1.作为中层管理者有那些相关责任和义务

你好： 企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。

中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。 中层管理者的工作有三种境界：做经理、坐经理、作经理 1.做经理（打冲锋） “做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建分企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。

2.坐经理（做管理） “坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标下达任务，引导员工融入到企业团队中去。 3.作经理（树威信） “作经理”即作为分企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要分企业经理具体从事某项业务，你已可以作为该分企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。

以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。

大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，必须精通技术方面的基本操作知识。

一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任。

中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。

2.如何做一名合格的中层管理人员

一、要摆正自己所处的位置 人们常用皮鞋匠所用的工具来形容中层管理人员在一个部门中所处的位置，说中层管理人员就像皮匠钉皮鞋的那块铁板，上面有锤子随时会敲打着，下面还要靠一颗坚硬的铁杆支撑着，而中层管理人员就如同这块铁板一样在中间起着承上启下的作用。

这就是说，作为中层管理人员对上他们是下属，因为上面还有比他们级别更高的领导者，但中层管理人员因为工作关系，他们是最了解职工的思想动态，也最了解部门的生产经营情况的，他们每天与一线工人在一起，要比一些上级领导更早更快地掌握到一些关于生产经营方面的信息，中层管理人员要将这些信息尽早地真实地反馈给上级主要领导，起着下情上达的作用。对下他们又是领导者，但这个领导绝不是什么不得了的领导，只是在这一领域里，他们的技术略高于其他职工一点。

在员工面前一定要朴实、真诚，万不可摆出一副当官的架子来。这样下面的员工才肯顶力支撑着你。

同时，你要将上级的精神指示及时地传达到员工中间，带领你的员工走向新的幸福的彼岸。起着上情下达的作用。

对上要听从上级领导的统一指挥，对下要团结一切可以团结的力量，凝聚人心把工作搞好。这就是中层管理人员在部门中所处的位置。

摆正自己的位置，按要求有条不紊地开展工作，这是中层管理人员所必需做到的。 二、努力学习提高综合素质 人们常说，当领导的要管好三件事即管人、管事、管思想。

要想做好这三件事，前提就是要加强学习，否则你无法去管好人，管好事，更无法去做别人的思想工作。这里所说的学习，一是要加强政治理论的学习。

学好理论是坚定理想信念的重要途径。要认真学习马克思列宁主义毛泽东思想关于建设有中国特色社会主义理论体系，学会运用马克思主义立场、观点、方法准确把握我国的国情，准确把握改革发展实际，切实提高战略思维、创新思想、辩证思维能力。

二是要加强政策学习。准确、深刻领会上级和集团公司文件精神，全面、及时地把握有关政策，是我们做好工作的前提。

只有掌握了上级的大政方针，做起工作来才能把握正确的方向。三是要拓展自己的知识面。

如今的社会飞速发展，知识更新是相当的快，我们不懂得、不熟悉的东西越来越多，所以我们不能把自己的学习兴趣仅仅局限于自己的专业领域，而是要广泛学习经济、文化、社会、科技等方面的新知识，学习本职工作所需的各种知识。对于学习我们要做到真学、真懂、真信、真用，这样才能学以致用，才能紧跟时代步伐。

三、不断提高沟通协调的能力 在一个团队里我们时常可以感受到这个团队里的人每天工作总是那样的愉快，工作时总是充满热情，积极努力地去干好工作。因为这个团队里的所有员工都是领导都的追随着，而不是被领导者，我们会说，这样的团队一定有一个懂沟通、善于沟通的领导者。

而有的团队里员工却总是抱怨来抱怨去，工作没精打采，当一天和尚撞一天钟。这样的团队领导在工作时一定是忽视了与员工交流与沟通，员工就像没娘的孩子，工作起来自然没了动力。

当职工有情绪的时候你要主动和他沟通，职工没有情绪时你也要去和他沟通；当职工听从你的安排的时候你要与他沟通，职工不听从你安排的时候，你也要去与他沟通。沟通不是一件简单的小事，一个团队里少则八、九人，多则四、五十人甚至上百上千人，每一个人都有着不同的性格、爱好、习惯。

不是每一个人有了思想情绪都愿意与你诉说，也不是你想找谁沟通，谁都会愿意与你沟通的。能否实现有效的沟通，是中层管理人员应当具备的能力之一，在工作中怎样实现有效的沟通。

