划小核算单元稿件

1.关于划小核算单位的工作总结

强调责任心与管理的重要。

没有范文。

以下供参考，

主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。

工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。

所以应该写好几点：

1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事

3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了

4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识

5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：

总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。

总结的基本要求

1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。

2.成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。

3.经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。

总结的注意事项：

1.一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。

2.条理要清楚。语句通顺，容易理解。

3.要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。

总结的基本格式：

1、标题

2、正文

开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。

主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。

结尾：分析问题，明确方向。

3、落款

署名与日期。

2.划小核算单元又有哪些要点

按照“划小核算单元”的思路，廊坊局还先后实施了邮政营业网点和储蓄网点的单点核算，各专业及七个经营部门内部的部室、班组核算，县局支撑部门损益单独核算，在函件、速递、物流等专业，探讨开展了按业务核算、按客户核算等新的举措，实现了损益核算的“横向到边，纵向到底”。

同时，廊坊局建立起核算数据的归集和通报制度，并按现代管理要求，引入了“总收入贡献率、成本费用收入率、百元收入业务费支出、资产收益率”等指标，引导各部门关注效益，促进了经济运行质量的提高。从以上描述，我们可以看出：单点损益核算就是划小核算单元，实施了营业网点和储蓄网点为损益核算的一种精细化考核办法。

3.划小核算单元又有哪些要点

4.企业为什么不断划小、划细核算单元

企业不断划小，划细核算单元，其实是为了应对经营的变化：

1、产品多样化：需要把不同产品作为一个衡量经营绩效的单位。

2、企业国际化：各分支机构的经营绩效区别核算，以利决策取舍。

3、市场区隔化：分别计算性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。

4、分支机构更多

5、权责明确化

6、奖惩合理化：根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，能够合理地奖励员工

不仅要在整体上要一体化，集团化，内部交易化。而且更需在对外上要划小划细核算单元，只有如此，集团才能精细化运作

那么为什么要核算单元最小化，我们发现因为产品多元化，企业国际化，市场区隔化，分支机构越来越多，职责越来越明确，奖惩需要越来越合理化的一个客观的需要。我们发现，不仅要整体上面一体化，集团化，内部交易化，而且对外，对内也需要划小、划细核算单元，惟有如此，集团才可以精细化运营，每一个个体，它的努力与否，都会得到较及时的评价和反馈，较准确的响应，做大集团大，内部不损耗。

一个集团内部频繁地进行内部交易，而每次内部交易都是亏损的，这个集团时间长了以后，就会内部崩溃，因为它的每次内部交易都是亏损的，只有集团的每次内部交易是赚钱的，集团才会持续纳入负熵，持续前进。如果集团的每次内部交易是亏损的，集团就会越来越混乱，它的熵值会越来越高，最后会混乱而死。

何时内部交易是赚钱的或亏损的，比如用人单位向人力资源部要求你给我招个人，如果人力资源部招来的人素质较低，招来的人消耗较大，远远高过社会上找个猎头公司猎进来的综合费用的话，那么这次内部交易就是亏损的。反过来说，相反，如果人力资源部门为用人单位招来的这个人又快，素质又好，又比外部猎头公司的综合费用要低的话，那这次内部交易就是赚钱的。

事实上一个企业里面，每时每刻都会发生着成千上百次内部交易，如果按一年来计的话，一个超级集团，一个国际化集团里面不晓得要进行多少次内部交易，如果每次内部交易都是亏损的，这个带来的窟窿就是无限巨大。尽管我们这么提倡，但是我们必须要知道，在任何一个集团里面，都不可能做到每次内部交易为正，只能追求总体为正的内部交易，多过总体为负的内部交易，或者说总体所创造的价值，大过可以覆盖内部交易所带来的损耗，数量上未必大，但是你总体创造价值，至少应该是大的。

这就带来一个思考，在何时集团管控就是正面的、革命的，就是总的来说，通过母公司调配，来回吆喝，来回调动价值，通过一系列的运作所创造的价值，抵过了因它的集中化、行政化指挥，粗暴的命令，任何集团再精巧的指挥，再个性化的政策，具体到个体公司来看的话，一定是粗暴的，他会带来损耗，只有一个集团统一的指挥调度所产生的价值，大于等于它带来的粗暴的损失的时候，这个集团管控才是合理的，否则它就是反动的，最终这个系统会崩溃，它里面有个临界点。