1.工作任务及完成情况

完全不明白楼主想问的是什么

但我就是想答

我们设定当日工作任务为常数A，任务完成量为N(N<A)，那么当日工作完成度就A/N。N随A变化而变化（如一个员工每日完成量固定，则A+1时，相应N-1）

当N无限接近A时，A/N无限接近等于1，当A/N=1时，与员工每天工资M成等量。

试问，如何设定工作任务量，及员工如何合理安排每日工作任务，A+n/N-n无限接近1

扩展到每个月呢

（涉及团队任务分配和企业管理艺术）

我们公司现在用的一款办公软件focusdo，核心算法来源于这个

2.工作期间分配的工作任务,取得的业绩及接受培训的完成情况

（一）案例：？ 案例作者：会员 大连远东计算机系统有限公司 李宏 我在负责一个软件开发项目，我们是新组建的一个项目团队，项目经理对大部分成员的能力情况不了解。

在这个公司，对于组建项目团队，项目经理没有绝对的权利，分配到什么人就只能用什么样的人。面对这种情况，作为项目经理，应该通过何种方式来了解自己的项目成员，然后对每个成员进行恰当的工作任命和任务分配呢？ 请大家帮助分析，给予好的建议。

（二）专家点评 专家介绍：许江林 获国内首批PMP资格。先后在青岛海尔集团、朗讯中国公司、惠普中国公司担任过项目评估员、项目经理和高级项目经理职务，有10多年的项目管理经验，长期从事政府、电信和智能系统集成项目管理工作。

许老师担任项目管理者联盟IT项目管理高级讲师，曾担任HP商学院特聘讲师，许老师曾编写和翻译包括《可视化项目管理》、《怀德曼项目管理词汇手册》、《IT项目管理最佳历程》等书。并在《中国计算机报》和《中国经营报》等媒体上发表过多篇项目管理文章。

许老师曾为太平洋保险集团IT部、方正国际、中国银行软件开发中心、北京NTTDATA数据、中国电子口岸数据中心、首都机场、高阳圣思园、长城宽带、北京万维易化、宝钢集团、灵图软件、。（一）案例：？ 案例作者：会员 大连远东计算机系统有限公司 李宏 我在负责一个软件开发项目，我们是新组建的一个项目团队，项目经理对大部分成员的能力情况不了解。

在这个公司，对于组建项目团队，项目经理没有绝对的权利，分配到什么人就只能用什么样的人。面对这种情况，作为项目经理，应该通过何种方式来了解自己的项目成员，然后对每个成员进行恰当的工作任命和任务分配呢？ 请大家帮助分析，给予好的建议。

（二）专家点评 专家介绍：许江林 获国内首批PMP资格。先后在青岛海尔集团、朗讯中国公司、惠普中国公司担任过项目评估员、项目经理和高级项目经理职务，有10多年的项目管理经验，长期从事政府、电信和智能系统集成项目管理工作。

许老师担任项目管理者联盟IT项目管理高级讲师，曾担任HP商学院特聘讲师，许老师曾编写和翻译包括《可视化项目管理》、《怀德曼项目管理词汇手册》、《IT项目管理最佳历程》等书。并在《中国计算机报》和《中国经营报》等媒体上发表过多篇项目管理文章。

许老师曾为太平洋保险集团IT部、方正国际、中国银行软件开发中心、北京NTTDATA数据、中国电子口岸数据中心、首都机场、高阳圣思园、长城宽带、北京万维易化、宝钢集团、灵图软件、蓝拓扑电子、山东泰华电讯等。 许江林点评： 项目团队相对职能部门而言是一种临时的团队，所以项目经理对成员技能背景的不了解也是经常发生的事情。

在矩阵型的组织结构中，项目经理没有权力自己选择所有的项目成员，但是项目经理仍然要对项目的结果负责。在本例中，建议的方法有： （1） 首先把项目的范围进行分解，然后根据项目的WBS，创建项目团队的OBS[组织分解结构]，从而明确项目中所需要的角色及其各个角色的职责。

（2） 下一步，进行项目团队内部岗位招聘，请团队成员[领导委派给的所有成员]自己选择最合适自己的岗位。 （3） 根据每个岗位的技能要求，项目经理请其他关键关系人一起对成员进行面试[必要时也可以增加笔试]。