首先，中层管理人员要有亲和力，这个亲和力是指个人的魅力和原则性。亲和力是工作中的积累，是在工作中处理问题时始终站在公正的立场上去处理问题，从而赢得的员工对你的钦佩与赞同；这个亲和力来源于，在员工有困难的时候，这会站在员工的角度上去考虑问题，主动帮助员工解决工作或生活中的实际困难；这个亲和力更来源于，你每天与员工一起工作，有困难就上，有利益就让，与员工真心相对，把每一位员工当成自己的亲人。

中层管理人员有了一定的亲和力，还应当懂得善于倾听，倾听员工向你发来了一切信息甚至是向你所发的牢骚。只有这样员工才能与你真正的站在一起，把你当成自己的人，在工作中才能真心实意为团队出谋划策，这样的团队才更具凝聚力。

总之，作为中层管理人员，还应当加强个人的修养、理想信念、价值观以及工作技巧、应变能力等诸多方面的提高，在看问题和处理问题时要全方位，多角度地去思考问题，能够用自己的人格魅力去征服所有的下属。同时，又要让你的上级部门对你所带领的这支敢打硬仗，能打硬仗的团队俯首称臣。

此时的你已经是一名管理更加成熟、更加理性、更加游刃有余的中层管理人员了。

3.作为一个中层管理者,需要具备什么要的素质

根据中国培训网关于中层管理者素质的内容整理如下，希望能对楼主有帮助。知

统率：在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，使之愿意在其组织和指挥下完成工作的能力。他需要中层能够赢得员工信任、具有较强的组织能力、能够面对危机迅速作出决策、同时要具有震慑力。

执行：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格道规范的管理行为，高效率地实施计划、取得成果的能力。他要求领导具有组织理解力、

重视可操作性，善于预见障碍并坚定推进，同时有较高的工作成效。

指导与监控：对下属的工作提供指导与支持版，促使其能力提升；对布置给下属的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。

沟通协调：妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。

激励：激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。

识人用人：识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，使其最大限度地发挥作用，实现团队与权成员共同成长。

专业化：对本专业领域的发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，能做本专业的“专家”。

4.一个中层管理者应当具备的素质

管理方面的问题没有标准答案，要依据企业实际情况来寻找答案。

以下关于中层管理者应当具备的素质仅供参考：中层管理者已经可以被称为战术管理者，其主要职责就是将组织内部的资源有效结合，合理计划，协调组织，制定进度，分配权责，流程控制，基层管理以最后达到公司的目标。做为中层管理者，应当具备的素质有：1.正确的角色定位，做为中层管理，要对自己的职位有一个非常清晰的定位。

理性化，结合企业架构来认清自己的权责对企业的意义所在，这样才能有效的进行管理经营。2. 内部创新的能力，这个能力要求中层管理者能够概念化思考，逻辑判断，合理规划，依靠自己的能力与判断力，在企业内部做出产品创新，服务创新，流程创新等，对企业竞争力实现改变。

3. 决策规划能力，企业发展愿景，中层往往要制定出目标现实化的规划方案。所以，规划能力非常重要。

4.执行力，对战略意图以及规划，有效的贯彻执行。5. 领导力，判断力，中层往往要面临直接的市场竞争，客户沟通与其他内外情景，要独自决定判断，因此，判断能力常常影响大局。

6.沟通能力，与高层，与客户，与公司内部其他职能部门，与基层等 7. 教导力、培养力，授人以鱼不如授人以渔，中层要擅于培养所属员工，实现其成长，也可以摆脱焦头烂额亲力亲为的低效模式，提高团队默契与效率。8.对细节的掌控，企业对细节的追求就是其成功的基石，必须务实，掌控细节，实现质化改变。

5.如何做好一个中层管理者

中层管理者在企业里起着承上启下的作用，是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。

中层干部都有一定的专业技能，都具备责任心和主人翁精神，然而，很多中层干部的管理水平较弱，导致整个公司管理水平低下，突出表现在以下几个方面：一是向下错位，忙于具体事务，成为一个大办事员。有些中层干部不懂得如何激励与授权，事无巨细，大包大揽，干了员工应做的工作，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动；不仅易造成下属有依赖感，使下属不能充分发挥积极性与创造性，同时员工也得不到锻炼，技能难以提高；有时还使员工无所事事，没有进取心，只会机械地操作。

中层干部单打独斗，团队整体执行能力就偏弱，使整个团队的工作质量和工作效率不高。中层干部忙于具体事务，本该中层做的规划、计划、总结等就交给了分管领导，分管领导就不得不成为部门经理，导致整个公司角色错位。

