1.定性评价指标包括那些基本评价指标

定性评价指标包括那些基本评价指标有：

计划完成率、时限、及时性、来完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等 关键成果评价结果、检查结果、投诉情况、满意度、准确性、达成率、完成情况源、合格率、周转次数、比率、效果等 个数、时数、次数、人数、项数、额度等 费用额、预算达成率等 出错率、失误次数等。

由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主百观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么度考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还问往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张。

而现实工作中，一些员工（如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等）由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问答题。

2.如何将定性的评价指标量化

在绩效考核中，对于定性的评价指标一般是用“加权打分”的方法给予量化的。

例如，横向（表中为行）：工作质量（评价要素），分数（加权）15。 纵向（表中位列）：评价等级分5级。

A、自发、自动、自觉地工作，总是提前完成工作任务，效率高，质量优（15分）。 B、自发、自动、自觉地工作，按时完成工作任务，效率较高，质量较好（12）。

C、在领导的关注下能主动工作，按时完成工作任务，效率一般，质量合格（9分）。 D、经过督促和指导能按时完成工作任务，效率较差，质量有微小瑕疵（6分）。

E。经过督促和指导仍难以完成任务，效率差，质量不合格项较多（2分）。

其他依次类推，仅供参考。

3.绩效考核中定性指标该如何科学设计,评价

尽力量化曾经说过：绝对不能定量的所谓定性考核指标，是没有的，如果通过一次二次甚至更多次的转化，定性指标都可以进行量化。

欢迎各位提出各种定性指标如何量化来交流。回到本案，楼主说的展会业务各岗位定性指标，由于对展会行业及具体什么岗位职责不太了解，所以不清楚到底有些什么定性指标，更不能猜测。

但为了尽量避免一些领导定性评价凭主观、个人喜欢或感觉打分，难以服众，体现不出公平性，人资无从复核等，人资部门有必要组织各部门负责人来讨论研究，如何将定性指标尽量转化成定量指标，能少一个是一个。举例来说：“团队意识”这个指标如何量化考核？反弹琵琶，非团队意识有哪些行为，不服从合理的工作安排/不参加团队活动/对同事的求助不理不睬/同事关系紧张等等，如果再发散思维，还可以举出更多的行为，那么，考核团队意识，为什么不可以对存在这些行为进行每次如何扣分处理，当然，同事的投诉/举报/领导亲自发现/客户或其他部门投诉/培训或活动记录等都可以作为考核参照的依据，相反，如果不存在这些行为且同事/上下级/客户等反映协作团结的事实和行为的，可以每次给予相应分数的奖励。

这样，有事实才扣奖分，没事实就不扣不奖，对自己对他人都有说服力，也不存在领导的个人偏见评分。框定领导一定还有同行会说，有的指标确实无法量化，或者说量化后显得考核更为复杂或不好操作，甚至有点故顾玄虚、脱了裤子打屁（多此一举）的感觉，那么，只好定性评价了。

但是，即使要定性评价，也不能由评分者自由发挥，因为张三如此评、李四那样说，各部门的标准就掌握在部门负责人脑里，各有一个标准、各拉一个山头，公司没有相对统一的评价标准，怎么行？如此乱象，只能让领导/员工都感觉“烦”，还不如不考核。所以，对于任何一个岗位的定性指标，人资部一定要组织相关部门和人员出台相应的评价标准，可以列ABCDE/12345五级评价标准，评价者只能依标准打分，不得有其他情况出现，这就是所谓的定性指标要“框定领导”。

举例来说：“学习力”这个指标如何定性评价，假如权重为5%，可以有如下五级评价标准：A.学习力很差（得分1）。培训经常缺席，全月无主动自学现象，新东西不愿意或不容易学会。

