1.【举例说明企业组织结构形式有哪些

1、直线职能结构 特点： 1）按照机能和管理职能划分部门和设置机构，实行专业分工，但由厂长统一指挥； 2）把企业的管理机构和人员分成两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员，其中，直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有相应的决定权，对其所属下级有指挥和命令的权力，对自己所管工作负全部责任，而职能机构及其人员则是直线指挥人员的参谋，对下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导；、3）决策权集中于最高层. 2、事业部结构：目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构. 特点：把企业的生产经营活动，按产品或地区建立事业部，每个事业部都是一个利润中心，在总公司领导下，实行独立核算，自负盈亏，每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的权力.这种组织结构形式按照政策制定与行政管理分开的原则，总公司只保留预算，重要人事任免和方针战略等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放.各事业部有充分的主动性和自主权. 3、模拟分权结构：模仿事业部结构的形式进行分权，它与事业部结构的重要差别： （1）这种结构的组成单元不是真正的事业部，实际上是生产阶段； （2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场； （3）这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段出现障碍. 4、矩阵结构：在管理上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导系统的组织结构，称之为矩阵式组织结构. 特点： （1）条块结合，每个成员既受纵向领导，又有横向关系； （2）组织固定，人员更换.在完成任务过程中，不是把项目（产品）从一个部门转移到另一个部门，而是不断变更人员.每一专门小组的负责人直接向企业主要行政负责人负责.项目完成后，项目组织即行撤销. 5、委员会组织：一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人. 按时间分：一种是临时委员会，它是为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散； 另一种是常设委员会，它促进协调沟通与合作.行使制定和执行重大决策的职能. 按职权分：一种是直线式，如董事会，它的决策要求下属必须执行； 另一种是参谋式的，它为直线人员提供咨询建议和方案. 还可分为：正式的和非正式的.凡是属于组织结构的一个组成部分，并授予特定的责任和职权的委员会为正式的，反之，为非正式的委员会. 委员会随处可见，几乎各级组织都存在着这样或那样的委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等等.。

2.公司组织机构情况

注册资金10万，申请一般纳税人资格是比较难哦，虽然注册资金和一般纳税人没有必然联系，但10万的注册资金，达到年生成100万，还是有困难的。

1。公司的经营情况 生成什么东西，材料是什么，年生成量多大，职工多少人，厂房多少，是租的还是自己的等等。

主要是要把自己的生成能力、销售能力达到100万这标准上靠。 2。

组织结构 公司法人是谁？投入资本多少，股份公司的还要把出资情况说明，各部门的负责人员（主要是管理部门的，如经理、董事长等），然后介绍财务（主要说明财务能分开核算、核算清楚，有会计、出纳，使用什么软件） 3。 生产能力如何 这在第1点 4。

财务的会计核算情况 这在第2点 5。公司的注册资金及经营资金情况 这在第2点 6。

银行帐户情况 把所有的银行账户、账户全部列表 7。销售收入情况 这主要把销售量达到100万/年这标准突出 8。

纳税申报和实际缴税情况 这按你实际情况。

3.企业组织架构的介绍

企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

4.公司组织架构怎么写

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原发布者：管理资源吧

公司组织系统架构1.组织架构示意图（1-2）2.各职能部门说明.1.1组织架构示意图（图1）公司整体架构图.1.2组织架构示意图（图2）公司营销部架构图.2.职能部门说明董事会（总裁办）由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。.2.1董事会职能1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品3、向董事会提出经营预算和费用预算4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展5、塑造企业形象6、决定广告基调，指导广告战略7、代表企业对外开展公关活动8、按既定e799bee5baa6e997aee7ad94e58685e5aeb931333433623133模式管理企业9、建立和完善企业的工作程序和规章制度10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询13、保证企业的安全14、保证企业的运作合法性15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划16、保证员工和客人在企业内的安全.2.2总经理1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议2、组织实施公司年度经营计划和投资方案3、拟订公司内部管理机构设置方案4、制定公司的具体规章5、拟订公司的基本管理制度6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员8、公司章程和董事会授予

5.企业基本情况怎么填写

一、企业基本概况： 1、企业名称及坐落位置（所处区域优势）； 2、创立时间；所从事行业、生产营销组织模式一体化状况描述； 3、企业占地面积； 4、主要产品名称、规格、系列； 5、目前投资规模（万元）； 6、主要产品生产规模能力（产品计量单位）； 7、年产值、创税、创利、销售收入、产销率； 8、目前劳动用工人数及构成情况； 二、企业发展状况： 1、本企业及产品在行业中的地位、产业导向、市场份额、营销体系运作模式； 2、产品生产工艺技术装备水平、产品技术路线、产品质量水平、特色等； 3、产品获奖称号和企业殊荣信誉情况； 4、企业产品营销组成的网络体系及主要销售区域； 5、当前产品技术升级转型、技术改造、技术合作创新及在建项目发展推进情况； 6、企业经营集约化、产品流程化、资源利用开发进展和方向； 7、企业在“十二五”期间拟壮大发展的预期重大项目及投资建设进展情况； 8、企业近年经营增长率； 9、企业文化理念、团队素质结构，企业管理机制规范化状况； 10、企业产品技术项目合作意向等。

三、企业（公司）联系电话： 邮箱： 扩展资料： 企业介绍书就是将企业法人的成立、性质、经营范围、组织机构、管理经营特色向社会予以介绍以扩大企业影响所使用的一种商务文书。企业介绍书是一种商务专业文书，是为了向社会介绍企业情况所采用的一种文书。

有限责任公司，简称有限公司，中国的有限责任公司是指根据《中华人民共和国公司登记管理条例》规定登记注册，由五十个以下的股东出资设立，每个股东以其所认缴的出资额为限对公司承担有限责任，公司法人以其全部资产对公司债务承担全部责任的经济组织。有限责任公司包括国有独资公司以及其他有限责任公司。

6.简述业务部门的组织机构划分和设置的方法

直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

设置的方法： 第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动；设置的组织机构具有一定时期的稳定性；能将旧的机构平稳过渡到新的机构。 人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。

稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“ 三适”： 适应：是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。 适时：企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间；是否在恰当的时机里进行调整或优化；是否在适当的提前量（相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等）下进行。

适才：是否有合适的人员或机构来优化调整；是否能广泛发现能为公司所用的人才；是否能最大限度发挥现有人才的作用；是否发掘现有人才的潜力。 第二，要分工清晰，有利考核与协调。

第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。 扩展资料： 在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。

一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统： ⒈决策子系统 组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。

⒉指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。 行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。

指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。 ⒊参谋-职能子系统 参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。

各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。

⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统 决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。 指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。

反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。

执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。

执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。 参考资料来源：百度百科-组织架构。