建行分流转型稿件

1.如何做好银行柜面业务分流

一、现阶段我行柜面业务分流工作存在的几点问题1、我行基层网点的大堂经理还有相当一部分兼具其他岗位，对柜面业务分流和前台客户引导带来难度。

表现在大堂经理对自身的岗位职责认识不到位，对柜面业务分流工作的实质理解不透彻，不征询、不清楚客户是何身份，片面要求只要能分流出去就分流出去，导致柜面业务分流工作的结果不理想。 2、在柜面没有客户排队时，硬性要求客户在自助设备办理业务将会引起客户的反感。

表现在部分营业网点在柜面没有其他业务、没有客户排队等待，客户直接到柜面办理业务时，硬性要求引导客户去自助设备办理业务将会引起客户的反感，认为柜员拒办业务，影响我行社会声誉。 3、商业银行管辖分行对基层网点柜面业务分流指标考核具有局限性。

表现在要求2万元以下的现金业务、5万元以下的转帐业务到自助设备办理。当前部分客户在办理2万元以下的现金业务时，通常带有零钞，无法在自助设备直接办理；若在柜面办理，就会影响柜面业务分流率考核，特别是受地域影响的营业网点，这种问题表现的更加突出。

二、对现阶段解决柜面业务分流工作问题的几点建议1、基层网点应该以保证硬件设备齐全为基础，加强配置相应的大堂经理和分流引导人员。应该强调大堂经理和引导人员应该具有较高的、综合的业务素质，必须对我行相关产品和业务知识的掌握比较全面，能够熟练操作电子银行系统，做好自助设备运行的维护管理，对临时的、简单的机器故障能够快速排除。

2、基层网点应该清楚柜面业务分流并非把所有持卡客户全部分流出去，应该明确挽留优质客户在柜面办理业务的好处：一则通过柜面办理业务能够增加银行与客户间的沟通机会，准确把握客户资金的来龙去脉；二则降低维护成本，防范客户流失；通过柜面办理业务的同时提供客户维护工作，避免出现他行挖走我行客户的问题。 3、基层网点应该做好柜面服务管理工作。

根据营业网点的实际情况，将经过归纳整理的分流话术分发给前台柜员，进行系统的、连续的教育培训；将柜面业务分流工作作为业务培训的一项重要内容，互相交流服务体会，仔细琢磨服务细节，认真分析服务案例，提高服务质量和服务技巧，确保分流话术得到灵活运用和丰富完善。 4、上级行要将业务分流率作为基层网点绩较考核的一项重要指标，可以促进柜面业务分流工作的开展。

但是现阶段的绩效考核体系难以体现分流工作的真实成绩，应该完善分流工作的考核机制，通过对业务分流的指标性、针对性、贡献性进行考核，为提高业务分流率，充分利用我行资源，提高基层网点服务竟争能力和产品竟争能力提供保障。三、基层网点如何做好柜面业务分流工作1、加大领导力度，认真领会柜面业务分流工作的重要性和必要性。

基层网点应该充分认识新口径对基层网点柜面业务分流工作提出的新挑战；注重政策引导，加强分析研究，探索影响柜面业务分流工作的重点难点，争取将不利因素转化为有利因素；积极引导客户主动清理小额账户，通过利用对小额账户收费的政策扛杆，控制基层网点小额账户总量和增量，有效实现低端客户的分流和分离。 2、加大管理力度，认真落实柜面业务分流工作的制度规定，制定完善柜面业务分流工作的具体措施。

基层网点要加强柜面疏导，充分发挥大堂经理的积极作用，要求大堂经理第一时间主动分析客户的业务需求，有目的、有目标的进行分流引导；对小额取现、小额转帐业务，动员客户以折换卡、引导客户使用自助渠道，提高离柜取现、转账业务的分流率。 3、加大宣传力度，引导客户树立新观念、指导客户使用新产品。

基层网点应该做好宣传工作，逐步引导、培养客户使用电子银行渠道办理银行业务；强化宣传向导，促进拓户分流，利用网点阵地，发挥广告宣传作用，统一张贴自助设备与柜面业务办理要求的温馨提示：“2万元以下取现业务、5万元以下转帐业务请到自助设备办理”；做好电子银行业务优惠宣传，积极引导客户选择我行自助设备和电子银行渠道，强化自助存取款设备分布情况宣传，促进柜面业务分流。 4、加大培训力度，提高干部员工做好柜面业务分流工作的主动性和自觉性。