B.学习力差（得分2）。培训经常缺席，全月无主动自学现象，愿意学习新东西而且多次辅导后能够掌握。

C.学习力一般（得分3）。培训偶有缺席，全月偶有自学现象，愿意学习新东西而且学习一二次后就能够掌握。

D.学习力强（得分4）。培训很少缺席，全月自学现象较多，主动学习新东西并运用到实际工作中。

E.学习力很强（得分5）。培训基本无缺席，全月经常自学，主动学习新东西能灵活运用，并能提出合理化建议。

当然，以上定性举例，仅代表个人意见，不同企业/领导/习惯/目标会有所差异，这样框定，目的在于控制评分领导的任意行为，而且只是要在选项中选择评分，没有用语言来描述的权限，还可以保证各部门评分标准基本一致。申诉完善公司标准经过讨论、批准后，就是全公司范围内的唯一标准，需要保持一段时间（通常至少是一年）的稳定性，不能轻易修改。

当员工认为上级领导评分有误时，可以有事实有证据的向绩效管理委员会提出申诉，经查属实的，可以给予更正。每年底，需对评分标准进行完善，也就是召集各部门负责人收集信息、修改完善的过程。

企业标准不少管理者羡慕行业标杆企业的先进做法，希望能够拿来为我所用，给自己企业带来丰厚的利润、稳定的员工、高昂的士气，殊不知，别人用如此绩效管理方案，是与其企业文化、发展历史、目标要求、员工期望是匹配的，其他企业即使是同行，也不可能在这些方面与标杆企业完全一样，所以，即使要借鉴，也一定要根据自己企业实际需要进行全面修改，需要与企业其他系统进行匹配，通过修改、实践、再修改、完善的流程，逐年形成自己企业的标准。其实，不只是绩效考核定性指标的评价标准需要形成企业自己的标准，在研发、制造、质控、营销、服务、管理等各个方面都要形成自己的东西，因为只有这些东西，才是从企业最真实最底层生根发芽成长成熟起来的，才具有最强大的生命力、最无可模仿性。

4.绩效考核中定性指标该如何科学设计,评价

尽力量化

曾经说过：绝对不能定量的所谓定性考核指标，是没有的，如果通过一次二次甚至更多次的转化，定性指标都可以进行量化。欢迎各位提出各种定性指标如何量化来交流。

回到本案，楼主说的展会业务各岗位定性指标，由于对展会行业及具体什么岗位职责不太了解，所以不清楚到底有些什么定性指标，更不能猜测。但为了尽量避免一些领导定性评价凭主观、个人喜欢或感觉打分，难以服众，体现不出公平性，人资无从复核等，人资部门有必要组织各部门负责人来讨论研究，如何将定性指标尽量转化成定量指标，能少一个是一个。

举例来说：“团队意识”这个指标如何量化考核？反弹琵琶，非团队意识有哪些行为，不服从合理的工作安排/不参加团队活动/对同事的求助不理不睬/同事关系紧张等等，如果再发散思维，还可以举出更多的行为，那么，考核团队意识，为什么不可以对存在这些行为进行每次如何扣分处理，当然，同事的投诉/举报/领导亲自发现/客户或其他部门投诉/培训或活动记录等都可以作为考核参照的依据，相反，如果不存在这些行为且同事/上下级/客户等反映协作团结的事实和行为的，可以每次给予相应分数的奖励。这样，有事实才扣奖分，没事实就不扣不奖，对自己对他人都有说服力，也不存在领导的个人偏见评分。

框定领导

一定还有同行会说，有的指标确实无法量化，或者说量化后显得考核更为复杂或不好操作，甚至有点故顾玄虚、脱了裤子打屁（多此一举）的感觉，那么，只好定性评价了。

但是，即使要定性评价，也不能由评分者自由发挥，因为张三如此评、李四那样说，各部门的标准就掌握在部门负责人脑里，各有一个标准、各拉一个山头，公司没有相对统一的评价标准，怎么行？如此乱象，只能让领导/员工都感觉“烦”，还不如不考核。

所以，对于任何一个岗位的定性指标，人资部一定要组织相关部门和人员出台相应的评价标准，可以列ABCDE/12345五级评价标准，评价者只能依标准打分，不得有其他情况出现，这就是所谓的定性指标要“框定领导”。

