以满足客户个性化的需要；

(2)负责实施过程的过程记录文档的编写，推动系统的顺利实施。

3.系统支持工作：

(1)和相关部门一起对软件开发部的完成软件项目进行系统流程测试，确保测试结果符合相关部门的需要；

(2)对有需求的公司对其进行相关的使用培训，使其完全掌握系统的使用；

(3)跟进企业对系统的使用情况，掌握企业反馈信息，根据公司意见和建议进行系统的升级和维护。

4.内外部沟通：

(1)定期向上级汇报系统实施情况及使用情况等，并提出自己的建议和意见；

(2)协调各部门工作，与团队合作，达到预期目标。

建议你根据上述4个要点来准备面试的自我介绍，至于ERP实施工程师面试的自我介绍你可以在 自我介绍之家这里找到！

2.ERP项目实施如何评估

对于一个复杂项目的实施成功与否确定一套可以操作的评估方法不是很容易的，或者说是相当难的，否则为什么这么多年以来一直没有形成有效的评估方法呢？我这里也是个人的一己之见，仅供大家参考，或者是为大家批评树立一个靶子。

从错误的和不完整的雏形中通过大家的批评指点，或许可以形成一套适合我们中国企业使用的信息化项目评估方法。一、项目实施进度评估。

ERP项目是复杂项目，其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的，而在上一节中我们通过项目三角形分析出来，项目的进度是否能够按照设计规划的进行是影响项目效果的关键因素，所以评估项目的成功与否，首先必须评估项目的进度是否按照预期的进度进行，如果每一步或者每一阶段，都能够严格的按照进度进行，相信项目会成功的，否则就是项目设计出现了问题。一般来说现在评估项目实施进度的方法可以使用目前最为常用的项目管理工具，其中Microsoft 的Project就是不错的工具之一。

其实很多项目的实施失败原因是虎头蛇尾，开始的时候大家心气十足，进度基本可以按照计划进行，而到了后来，每个人的工作都是交叉的，往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度，致使项目进行不下去。所以除了有相应的制度保障之外，一定要有工具，再者说了搞IT的人不用IT工具，那不是“卖盐的喝淡汤”吗？当然现在的IT行业非常普遍。

二、项目成本评估。项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。

现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，全靠软件商的一张嘴，说多少是多少，会侃价的省点，不会侃价的就多花点。但是一旦我们已经和软件公司和服务公司（咨询公司）达成了一致意见，关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标，而往往在项目的开始企业的管理者认为项目刚刚开始，投入还不多，而不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。

所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，并拿出专款，避免在途中因资金影响项目进展。另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。

并建议分阶段进行成本评估，如果每个阶段都能够在成本控制范围之内最终的项目一定保证在成本范围内成功，关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。三、项目功能评估。

ERP是功能性产品，最终项目是否成功很重要的一点要看功能，看功能是否达到了预期的要求。ERP的功能从总体上来说分为几大部分：进销存管理，或者现在有的公司定义的内部物流管理；财务管理，包括总账、应收账、应付账、固定资产等；计划管理，在企业中大都会涉及到两种生产模式的计划方法，分别是单件小批量生产模式的MRP计划方法和大规模流水线生产模式的JIT计划方法；粗能力计划和细能力计划等核心资源管理；另外还包括人力资源管理；设备管理；工、模、量、夹具管理；质量管理等外围资源管理。

一般来说，软件商在签约之前都会给企业的管理者演示他们的功能，我告诉企业一个秘诀，在观看演示的时候一定要刨根问底的看功能，而不能走马观花的浏览。两者之间的区别就在于不要被软件商的演示者的各种托辞搪塞过去，一定要亲眼看到他们说能够实现的功能，不要相信没有数据不能演示、不是最新版本等解释理由。