基层网点应该加强柜面业务分流培训，营造良好的学习氛围，提高干部员工的学习热情，确保干部员工熟知分流产品和优惠措施；提高分流意识，做好业务指导，在柜面注意发掘对电子银行业务存在潜在需求的存量客户，有效提高电子银行客户渗透率；通过加强对客户使用电子银行的临柜指导和售后服务，确保客户用得舒心放心，促使更多的客户开通电子银行，促进柜面业务分流。 5、加大考核力度，完善奖惩措施，提高干部员工做好柜面业务分流工作的使命感和责任感。

一是加大自助设备使用率考核力度，提高自助设备的使用效率；二是加大大堂经理分流率考核力度，发挥大堂经理的分流作用；三是对柜面业务分流范围、分流目标、分流考核标准和分流工作要求进行明确规定，为基层网点提高柜面业务分流率，做好柜面业务分流工作奠定扎实的基础。

2.银行网点转型的转型专家

央企、银行知名咨询培训专家

奥运、世博服务营销特邀讲师

多家银行董事长、行长的私人顾问

专注企业问题解决及员工实用技能提升

培训界“理性学习”“强调落地实战”的践行者 1、《员工实用技能提升的10个管理关键》公开课

2、《客户满意度提升》公开课

3、《银行网点转型与管理》公开课 4、《农村商业银行经营与管理》公开课 5、《疑难投诉处理与投诉管理》公开课 6、《信用卡营销管理》公开课名称：营业网点至尊运营管理

主讲：陈玉庭规格：6盘DVD 出版单位：北京电视艺术中心出版社定价：680元描述：中国首次针对金融、通信行业的课程有史以来最权威、最有效的营业网点管理法宝献给全国100万家营业网点的学习礼物在竞争激烈的现代金融体系中，营业网点首当其冲地成为业务经营的主战场，而一套快速有效的管理方法，不仅是营业网点正常运转的基本保障，更是赢得最终胜利的必备条件。通过营业网点五大管理内容的提升，为您逐一解读营业网点管理的方方面面，助您提升管理策略，打造金融竞争力。他，曾帮助多个营业网点销售量增长50%至400% 他，曾帮助某省提升服务。客户满意度从全国倒数，成为3年第一他，还曾帮助营业网点建设投诉处理体系，并在半年内成为全国标杆。北京奥运、上海世博、广东转型，他的身影无处不在。 3000多天银行、通信业的专注研究，数千家营业网点咨询培训经验。使他的理论和方法更具前瞻性与可操作性。而其高效落地的管理策略，更是使无数营业网点完成了从普通向优秀，从优秀向卓越的跳跃式发展。截至目前，他的足迹踏遍大江南北，受训学员遍及全国各大银行及通信运营商。而他，也被业界誉为最资深、最权威、最受欢迎的营业网点咨询培训专家。诙谐幽默之中领略核心秘诀案例分享之余掌握精髓技巧他就是服务营销终端运营管理权威——陈玉庭单元一、营业网点高绩效管理4大基石 1、认清营业网点管理的5大挑战 2、找准营业网点管理者的定位 3、建设营业网点标准化工作流程 4、使用营业网点管理工具单元二、营业网点管理7法宝网点看三区忙时三处理大堂三件事柜台三注意管理三结合辅导三句话常说三个词单元三、营业网点服务管理 1、服务管理的作用与价值 2、管好服务中的最大短板 3、从“神秘顾客”角度解析部分服务细节及易错点 4、网点服务纪律管理的重点 5、避免服务投诉的3个管理点 6、“客户等侯时长”专项问题的整治 7、服务管理中的加速器：如何做好服务训练单元四、网点动线布局管理 1、动线布局管理的概述 2、案例分析：动线管理的实际运用与设计要领 3、“魔盒区域”的魔力 4、各种“不规则”营业网点的动线布局 5、空间布局中的几种重要因素单元五、营业网点投诉处理与投诉管理 1、投诉处理与投诉管理的协调 2、投诉处理的标准原则 3、投诉客户的期望分析与应对注意 4、投诉处理4大要点 5、投诉处理9大秘诀 6、投诉处理的管理体系搭建单元六、营业网点销售管理 1、制约网点销售的5大短板 2、网点内各区域销售实施难点 3、网点营销的5大策略 4、客户分析识别与岗位间销售协作 5、营销管理标准建立：营销脚本制作 6、网点销售体系建设的基础思路

3.什么是银行网点现场分流

“银行网点服务管理专家”、“银行网点投诉处理专家——孔凡惠”。

孔老师曾从事电台播音主持工作，先后担任大型国有商业银行、外资银行、全国股份制银行的高级客户经理、人力资源经理、行政部门总经理等职务，拥有尽20年银行高端客户营销服务经验，积累了丰富的银行产品营销、客户服务、网点服务辅导和投诉管理的经验。专注银行网点服务与营销、投诉管理等系列训练，成功辅导过网点转型项目、千佳示范网点评选项目、大堂经理项目并指导网点常用手语训练，五星级网点、千佳示范单位检查人员。