举例来说：“学习力”这个指标如何定性评价，假如权重为5%，可以有如下五级评价标准：

A.学习力很差（得分1）。培训经常缺席，全月无主动自学现象，新东西不愿意或不容易学会。

B.学习力差（得分2）。培训经常缺席，全月无主动自学现象，愿意学习新东西而且多次辅导后能够掌握。

C.学习力一般（得分3）。培训偶有缺席，全月偶有自学现象，愿意学习新东西而且学习一二次后就能够掌握。

D.学习力强（得分4）。培训很少缺席，全月自学现象较多，主动学习新东西并运用到实际工作中。

E.学习力很强（得分5）。培训基本无缺席，全月经常自学，主动学习新东西能灵活运用，并能提出合理化建议。

当然，以上定性举例，仅代表个人意见，不同企业/领导/习惯/目标会有所差异，这样框定，目的在于控制评分领导的任意行为，而且只是要在选项中选择评分，没有用语言来描述的权限，还可以保证各部门评分标准基本一致。

申诉完善

公司标准经过讨论、批准后，就是全公司范围内的唯一标准，需要保持一段时间（通常至少是一年）的稳定性，不能轻易修改。

当员工认为上级领导评分有误时，可以有事实有证据的向绩效管理委员会提出申诉，经查属实的，可以给予更正。每年底，需对评分标准进行完善，也就是召集各部门负责人收集信息、修改完善的过程。

企业标准

不少管理者羡慕行业标杆企业的先进做法，希望能够拿来为我所用，给自己企业带来丰厚的利润、稳定的员工、高昂的士气，殊不知，别人用如此绩效管理方案，是与其企业文化、发展历史、目标要求、员工期望是匹配的，其他企业即使是同行，也不可能在这些方面与标杆企业完全一样，所以，即使要借鉴，也一定要根据自己企业实际需要进行全面修改，需要与企业其他系统进行匹配，通过修改、实践、再修改、完善的流程，逐年形成自己企业的标准。

其实，不只是绩效考核定性指标的评价标准需要形成企业自己的标准，在研发、制造、质控、营销、服务、管理等各个方面都要形成自己的东西，因为只有这些东西，才是从企业最真实最底层生根发芽成长成熟起来的，才具有最强大的生命力、最无可模仿性。

5.组织生活党员互评意见

这个很难说，看你是真刀真枪的出出汗红红脸呢，还是走过场说套话呢？如果是前者，你就应该实事求是的说出对方的优缺点，以及需要改进的地方。如果是例行公事，走过场玩形式，那么就虚头巴脑地说些不痛不痒的大陆话罢了。

不过，即使是前者，你也应该本着委婉含蓄的原则，温和地指出对方的问题，有利于对方接受。切不可直来直去，疾风暴雨，当然更不能借机报复，无中生有，说一些不负责任的话，以免树敌，惹来不必要的麻烦。

如果是后者，建议你上网搜一下评议的模板 ，按照格式填一些无关痛痒的套话。

当然，本着对党对同志负责的态度，还是真诚一些为好，切实解决一些问题。

6.对处领导班子成员个人的意见和建议该怎么写

科学发展观是我国经济社会发展的重要指导方针，是建设中国特色社会主义必须坚持和贯彻的重大战略思想。

地方党政领导班子在贯彻落实科学发展观过程中出现的问题和困难，必须用符合科学发展观要求的思路来解决。对此，我们经过深入调研，提出以下建议： 建议一：进一步加大用科学发展观武装头脑的力度 用科学发展观武装头脑是地方党政领导班子思想理论建设的一项长期任务。

一是在用科学发展观武装党政领导班子头脑的过程中，要创造“人人学习、终身学习”的环境。通过建设学习型地方党政领导班子的一系列形式和做法，破除贯彻科学发展观的思想障碍，进一步解放思想，转变观念，使科学发展观真正成为统领各方面工作的根本指针。

二是努力提高地方党政领导干部的教育培训水平。继续推进党校、行政学院、干部学院内部的改革，改进办学思路，在学科建设、课程设置、班次组织、教员配备、教材选配等方面引入民主管理方式，通过征求上级主管部门和学员的意见、教员民主推荐等办法，确立适合党政领导班子实际需求的最佳培训方案。