二是规划能力偏弱，公司经营决策和领导意图不能有效地得到贯彻执行。有些中层领导计划能力不够，走一步看一步，做到哪里算哪里，工作重点不明确；总结能力不够，不能针对实际情况，及时修正整体工作方向。

三是思想僵化，没有创新意识。有些中层干部的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我无关。

很多问题视而不见，不能发现问题，更不能解决问题。问起来，过去一直是这么做的，现在还是这么做好像没什么不对，最后，习惯成自然。

四是固步自封，没有学习意识。有的中层干部不能正确自我认知，认为在这个岗位上我专业技能最强，好像这个位置就非我莫属；有的干部学习意识淡薄，不知道外面的世界已发生的变化，不知道外面的技术水平已经提高、技术标准已经更新，例如粗铜分析的国家标准早就有1995年版本，而我们还在使用1985年版本，整整落后了十年；有的干部自认为还不错，自我感觉良好，不知道过去曾经是徒弟的竞争对手，如今无论是规模上，还是在管理水平、操作水平上，都已经远远超过了我们。

不愿学习，羞于请教，得过且过的思想比较严重。 五是有些中层干部做老好人，不能坚持原则，不敢得罪人，有问题当面不讲背后嘀咕。

中层管理干部不同于一般员工，我们素质的高低会在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工作习惯。

如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，言出必行、主动创新、全力以赴，具有务实并且积极的态度。中层管理人员是组织机构里的中坚力量，兼有下属和领导者的双重身份。

作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。管理者不是天生的，我们可能因为学历高、资格老而升迁，也可能因为优越的技术水准、良好的人际关系而升迁，更可能因为某次功劳、某人提拔而升迁。

然而，中层管理人员不再是技术顾问，也不容靠自己的能力和条件独善其身，而必须扮演领导者的角色，担负起团队绩效的责任。也就是说担任中层领导的起因并不能保证胜任中层领导的职务与工作。

这就是为什么大多数的优秀员工在升任中层后，不能适应角色及任务的原因。管理学上有一个著名的彼得原理告诉我们：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

那么，怎么才能成为一个真正称职的中层管理人员呢？应做到以下几点：第一，做好角色定位对高层而言，中层管理者要做到：一是服从者。作为高层管理者的下属，中层首先要做到的是服从。

而服从意味着对企业价值观的认同和对高层的信任。二是执行者。

中层的一个重要职责就是把高层的决策化为执行力。将决策层的思想不折不扣地传递下去，把决策层的决定不折不扣地执行下去，是中层义不容辞的责任。

三是协助者。企业中无论高层、中层还是基层，都是为了一个共同的目标而努力，因此，中层对高层而言，也是重要的协助者。

对下属而言，中层管理者要做到：一是计划者。将高层的要求化为切实可行的工作计划。

二是指挥者。指挥下属各负其责，对计划进行实施。

三是监督者。在计划实施过程中进行必要的监督，确保计划正确实施。

四是激励者。通过对下属的培训与激励，使其在工作中成长并感受到快乐。

作为一个部门的主管，必须清楚地意识到培养下属成长是管理人员的天职，培养下属有利于提高绩效。第二，提升管理技能中层管理者要做好自己的角色定位，履行好自己的职责，必须以一定的能力为基础。

这些能力大致可以分为三类：一是业务技能。每一个岗位都有它所要求的基本业务知识、技能，要做好管理者，就必须对此深入了解。

二是概括技能。对于工作不断出现的各种问题，管理者必须有理性的思考、分析、判断和决策能力。

三是人力资源管理能力。如何把合适的人放在合适的岗位上，通过对员工进行激励和培训，调动员工的积极性，使其能愉快地做事，是管理者必须具备。

6.如何做好一个中层管理人员

中层管理者是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者，在企业里既是领导又是下属的角色。

那么如何当好中层管理者呢？ 作为中层管理者，即要按部就班严格执行领导的决策，又要灵活机动地调整局部战术，制定相应计划，并组织实施。即要行使上传下达的管理职能，还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。

作为中层管理者，我们的确拥有自己独特的优势和特长，毕竟我们都是从零开始，从基层做起来的。但是，我们中间的好多同仁，在走上管理职位以后，却出现了一些问题： 过分忙碌，整天忙的焦头烂额疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励与授权下属。