在提升网点综合服务创新方面具有深厚的功底，课程案例丰富，擅长“在工作中积累、在教学中总结”，曾获某国有商业银行“省分行最佳营销讲师”称号，获某股份制商业银行“总行最佳培训师”称号。核心课程：【投诉管理系列】《客户投诉管理—网点篇》《客户投诉管理-大堂经理篇》《网点投诉管理能力提升》《客户投诉管理-理财经理篇》《网点突发事件应对和处理技巧》【网点负责人系列】《精致网点服务与营销》《银行网点现场管理案例教学》《大堂经理综合能力提升》《网点服务营销一体化提升》《网点现场分流与引导》《网点现场管理》《大堂经理客户需求挖掘与营销技能提升》。

4.建行转型的好处（文章型）

眼下，银行业务转型成为改革的必然，结构调整成为银行家们的口头禅。发展零售业务，打造零售银行是各家的共识。

随着企业直接融资和金融脱媒趋势日渐明显，导致银行批发业务逐渐萎缩；而在从紧货币政策下，传统的公司信贷业务压力会越来越大。这凸显了个人零售业务在维持银行盈利增速中的重要性。而放眼国际，一流银行的零售业务贡献率都在5成左右。改革中的中国银行业把零售业务作为转型的方向，也是突破口。

中国建设银行（爱股，行情，资讯）也提出了转型。这是“中国基本建设贷款第二大商业银行贷款行”、“住房按揭产品最大的贷款行”，批发业务是其传统优势。在建行制定的发展策略中，向零售银行转型是重要一环。

这是否意味着，传统业务已成鸡肋？

批发业务不再重要？

人人都在强调零售银行，但批发银行并未被人遗忘，这块市场也依旧有竞争。

政策性银行中改革步伐最快的国开行就提出：区别于一般商业银行，在业务方面，国开行将以批发业务和中长期业务为主。在基础设施投资、大型项目贷款等方面，国开行有着多年积累，经验丰富，也取得了不俗业绩。截至2007年底，国开行总资产2.83万亿元，贷款余额2.25万亿元，不良贷款率0.59%，累计本息回收率99.62%，连续8年保持国际先进水平。

股份制银行中，招商银行也提出，要把对公业务做成国内股份制银行中最强的。2005年到2007年，招行批发银行业务利润复合增长率达38%；在批发业务的收入结构上，非利息收入占比逐年提高，从2005年的7.4%上升到2006年的12.5%。调查显示，该行的批发业务品牌也在逐渐建立。

批发业务也许不是未来潮流，但其重要性还是得到了多家银行的认可。建行同样没有忘记批发业务，该行董事长郭树清表示：“强调发展零售银行业务并不意味着可以忽视公司业务。我们要打造国内第一流的零售银行，也要打造第一流的批发银行。”

数字直观地反映了建行发展批发业务的优势和重要性。

截至2008年一季度末，集团客户部所辖客户贷款余额为17586.17亿元，占全行对公贷款的68.36%。不良贷款余额（按五级分类口径）为268.25亿元，不良率为1.53%。表外业务余额为6125.44亿元，占集团客户部所辖客户信贷余额的25.83%。截至2008年一季度末，信用等级为A级（含）和a级（含）以上客户贷款余额合计15213.68亿元，占比86.51%。

集团客户的数量、质量均得以全面升级，也使这一业务平台能够在更深更广的层面发挥效用。建行没有理由放弃自己的传统优势。

记者获悉，选择切入点，统筹全行资源，建立统一对外营销平台，集中力量服务大客户，成为建行建立一流批发银行的方针。由此，集团客户部应运而生，整合全行资源对集团客户的服务，成为该部门的核心职能。作为建行战略转型全盘布局中的重要一步，集团客户是全行的综合业务平台。以传统业务带动新兴业务，成为借力突围的首选模式。

新形势下的新策略

“以传统业务带动新兴业务”———新形势下，建行为批发业务提出了新思路，这项举措究竟如何落实？

5.求篇文章关于个人业务顾问对建行网点转型的认识

前言在中国建设银行和中国银行成功上市、中国工商银行引进战略投资者的关键性步骤已经完成的背景下，关于银行改革的理论探讨逐步进入对改革所造成的制度与财务效应的争论，如外资战略投资者的参股对国家金融安全的影响、银行法人治理在特定的改革措施和步骤安排下是否出现质的变化、银行财务指标是否随改革而逐步好转。