加大在干部教育培训中引入社会化竞争机制的力度，逐步实行培训项目招投标制度，充分利用地区智力资源，让高等学校、科研院所以及其他社会培训机构参与党政领导干部的教育培训，择优配置教育培训的主体。要特别重视发挥制度的约束作用，把对科学发展观的学习培训情况作为党政领导班子成员选拔使用的一项重要依据。

三是在地方党政领导干部的学习培训中，加强树立正确政绩观的教育。要教育和引导地方党政班子成员增强党性，正确认识和处理个人利益与党和人民利益、眼前利益与长远利益、局部利益与全局利益的关系，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，树立立党为公、执政为民的理念，克服和纠正一些领导干部一味追求个人升迁而产生的急于树形象、出政绩的不良心态。

注意引导地方党政领导班子成员思考和回答好“什么是政绩、为谁创造政绩、如何创造政绩”等问题，切实做到“用心想事、用心谋事、用心干事”。 建议二：完善地方党政领导班子综合考核评价体系 坚持运用体现科学发展观要求的领导干部综合考核评价办法，进一步明确体现科学发展观的选人用人办法和依据，对于地方党政领导班子树立正确政绩观起着重要的导向作用。

中央组织部制定的《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价办法（试行）》，为完善领导班子考核体系确立了基本思路和框架。在实际工作的探索中，必须坚持把落实科学发展观的实际成效作为考核干部和评价干部的基本依据。

一是探索多元化、经常化考评方法，将地方党政领导班子贯彻落实科学发展观的评价工作，最终要落实到地方各部门和广大人民群众的自觉行动中。因此，要按照《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价办法（试行）》的精神，努力实现干部考核评价主体的代表性、当事性。

注意广泛吸收党政机关相关职能部门参与对党政领导班子的考评，充分考虑“民意调查”在“综合评价”中的评估权重，吸引更多党员群众参与考评，加大自下而上评价的权重，同时要注意选择较为客观、公正的第三方参与考评。而且，还要注意把平时考核与集中考核结合起来，加大平时考核结果的权重，使考核结果尽可能全面客观地反映党政领导班子的实际情况。

二是注意研究不同岗位政绩指标的差异。由于党政领导班子内部分工不同，职责定位不同，制定考核领导班子内部不同岗位的政绩指标体系，必须充分体现不同岗位的差别，防止仅用一种指标考核所有岗位，解决因指标缺乏差异性而导致部分考评结果失真的问题。

三是研究探索考核指标的定性分析和量化问题。对于不能量化而需要定性分析的项目指标，可以借鉴制定法律条款的方法，采取定义方式。

对于可以量化的内容，比如，对社会保障、环境保护、科技教育、文化卫生等社会发展目标以及群众关注的城市基础设施建设、社会救助等热点难点问题，都应研究指标的量化和细化。要尽量细致描述考核指标，制定严格的工作流程，实现可操作性。

四是研究探索干部考评、奖励、监督、惩处的配套制度。强化考核结果运用的刚性要求，把考核结果作为调整领导班子和干部选拔任用、职务升降、奖励惩处的基本依据。

让事业心强、实事求是、无私无畏、以大局为重、出于公心、少有私心杂念、忠实于党和人民利益的好干部得到褒扬和重用。要格外关注长期在条件艰苦、工作困难地方努力工作的干部。

对考核较差、公信度低的干部，针对不同情况，可不再提名晋升或采取调离岗位、免职、降职、诫勉、辞退、建议辞职等组织处理方式。

对于班子分工应通盘考虑，进一步理顺党政关系，使党政交叉任职成为一种合力，以避免出现党政职责不清等现象。对党政兼职成员的职责分工和定位，应主要根据个人的能力和特长，以政府工作为主。

二。

7.干部综合评价机制的内容有哪些

长期以来，如何细化不同类型、不同层次干部的考核评价标准，制定一套科学的考核指标体系，改进考核方法，完善和创新考核制度，将干部考准、考全、考实，是干部管理工作中值得重视和研究的重要课题。

本文结合油田实际情况，谈一些粗浅的看法，仅供参考。 关键词 干部绩效考核 工作机制 一、当前干部考核评价存在的问题 目前，领导干部考核主要包括：干部日常考核、年度考核、干部任前考核、干部专项考核等。