如果他们说有什么功能就当场拿出来。否则就是没有，在事实面前任何理由都是苍白的。

在项目结束之前，对照双方约定的功能清单，逐个推敲，如果每一个功能都实现了，项目一定能够成功。四、项目效果评估。

功能具备只是基本的要求，关键还要看效果，这一点可能有人不容易理解，其实在ERP管理软件中有很多功能从表面上看功能和效果是有很大的区别的，比如MRP计划，可能大多数的ERP软件现在都能实现这个功能，但是是否准确，是否可以通过MRP计划直接指导生产，甚至直接根据计划产生的结果安排采购，这并不是任何一家软件都可以做到的，这里面涉及到计算方法是否科学，是否符合行业的规范，考虑的因素是否完整，预置的参数是否科学，比如提前期设计的是否合理，安全库存设计的是否合理等等都会直接影响计划的结果，其实真正的软件公司的功底就在这里区别。五、可操作性评估。

ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用，所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。企业的大多数使用者，尤其是一线的职工，计算机的水平都不会太高，如何让软件具有很容易操作的界面，让普通的职工也能够使用软件来操作，确保每一位使用者都能够方便快捷的使用ERP软件是项目成功的重要条件。

有很多软件功能很强，但是就是操作起来难度也很大，非专业人士无法使用，这绝对不是优秀的ERP软件，。

3.ERP项目实施前评价的侧重点是什么

本文作者结合国内不同类型的制造企业、外资制造企业的众多ERP实施案例，分析为何企业实施ERP项目难，而制造管理应用ERP就更难。

随着世界500强纷纷落户中国，中国已成为了世界工厂，企业生产管理正面临着一个个新的机遇和挑战。ERP系统已在中国应用20多年，但ERP如何真正在企业的制造管理上成功应用？如何发挥其成效？制造管理的信息化倍受企业界和咨询界的关注。

众所周知企业实施ERP项目难，制造管理应用ERP更难，一个又一个的失败案例足已说明，为什么这样难？难在那里？有没有解决之道？赛意顾问将结合国内不同类型的制造企业、外资制造企业的众多ERP实施案例，对上述问题的探讨分析。 一、长期战略与和短期目标的平衡 大多数公司的生产管理现状可以用“生产忙，管理乱”来概括，企业规模是不断扩大，业务量是成倍增长，生产计划是天天调整，车间是加班加点，制造管理面临着效率和成本的双重压力，企业的管理只能随着业务量的增加天天调整、月月梳理，企业管理层已深知业务太忙、太乱，但为了适应市场、为了企业生存只能维持，没有时间、也没有方法来改变。

有的企业也尝试着在制造管理中引入ERP系统，但业务流程没有进行配套的优化，或改变后没真正得到贯彻执行，ERP系统和制造管理冲突时，只有系统让步或实际业务脱离系统，ERP系统中逐步变成是数据补录工具，ERP系统中的管理约束信息没有得到真正利用，企业为了市场、为了产值一味的回避，无法真正促使企业管理水平的提升，最终ERP系统成为一个负担，ERP最终只能走向失败。 不同公司的生产管理肯定存在一定个性因素，但制造业标准化的管理流程在ERP功能上已经深入溶合。

制造部门ERP实施过程中，过于关注其个性化、短期的管理需求，项目经理和企业高层面对这样问题时，通常选择了妥协而维持现状，项目在推进过程中慢慢偏离了ERP总体方向，成长型、扩张型企业的短期目标和长期目标如何平衡，成为制约ERP能否成功的最为关键因素之一。 赛意顾问在项目实施过程中，通过项目的目标和企业的高层达成一致意见，并分阶段、分部门的进行沟通，在思想上进行引导，在项目进度进行管理和控制，从不同层面推进项目的实施。