这样易造成下属有依赖感，不能充分发挥下属的积极性和创造性。 没有主见，被上级领导的命令与指示牵着鼻子走，在自己的工作中失去了方向。

其实，有时上级领导也不一定完全了解实际情况，领会上级的指示，应有自己的主见，这样，任务也许会完成的更好些。 心胸狭隘，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种相互合作、互相信任的气氛；还有一些同仁因为一件事与他人意见不合，或者与他人发生了工作上的争执，这位主管马上就会把这个人打入冷宫，说别人不支持他的工作，这样下属就会远离你，给公司造成优秀人才的流失。

作为领导要有宽广的胸怀，我们不去推过揽功，敢于承担责任，善于有功大家分享，充分认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，这样我们会做的更好。 有些中层管理人员不顾企业利益，将工作利益偏移到部门利益和为人处事上。

他们常常视部门职责于不顾，利用他们身为领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级部门的协调和部门利益的沟通，假公济私、左右逢源、拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过、敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在上级领导和其他人面前搬弄事非，散布遥言。

他们习惯于将自己的“职责范围”视为“权力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响了企业的有序发展，成为企业的“绊脚石”。

7.如何做好一名中层管理人员的工作

管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。

作一个合格的管理人员是难的，对企业的中层管理人员，由于其地位的特殊性，要合格，似乎是难于上青天了。 然而为了企业的发展，蜀道再难，也还是要上的。

但是，路在何方？也许这句管理名言会给我们一点启示：高层管理者，做正确的事 ；中层管理者，正确的做事；执行层人员，把事做正确。中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。

那么，如何把事情做正确呢？我们可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变；技能和素质的改变；时间运用方式的改变；价值观的改变。

这些都没错，但规矩太多了，就让人无所适从，就如同如果我们吃饭一味讲求科学饮食 ，最后就只有骨瘦如柴的份儿了。所以，我弄斧到班门，简单地从以下四个方面谈谈，希望能够有所裨益。

1、找准自己的定位，界定好自己的职责。 管理者应该扮演的角色是什么？我们可以引经据典或者凭我们的直觉，说得天花乱坠，唾沫四溅。

但管理者首先应该是榜样。管理者自身的行为，不仅影响着自身的工作效率，而且对下属起着潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。

我们总是抱怨属下是如何的顽劣，如何的缺乏创新意识。

但是我们从来没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在那里？强将手下无弱兵，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么？关键就在于，我们当领导的。不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。

一位老总说过这样一句话，我公司的员工都是好员工，没有员工们的任劳任怨，就不可能有公司的今天。在管理学的论述中，也这样讲到：只有不称职的领导，没有不称职的员工。

中层管理者人员，对下，代表公司，对上，代表员工，当公司出现沟通代沟、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我们应该扮演的角色--榜样。语言的苍白无力决定了身教总是胜于言传的。

鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则，率先垂范。 其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。

我总认为，制度的建立应该是一个从下到上，再从上到下的过程，是一个从群众中来再到群众中去的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者，实践者和检验者。

中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和完善者。当一项制度推出后石沉大海了，中层管理人员对该制度的可行性不闻不问，不置可否，那么，他就应该是不称职的，属于在其位不谋其政，这样就会出现制度和操作两张皮的现象。

上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理人员责无旁贷。 2、把握好管理的原则，补充足管理的营养 很多企业管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。

这说明，企业经营者来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。

但关注过程的前提是：关注结果。我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。

很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳，似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的业绩提高了多少，而是他多么地不分昼夜，多么地废寝忘食。马不停蹄是好的，可如果你在狂奔的时候南辕北辙了，还是好的吗？所以，中层管理人员时时刻刻应当挂在心头的问题是：我的业绩呢？在合理合法的范围内，我们是不是可以说，业绩是根本，其他均为次。

企业需要的是运筹帷幄决胜千里的将军，不是管家婆。虽然，一个团队元帅只有一个，但是，我们每一个管理者却可以像元帅一样思考，像士兵一样做事。

实践是最严厉的老师和最苛刻的裁判，能够走上管理岗位的人，肯定都是经历过惊涛骇浪的，是实践筛选出的弄潮儿。但是，我们还是应该积极学习相关的理论知识的。

大家都知道，坐而论道不如起而行；我们也清楚，纸上得来终觉浅，绝知此事须躬行，更相信大道无术。但是，理论是来自于实践并用于指导实践的，是前人们实践经验的结晶。

限于每个公司的实际情况不同，它不会直接教给你怎样做，但是它会间接教会你如何想。我想，这就够了。