实践中，主要存在以下问题。 1.考核内容比较笼统。

当前，对干部的考核主要从德、能、勤、绩、廉五方面进行考核。从考核内容的规定看，都比较原则和笼统，不够细化，缺乏量化的、可操作的、不以人的意志为转移的具体标准。

2.考核形式开展不均衡。缺乏对日常工作考核的积累，从干部管 理的角度看，忽视平时的动态考核，就不能及时掌握每个干部的工作绩效情况和思想变化过程，难以提出有针对性的干部管理的措施。

3.考核方法受传统方式的束缚。目前采用的考察方式，主要是民主测评和个别谈话，但这些方法偏重于对干部进行静态的考察，缺少实地的、动态的、跟踪的考察了解。

4.考评标准不够完善。在干部考核中，或多或少地存在着“五重五轻”问题。

即重汇报、轻实效，重眼前、轻长远，重显绩、轻潜绩，重程序、轻标准，重结果、轻分析。 5.考核结果的运用不够理想。

一是考核结果的反馈机制尚未完全形成，主要表现在考核结果不能及时反馈给被考核人。二是没有完全将考核结果与奖优罚劣结合起来，主要是干部考核与干部使用、干部先进评选及干部日常考核与干部专项考核等结合不够紧密，使考核的作用发挥不够明显。

二、建立健全干部考核工作机制 1.制定科学系统的干部实绩考核指标体系。根据工作职能，分别制定出不同的考核内容和指标体系。

在制定时应把握以下六个原则：一是全面性原则。考核内容要涉及干部思想、作风、工作能力等方面，要选择综合性强、涵盖面广的指标，既注重近期任务，又要考虑长远目标。

二是有针对性原则。要根据不同类别、不同岗位、不同层次的干部所履行职责的不同，提出不同的考核要求。

三是突 出重点原则。在建立考核指标时，在兼顾全局的同时，应根据职务和岗位的不同，注意点与面的结合，考虑指标的代表性，突出工作中的薄弱环节和重点、难点问题，不能片面求大求全。

四是定性与定量考核相结合的原则。对干部的绩效考核，能量化的要尽可能地量化，在考核目标体系设置上，采取分级分类细化、量化的方法，按照责任轻重、任务多少，设置考核指标，确定合理分值。

五是可比性原则。一方面，要具有一定的横向可比性，即不同部门干部绩效考核结果的可比性；另一方面，要具有纵向的可比性，即通过现任岗位干部与前任岗位干部绩效对比，以反映干部绩效的发展变化。

六是可操作性原则。干部绩效考核，各项制度规范必须严密、明确、具体，同时干部考核的内容、程序、方法及相关制度，又要避免过于繁琐，防止事无巨细，避免人为地复杂化，使之在实践中有较强的可操作性。

2.进一步完善考核方法。一是扩大范围，强化立体化考核。

既要搞好任职前等专项考核，又要搞好日常考核和年度考核，建立起长中短相结合的考察工作机制；既要坚持传统的民主推荐、民主测评、个别谈话等形式，也要积极探索社会评议干部、民意调查等办法；既要注重上级、同级、下级的评价，又要重视广大基层群众的反映。二是深入实际，进行动态考核。

要通过定期到单位了解情况、参与工作监督、实地察访、重大事项跟踪考察、参加民主生活会等形式，活化考察形式。三是增强干部考察工作透明度，充分落实群众的知 情权、参与权、选择权和监督权。

四是要改进民主测评的方法。要合理地确定民主测评的范围，防止范围过宽，也要避免范围过窄，不能全面客观地反映被测评人在群众中的威信和认可程度，使测评结果出现片面性。

对民主测评的结果，要认真、全面、客观地进行分析，不能盲目追求满意率，不能以票取人。五是要注意运用现代科学手段，使考核方法日趋多样化。

可以引进心理学、社会学、现代行政管理学、目标管理学的一些原则和思想，比如采用现代人才测评方法，情景模拟方法，以及采取公开竞争答辩方法等。运用计算机系统，利用现代数学、统计学等自然科学的一些成果，搞好考核信息的采集、传输和处理，加强统计监测和数据综合评估。