二、局部与全局的协调 ERP在实施后将从销售至收款、从采购到付款、从计划到生产等几大主要流程均得到了有效控制，一改企业内部规章制度的管理缺位现象，提供了更丰富、更合理的控制点，加强了部门间的联系，促进了人员的分工和信息共享。 但企业原有的制造管理没有标准化、规范化模式，主要凭借着员工的经验、责任心，信息的透明度不高，同时因为项目组和业务部门、业务部门之间的沟通不充分，制造信息集成共享后部门或员工的责、权、利调整，可能会出现不同程度的部门间、个人与部门间利益冲突，ERP系统将对现有的管理流程和习惯冲击较大，这些管理性因素必将影响项目的推进和执行。

赛意顾问建议对于ERP项目涉及的部门，从管理理念、业务流程、应用操作等不同层面、不同层次进行培训和沟通，保证ERP的培训质量和成效，并邀请企业的高层参与，及成功实施的行业案例介绍，培养业务人员的变革动力和信心。 三、项目管理与控制 ERP项目中顾问方和甲方的项目组成员人员搭配不合理，存在部分顾问或用户不了解制造的行业特性、业务流程现况、管理需求点，在设计方案时与实际的业务脱节现象，导致项目实施过程的大批量返工。

项目实施过程中，顾问制定的实施策略不合理，方案文档转交给企业用户后，没有做深入的培训和灌输，业务数量收集质量也没有充分校验就匆忙上线，导致系统的业务数据不准确，业务人员操作不规范，制造管理业务在一段时间内产生了不同程度的混乱，导致企业对ERP系统的怀疑、失望。 部分项目经理对项目变更控制不严格，收集的业务需求不明确，二次开发量过大，致使项目进度、成本、质量失控，让项目不断的延期、不断的追加投资。

赛意顾问建议组建合适的项目团队，关注项目的知识转移，制定更为合理、可行的项目计划，按标准的项目实施方法论进行项目管理，规避项目组织和管理上的风险。 四、制造信息化的应用拓展 ERP在制造管理中应用后，随着生产管理部门的对ERP深入应用后阶段性需求提高，基础管理和业务流程需要借助更全面的系统进行支撑，对信息化系统的依赖程度将不断提高。

但很多情况下IT部门和业务部门，在企业信息化建设过程中的总体规划不充分，主要存在如下两种情形： 一、在ERP上线后，系统没有真正的稳定应用，就急于在ERP系统上进行功能的拓展，因为ERP的基础业务管理不够完善，同时对新业务需求也不明确，新系统与ERP的数据相互交换，导致两套系统的应用效果均不思想，直接或间接的影响了ERP正常应用。 二、制造业务在ERP系统中管理后，IT部门和业务部门被ERP的事务性工作所困扰，没有进行对制造系统的合理拓展，整个制造的成本控制、供应链管理、产销衔接等流程和控制点仍需人工参与管理，无法进行集成控制，业务人员逐步失去了维持的耐心，同时决策层对系统的关注和利用率。

4.ERP项目实施如何评估

对于一个复杂项目的实施成功与否确定一套可以操作的评估方法不是很容易的，或者说是相当难的，否则为什么这么多年以来一直没有形成有效的评估方法呢？我这里也是个人的一己之见，仅供大家参考，或者是为大家批评树立一个靶子。

从错误的和不完整的雏形中通过大家的批评指点，或许可以形成一套适合我们中国企业使用的信息化项目评估方法。 一、项目实施进度评估。

ERP项目是复杂项目，其涉及的部门、人员、资金、资源等对于任何一个企业来说都是空前的，而在上一节中我们通过项目三角形分析出来，项目的进度是否能够按照设计规划的进行是影响项目效果的关键因素，所以评估项目的成功与否，首先必须评估项目的进度是否按照预期的进度进行，如果每一步或者每一阶段，都能够严格的按照进度进行，相信项目会成功的，否则就是项目设计出现了问题。一般来说现在评估项目实施进度的方法可以使用目前最为常用的项目管理工具，其中Microsoft 的Project就是不错的工具之一。