事实上，更为核心的问题是，在银行改革的进程中，什么才是真正的改革目标，即什么是真正的现代银行和现代银行体系，如何实现从传统银行向现代银行的转型。营业网点是商业银行参与市场竞争的重要资源，商业银行在进入全面战略转型期间，如何整合现有经营网点资源，大力发展以电子化手段为载体的自助服务，实现银行服务转型，提高经营网点的市场竞争力，是银行经营管理层需认真思考和研究的新课题。

2005年4月，建设银行启动网点环境视觉形象统一设计和建设标准工程项目。总行专门下发了《营业网点视觉形象建设指引》，充分借鉴国际先进商业银行视觉形象设计的理念和实践，全面体现建设银行的品牌特性，坚持以客户为中心，科学划分功能区域，合理规划业务流程，最大限度地方便客户，提高网点服务效率和质量。

建行按照国际先进银行标准开始了网点转型，其实质为从交易核算型网点逐步转型为服务销售型网点。建行的网点转型主要通过调整岗位设置、排队模式、弹性排班和培育客户消费行为习惯等一系列措施进行。

网点转型工作正是建行战略转型方案的缩影——一个“以客户为中心”的大型国有控股商业银行，以前瞻的眼光和快速的市场反应履行着“为客户提供更好服务”的承诺。诚如建设银行新打的电视广告的主题词“善建者行，善者建行！”建行网点转型的新面貌结合其品牌内涵，一下子将建设银行的形象昭之于众，既有传统银行的意韵，又有令人回味的遐想，能让人产生较深的印象，并有效识别了建设银行与其它银行的差异。

建行网点转型产生了巨大的成效，试点网点交易速度提高了33%，客户等待时间减少68%，排队现象大为缓解，业务量也有大幅度提升。因此富晨理财在此基础上对建行网点进行整合研究，本书把建行网点转型分成四大部分：网点规划篇，网点形象标准化，网点流程在造，网点服务提升，其中网点形象标准化侧重网点目标客户定位，网点类型定位，布局和选址，形象标准化建设，内部功能分区，财富管理中心建设等方面；网点服务提升包括岗位合理调整，弹性排班，渠道分流解决排队问题，神秘客户调查，以及差异化服务等。

建行网点转型知识逻辑图第一部分：网点规划篇 转型研究——转型理论研究 转型方式——布局和选址第二部分：网点形象标准化篇 网点功能——类型定位 布局优化——布局和选址 形象再造——形象标准化建设 功能再造——网点内部分区 大客户差异化——财富管理中心第三部分：网点流程再造篇 战略转型——以客户为中心 优化流程——设置大堂经理 优化流程——设置业务顾问 助推流程——六西格玛第四部分：网点服务提升篇 岗位设计——岗位人性化调整 弹性排班 渠道分流——解决排队难题 差异化服务——高低柜员服务 神秘客户调查——提高服务质量第五部分：建行转型案例篇书籍目录：目录第一部分：“善建者行”——网点布局规划选址篇 13第一章 “变则通”——建行网点转型进行时 15一、网点转型背景和起源 16二、网点转型战略路线图 19三、资料链接：建行网点转型时间表 20四、建行为何大力布局零售网点 22五、蓝色畅想善建者行 23第二章建行中心城市网点优先布局战略研究 25一、建行网点资源优势和价值评估 26二、建行网点转型组织 29三、2008年底完成零售网点转型 29【案例分享】建行常州化龙巷支行网点转型见服务真谛 31【案例分享】建行批发业务已成鸡肋 32第三章网点功能转型——网点类型市场化定位 34一、网点分类 34二、规划对象 35三、划分经济功能区域 37四、功能区内营业机构设置标准 39第四章 “因势而变”——建行网点规划选址 42一、网点转型方向和内容 43二、富晨“三网合一”理论 45三、富晨FFRC网点规划选址模型 46四、银行网点规划工作流程与方法 47五、客户对网点提出更高服务要求 48六、建设银行网点转型实地调研 49七、标准化规划选址基本思路 49【富晨案例】建行天津：营业机构布局规划研究 51一、营业机构总量分析 51二、营业机构面积分析 52三、单位营业面积分析 53四、单位面积吸存能力 53五、万人营业面积指标 53六、营业机构类型 54【富晨案例】建行宁波：对公客户调查研究 55一、对公客户类型 55二、交通方式调查 56三、客户时间距离调查 56第二部分：“蓝色风暴”——网点形象标准化建设篇 58第一章传达蓝色银行——外部形象系统 59一、概述 59二、营业网点门面 60三、自助银行门面 62第二章突出蓝色银行——内部形象系统 62一、概述 62二、引导区 65三、等候区 68四、封闭式柜台区 70五、开放式柜台区 73六、个人理财中心 76七、自助银行区 84八、其他 89第三章设置宣传设施——营销宣传系统 95一、概。