3.健全严格的考核工作制度。一是要健全考核工作程序和日常考核制度。

二是要建立干部考察责任制。组织部门在明确干部考察责、权、利的同时，还要拟订考察程序、要求、纪律。

三是要建立考核监督制度，进一步拓宽监督渠道。通过聘请绩效考核工作监督员，开通监督举报电话和信箱等多方位的监督，促使考核工作人员以及相关职能部门能严格遵守纪律，坚持考核程序，自觉做到公道正派，确保考核结果的真实性。

4.合理有效地运用考核结果。首先，把考核结果作为干部提拔任用和调整交流的重要依据。

只有把干部考核评价结果与干部的使用、奖励挂起钩来，考评体系的积极导向作用才能显示出来。在实际操作中，要把考核。

8.评价学生：定性评价和定量评价的区别

1、定量评价定量评价是采用数学的方法，收集和处理数据资料，对评价对象做出定量结果的价值判断，如：运用教育测量与统计的方法，模糊数学的方法等，对评价对象的特性用数值进行描述和判断。

定量评价强调数量计算，以教育测量为基础。它具有客观化、标准化、精确化、量化、简便化等鲜明的特征。

它在一定程序上满足了以选拔、甄别为主要目的的教育需求。但定量评价往往只关注可测性的品质与行为，处处、事事都要求量化，强调共性、稳定性和统一性，过分依赖纸笔测验形式，有些内容勉强量化后，只会流于形式，并不能对评价结果作出恰如其分的反映。

因而，它忽略了那些难以量化的重要品质与行为，忽视个性发展与多元标准，把丰富的个性心理发展和行为表现简单化为抽象的分数表征与数量计算。2、定性评价定性评价是不采用数学的方法，而是根据评价者对评价对象平时的表现、现实和状态或文献资料的观察和分析，直接对评价对象做出定性结论的价值判断，不如：评出等级、写出评语等。

定性评价是利用专家的知识、经验和判断通过记名表决进行评审和比较的评标方法。定性评价强调观察、分析、归纳与描述。

就应用于教育评价这一领域的现象而言，定性评价更加关注学生在“质”方面的发展，关注教育结果与教育目标之间的一致性；强调对学生的优缺点进行系统的调查，并对个体独特性做出“质”的分析与解释，是具有实质性内容的一种评价机制。因此，定性评价可以关注更广泛的教育目标及学习结果，强调关注现场和专业判断，对学生种种表现试图e799bee5baa6e79fa5e98193e59b9ee7ad9431333238663033做出具有教育学、心理学意义的解释与推论。

如果说定量评价关注“量”而走向抽象并且侧重定量描述，那么定性评价则关注“质”而走向具体并且侧重定性描述。因而，定性评价是更具有现代人本思想和发展性评价的理念。

但是，定性评价有时使评价结果模糊笼统，弹性较大，难以精确把握。

9.如何加强领导班子和领导干部考核评价工作

领导班子和领导干部考核评价工作是干部工作中的基础性工作，同时也是难点、热点工作。

十七届四中全会审议通过的《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》（以下简称《决定》），对领导班子和领导干部考核评价工作提出了明确的要求。李源潮部长在去年10月19日的《人民日报》上发表了《坚持民主公开竞争择优，推进干部人事制度改革》的文章，也对干部考核工作进行了详细的阐述，要求按照《决定》，重点解决好完善考核标准、优化考察办法、强化结果运用三个重点问题。

同时，中央一个《意见》三个《办法》的出台，更是涵盖了党政领导班子和领导干部考核评价的方方面面，构成了新形势下党政领导班子和领导干部考核评价的一整套制度体系，这对改进和完善干部考核评价工作，推进干部考核工作的科学化、民主化、制度化具有里程碑式的意义。如东县委高度重视干部考核工作，一直将其作为激发干部队伍活力、推动科学发展的动力源，在改进和完善领导班子及领导干部考核评价机制上进行过一定的探索和实践。