其实很多项目的实施失败原因是虎头蛇尾，开始的时候大家心气十足，进度基本可以按照计划进行，而到了后来，每个人的工作都是交叉的，往往会受到其他工作的影响而忽视了项目的进度，致使项目进行不下去。所以除了有相应的制度保障之外，一定要有工具，再者说了搞IT的人不用IT工具，那不是“卖盐的喝淡汤”吗？当然现在的IT行业非常普遍。

二、项目成本评估。项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功，如果一味追求项目的功能和进度，而忽视成本，那将不是搞项目，而是在赌博。

现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，全靠软件商的一张嘴，说多少是多少，会侃价的省点，不会侃价的就多花点。但是一旦我们已经和软件公司和服务公司（咨询公司）达成了一致意见，关键的问题就在于如何有效的利用双方同意的费用达成预期的任务目标，而往往在项目的开始企业的管理者认为项目刚刚开始，投入还不多，而不注重有效控制成本，而到项目实施一段时间之后，发现项目的预算已经不能保证项目的完成了，或者半途而废，或者追加投入，而追加投入又会遇到企业资金是否充足的影响。

所以我们建议在项目开始之前一定尽量准确的做出项目预算，并拿出专款，避免在途中因资金影响项目进展。另外成本控制要从采购、人员工时等多方面严加控制。

并建议分阶段进行成本评估，如果每个阶段都能够在成本控制范围之内最终的项目一定保证在成本范围内成功，关键在于当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。 三、项目功能评估。

ERP是功能性产品，最终项目是否成功很重要的一点要看功能，看功能是否达到了预期的要求。ERP的功能从总体上来说分为几大部分：进销存管理，或者现在有的公司定义的内部物流管理；财务管理，包括总账、应收账、应付账、固定资产等；计划管理，在企业中大都会涉及到两种生产模式的计划方法，分别是单件小批量生产模式的MRP计划方法和大规模流水线生产模式的JIT计划方法；粗能力计划和细能力计划等核心资源管理；另外还包括人力资源管理；设备管理；工、模、量、夹具管理；质量管理等外围资源管理。

一般来说，软件商在签约之前都会给企业的管理者演示他们的功能，我告诉企业一个秘诀，在观看演示的时候一定要刨根问底的看功能，而不能走马观花的浏览。两者之间的区别就在于不要被软件商的演示者的各种托辞搪塞过去，一定要亲眼看到他们说能够实现的功能，不要相信没有数据不能演示、不是最新版本等解释理由。

如果他们说有什么功能就当场拿出来。否则就是没有，在事实面前任何理由都是苍白的。

在项目结束之前，对照双方约定的功能清单，逐个推敲，如果每一个功能都实现了，项目一定能够成功。 四、项目效果评估。

功能具备只是基本的要求，关键还要看效果，这一点可能有人不容易理解，其实在ERP管理软件中有很多功能从表面上看功能和效果是有很大的区别的，比如MRP计划，可能大多数的ERP软件现在都能实现这个功能，但是是否准确，是否可以通过MRP计划直接指导生产，甚至直接根据计划产生的结果安排采购，这并不是任何一家软件都可以做到的，这里面涉及到计算方法是否科学，是否符合行业的规范，考虑的因素是否完整，预置的参数是否科学，比如提前期设计的是否合理，安全库存设计的是否合理等等都会直接影响计划的结果，其实真正的软件公司的功底就在这里区别。 五、可操作性评估。

ERP软件的最终目的是让企业的广大职工都能够使用，所以可操作性如何是项目成功与否的另一项重要指标。企业的大多数使用者，尤其是一线的职工，计算机的水平都不会太高，如何让软件具有很容易操作的界面，让普通的职工也能够使用软件来操作，确保每一位使用者都能够方便快捷的使用ERP软件是项目成功的重要条件。