（4） 面试结果，一部分人合格，那么就可以上岗。一部分人不太合格，但是可以在短期之内得到提高，那么就为这些人制定自学和培训计划，或者一帮一计划。

还有一部分人不合格，或者有些岗位没有找到合适的人，那么项目经理必须和项目总监提出，请求更换或增派合适的人员。 （5） 在这个案例中，需要特别关注的有两点： a） 项目中有潜在的问题，项目经理应该向上级提出，隐藏问题会造成更严重的后果。

但是，在提出之前，项目经理要进行详细的分析并且采取必要的措施。比如，在刚才的案例中项目经理可以先内部招聘，找到具体的问题所在[也就是具体哪些岗位缺人]。

而不是不加分析，把问题[人员技能不了解]全盘踢给上级处理。 b） 对团队成员不了解，这种情况下，项目经理管理的颗粒度应该细一些，采取的领导风格是‘多工作行为，少关系行为’。

也就是对成员工作要多进行具体指导、监控和督促，不要过多授权。不仅要管理任务的目标和结果，还要管理任务的过程和步骤。

同时，项目经理还应该主动举行一些团队建设活动，提高成员之间的了解和信任程度，从而提高团队协作的效率。当团队成熟度提高之后，项目经理可以适当调整自己的管理风格。

（三）网友评论： 分析1： 题目：面对面地下达任务 会员：龙七 首先做好充分的沟通，根据你和每个人的交流情况，初步确定他们的能力，然后，对任务进行分解，下达任务时一定要和每一个接受任务的人面对面说清楚，并确认他自己能单独完成，你还要根据你的判断矫正他自己的判断。 任务下完后，一定要注意进度跟踪，确定这个人的能力。

一段时间后，你对每个人的能力了解了，就可以清楚的下达任务。 同时要做好的是培训工作，对有潜力的人员一定要花力气培养，这样对工作的好处更大。

分析2： 题目：多注意项目进度 会。

3.求写一情况说明,我因工作不按流程完成工作失误,领导不想负责让

尊敬的领导：

由于我做工作不认真、仔细的原因，没有把工作做好，出现了不应该的工作失误，没有及时上报三项制度，以至于影响了单位的形象，给同事们的工作带来了诸多不便，在此我做出深刻检讨。

自己不能好好的约束自己，没有端正工作态度，对自己的工作没有足够的责任心，也没有把自己的工作做的更加出色。我深深感到，这是个很不好的做法，如果放任其继续发展，后果是极其严重的，甚至都无法想象会发生怎样的工作失误。通过这件事，我深刻认识到了自己的不足，在此，向组织做出检讨的同时，也向同事们表示发自内心的歉意。

我谨向组织做出深刻检讨，并保证：

1、在这件事中，我感到自己在工作上还欠缺责任心。应提高自己的工作责任心。认真克服工作粗心大意的缺点，努力将工作做好，以优异工作成绩来弥补我的过错。

2、在以后的工作中认真履行岗位职责，认真做好职责范围内和组织交办的工作任务。

3、对于这一切我还将进一步深入总结，深刻反省，改正错误，把今后的本职工作加倍努力干好。

4.服从领导安排的工作怎么描述

工作不挑肥拣瘦，惟领导马首是瞻。领导指东打东，指西打西，领导让去打狗坚决不去捉鸡。时时刻刻提醒自己 ，领导安排的工作没有折扣，只有认真地努力地圆满地完成。

当今社会随着工作压力的不断增大，很多职场中人在面对无数

的工作计636f7079e79fa5e9819331333365643661划和任务的时候往往采取的是一种消极甚至是抵触的态度，

孰不知，如何取得工作的主动权将是工作是否成功，

是否能获得同事，敬意与领导常识最重要的一环，与其过多地抱怨、抵触，反不如将这

样的时间用在积极主动的服从上面。

因此，在工作中服从领导安排是，职员所应具备的一种美德，也是日后取得工作成绩的必备条件。

“服从”最主要强调的是一种团队合作意识，

团队合作的意义不仅在于“人多好办事”，而在于通过团队来实现对个人力量的整合，

从而凝聚成一股强大的动力。在团队合作中，为了实现最终目标，都需要放弃自己的一部分利益。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，一点集体荣誉感没有的人是很难在一个公司一个团队中立足的，一个人的能力毕竟是有限的，

当一项工作或者任务远远超出个人能力范围时，进行团队协作就显得非常必要，

团队思维是企业的灵魂，一个群体如果不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队如果没有共同

的价值观，就不会有统一意志、统一的行动，当然就不会有战斗力，

一个企业如果没有灵魂，就不会有生命的活力。