通过中央系列文件的学习，再回头审视我县的相关做法，有了不少新的感悟和更为深刻的认识，现从李源潮部长抛出的三个重点问题来谈点想法。一、如何完善考核标准？——紧扣科学发展主题，挥好考评指标这根“指挥棒”，实施正确而有力的“导”如何根据地方实际制定科学合理的考核内容和考核指标体系是考核工作的一个难点。

李源潮部长指出，要突出科学发展政绩，根据不同区域、不同层次、不同类型干部的特点，建立各有侧重、各具特色的考核内容和考核指标体系。所以，我认为考核内容中要至少涵盖三大指标，做到三个结合，凸显三种导向。

一要涵盖三大指标。考核指标的设置是否全面科学，直接关系到干部考核工作的成败，所以要本着李源潮部长提出的“于法周延、于事简便”的原则，强化指标的涵盖性、全面性、综合性和导向性。

经过多年的实践和探索，我县形成了一套于量化考核指标、民主测评指标和民意调查指标为一体的考核评价指标体系。这三大指标各有侧重、相互印证、融为一体，能较为科学和全面地评价到领导干部的方方面面。

量化考核指标以经济社会发展的实绩为重点，突出其综合效益和质量效应，内容还涵盖节能减排、环境保护、生态建设与耕地资源保护等可持续发展指标。民主测评指标以领导干部的德才为重点，分为德、能、勤、绩、廉、法等多个方面。

民意调查指标以群众满意度为重点，包括人居环境、社会安全感、就医上学、交通出行、社会风尚、基层民主政治建设等情况以及党政主要领导的工作作风、党务政务公开、职责履行、生活作风、廉洁自律等基层群众关注的热点问题。二要注重三个结合。

如何才能根据不同区域、不同层次、不同类型干部的特点，构建各有侧重、各具特色的考核内容和考核指标体系？我想这里至少要做到三个“结合”。第一，要与个性化指标相结合。

由于不同地区、不同层次的领导班子和不同岗位的领导干部工作职能和工作重点不尽相同，因此在量化考核中，除了设置共性化指标外，还要设置个性化指标。我县领导干部的个性化指标由领导班子与成员根据部门实际及自身工作职责自主确定，在严格审核、公示的基础上，最终形成年度工作指标。

第二，要与区域性指标相结合。可根据地方经济社会发展规划，结合各镇（区）区位特点和实际情况，制定区域性指标，区域性指标的完成情况可量化计入经济工作考核总分。

我县是个海洋大县，所以将发展海洋经济、海洋旅游业以及服务港口建设作为沿海各镇的区域性指标。第三，要与发展性指标相结合。

我县还结合各镇（区）人口、面积、工业增加值和各项社会事业发展现状等因素，在科学评价各镇（区）原有基础和经济实力的基础上，因地制宜地设置了各镇（区）的发展性目标，侧重考评各镇（区）在原有基础上的发展情况，并将增幅程度计入经济考核总分。发展性指标的设置，充分调动了各镇（区），特别是落后镇（区）工作的积极性，起到了很好的激励作用。

三要凸显三种导向。考评指标是根“指挥棒”，你怎么挥，就决定了干部怎么走，所以一定要慎重地挥好这根“指挥棒”，帮助领导干部树立正确的政绩观和发展观，实施正确而有力的“导”。

一是看显绩的同时更要看潜绩。我县干部考核不仅要看GDP指标、财政收入、应税销售、重点工程、重点项目这些“显绩”，而且还向领导干部的“潜绩”延伸，如就业岗位的提供、地方债务的化解、生态环境的建设、安全生产和教育卫生文化事业的发展等等。

二是看眼前的同时更要看长远。对于重大决策和重点工程建设，不但要看眼前产生了多大效益，还要看其决策的程序、方式是否规范和科学，群众的公认度、专家的认可度是否高，是否符合科学发展、可持续发展要求。

三是看局部的同时更要看大局。我县对于县级机关部门，特别是对具有行政审批职能的部门，既考核工作业绩，又将其服务全县大局情况纳入考核的范畴。

二、如何优化考察办法？——突出工作实绩，抓好量化考核和立体评议这两块“试金石”，实施全面而准确的“考”如何。