有很多软件功能很强，但是就是操作起来难度也很大，非专业人士无法使用，这绝对不是优秀。

5.如何评价一个企业erp实施的成功

知己即企业需定义各方面的业务流程，理清存在的问题，确认上ERP要达到的目标，知彼，即了解软件供应商产品的管理功能是否能满足企业需求，提升 企业管理水平，以及软件厂商本身的背景与技术水平。企业要结合自身管理水平，人员素质，财力等因素量力而行，可以说，选择合适的软件及软件供应商，是企业 ERP项目成功的前提。

ERP项目是一个庞大的系统工程，国外已经形成了一套成熟的项目控制方法论。先前国内的ERP用户真正能够 成功应用的并不多，因为国内的企业有着自己很明显的特点，一方面是由于外部的环境造成的，例如：国家政策、财务和税务的体系，供应商和客户的信息化水平； 另一方面是由于内部的环境造成的，管理层的认识、员工的素质、历史的包袱及基础数据等。

6.如何评价一个企业erp实施的成功

知己即企业需定义各方面的业务流程，理清存在的问题，确认上ERP要达到的目标，知彼，即了解软件供应商产品的管理功能是否能满足企业需求，提升 企业管理水平，以及软件厂商本身的背景与技术水平。

企业要结合自身管理水平，人员素质，财力等因素量力而行，可以说，选择合适的软件及软件供应商，是企业 ERP项目成功的前提。 ERP项目是一个庞大的系统工程，国外已经形成了一套成熟的项目控制方法论。

先前国内的ERP用户真正能够 成功应用的并不多，因为国内的企业有着自己很明显的特点，一方面是由于外部的环境造成的，例如：国家政策、财务和税务的体系，供应商和客户的信息化水平； 另一方面是由于内部的环境造成的，管理层的认识、员工的素质、历史的包袱及基础数据等。

7.参加ERP项目实施小组对自己有什么提升

看你是以学习机会的态度对待，还是以升职机会的态度对待。

如果从一开始就渴望从中学习，那会进步很快。总结一下会给你以下机会：1、会让你有一个机会从一个更高的高度看到你们企业内的全部流程，让你对整个企业有一个完整的认识。

过去你可能只是在某个岗位局部上工作，现在是整个企业的全部都会让你看到，把你整个提上了一个高度。2、会讨论与你业务相关的每个业务的细节，让你有时间重新思考过去的工作方法是否正确，是否有效，是否有更好的方法改进工作，如何更好的改进工作。

3、讨论过程中很多问题难以决策，需要你透过现象看到本质，需要你分析各种正负方利益，会极大的提高你分析决策能力。4、需要编写大量的文档，你的WORD水平会有极大的提升；需要整理大量的数据，你的EXCEL高极应用水平会有极大的提升。

5、最后需要你给最终用户培训，让你成为企业内部其它员工的“老师”，PPT及表达技能写会被培养出来。6、ERP项目组通常需要高效的完成任务，经常分小组协调完成任务。

会很好的培养出执行力及领导力。7、ERP项目组的成员都是企业中的精英，你们一机会花几个月的时间，向着同一目标奋斗，在以后的工作中也一定会很好的协助，有着很好的关系。

ERP项目也是“一把手”工程，理论上领导会高度的关注，你的每一次表现，创制出的每一点价值都会被领导重视。8、ERP项目的实施往往会带动企业流程的改变，甚至是企业制度的改变，这些改变都会由你在项目中亲手设计。

项目上线后，企业会按你们设计出的制度、流程运作，这是非常有成就感的一件事。9、开始学习到ERP中一些科学的管理工具。

这个如果企业原先没有用过这些工具，你在实施过程中也不会真正学会。只能是在以后的工作中理论联系实际，但至少你领先以其他人一步，首先学到了这些理论。

10、学会一个ERP软件某些模块的功能操作，这个恐怕是最最次要的了。不过确确实实，是非常辛苦的一段经历。

你可以参考我的博客：有问题欢迎留言，讨论。